Анализ рисков в бизнес-планировании

/ ...

ОГЛАВЛЕНИЕ


Введение..................................................................................................................3
Глава 1. Теоретические аспекты управления рисками
1.1 Понятие рисков и управление рисками. Приемы и методы
управления рисками......................................................................................5
1.2 Процесс управления рисками на предприятии....................................11
Глава 2. Анализ рисков в деятельности предприятия (на примере АО «Элтеза» филиал «КЭТЗ»)
2.1 Общая характеристика предприятия ................................................20
2.2 Анализ рисков бизнес-плана АО "Элтеза"......................................28
Заключение...........................................................................................................32
Список использованных источников..............................................................35

ВВЕДЕНИЕ

При принятии решений очень важно помнить о том, что бесплатный сыр бывает только в мышеловке. Если кто-то предлагает вам выгоду значительно выше среднего уровня, скорее всего, получение этой выгоды будет сопряжено с риском выше среднего уровня. То есть вероятность получения этой выгоды невелика.
Но, с другой стороны, есть и другая поговорка: кто не рискует, тот не пьет шампанского. Если выбирать решения с минимальным уровнем риска, потенциальная выгода также будет минимальна. Вычисление оптимального соотношения уровня риска и уровня потенциальной выгоды – дело совсем не простое. Не случайно, поиск такой золотой середины в бизнесе – это один из ключевых профессиональных навыков топ-менеджеров. Это то, за что им платят огромные деньги.
С этой областью риск менеджмента связан интере сный инструмент стратегического менеджмента, который называется
Это, кстати, инструмент из арсенала топ-менеджеров. Цель этого инструмента – превратить бизнес риски в конкурентные преимущества компании.
Любой вид бизнеса непрерывно связан с какой-либо угрозой материальных утрат. И для того, чтобы уберечься от подобного явления и эффективно справиться с финансовыми трудностями, следует заранее ознакомиться со всеми их видами и особенностями.
Риски условно можно подразделить на две группы. Первая – риски, которым подвержены буквально все коммерческие структуры, даже самые новые и маленькие по объему производства. К этой группе можно отнести инфляционные, кредитные и налоговые риски. Вторая группа включает в себя наиболее «экзотичные» виды рисков, напрямую связанные с расширение производства. Это валютный риск, процентный, инвестиционный и депозитный.
Риск инфляционный подразумевает под собой вероятность обесценивания реальной стоимости финансовых активов, а также планируемого дохода от выполнения разнообразных сделок, что происходит вследствие ежегодного роста инфляции. Для того, чтобы свести к минимуму подобную угрозу, разработайте правильную программу по управлению финансовыми активами. К примеру, можете использовать свободно конвертируемую валюту, которую можно легко перевести в любое удобное время в национальную денежную единицу.
Актуальность темы работы связана с необходимостью анализа рисков, которые могут сопровождать реализацию бизнес-плана. Учет рисков помогает заранее подготовиться к их возникновению и предварительно разработать меры по их предотвращению.
Объектом исследования является АО «Элтеза» и его филиал «КЭТЗ».
Предметом исследования изучить анализ возможных рисков бизнес-плана предприятия АО «Элтеза».
Цель работы является изучения теоретических аспектов управления рисками и анализ бизнес-плана АО «Элтеза» на предмет возникновения рисков.
Задачи работы:
- рассмотреть понятие рисков, приняты и методы управления ими;
- изучить процесс управления рисками на предприятии;
- дать общую характеристику предприятия АО «Элтеза»:
- провести анализ рисков бизнес-плана АО «Элтеза».
Методы исследования: анализ, обобщение, сравнение, синтез, документальный метод.
Информационными источниками для написания работы получаемы труды ученых и авторов учебников по теме исследования, таких как Глухов В.В., Бахрамов Ю.М., Клейнер Г.Б., Ковалев В.В., Ефимова О.В. и др.
Структура курсовой работы представлена введением, двумя главами, заключением и список использованных источников

Если мы будем бояться переезда, избегать переезда как слишком рискованного мероприятия, наши жилищные условия никогда не улучшатся!Риск как вероятностьНо самым интересным, пожалуй, является третий вид управления рисками, потому что он позволяет нам меньше ошибаться за счет сведения к минимуму статистической возможности ошибки, как это сделал наш гениальный прогульщик из анекдота, приведенного в начале статьи.Какова вероятность того, что монетка, падая, встанет на ребро? Она близка к нулю. Именно такую вероятность он и оставил варианту посещения школы. Как этим приемом пользоваться в бизнесе?Чаще всего управлением рисками за счет управления вероятностью наступления риска пользуются продавцы. Вы замечали, что они обычно предлагают вам выбор из двух, устраивающих продавца, а не вас, вариантов? Когда вам предлагают купить сегодня подешевле, или завтра подороже, снимается вопрос о том, нужен ли этот товар вам вообще. Продавцы поступают точно так же, как и школьник-прогульщик. У вас есть вероятность избежать Подумайте, как вы можете использовать этот инструмент в вашей работе. Есть ли задачи, подбор альтернатив решения которых находится в зоне вашей ответственности? Как вы подбираете эти альтернативы?Используете ли вы этот инструмент в личной жизни? Помню, однажды, после прохождения корпоративного тренинга по продажам, где меня обучали этому методу постановки альтернатив, я вернулась домой. За столом сидели моя мама и пятилетняя дочка. Дочка очень хотела, чтобы бабушка с ней во что-нибудь поиграла. И она задала бабушке следующий вопрос: «Ты будешь играть в лото или в карты?». Заметьте, она не спросила «Бабушка, ты поиграешь со мной?». Правильной постановкой вопроса пятилетняя девочка минимизировала риск отказа бабушки! И тогда я подумала: «Сколько мы там заплатили за этот продвинутый тренинг?» [ 21, с.112].Конечно же, просчет вероятности риска – это область статистики, сложная и точная наука. В этой статье я не ставила перед собой задачи описания сложных научных методик. Я постаралась нарисовать общую картину науки об управлении рисками и акцентировать ваше внимание на ее огромной полезности для каждого из нас.Итак, риск менеджмент – это наука, которая включает три основных направления:- риск как опасность,- риск как возможность,-риск как неопределенность.В любой сфере деятельности человека присутствуют риски. Это могут быть риски политические, экологические, экономические и множество других. В ходе осуществления финансово-хозяйственной деятельности предприятия неизбежно возникают рисковые ситуации. Природа риска обусловлена неоднозначностью будущих событий [1, с. 118]. Любая хозяйственная операция, любое принимаемое решение предпринимателя сопровождается угрозой возникновения риска, что влечет за собой угрозу потери прибыли, имущества и может грозить банкротством предприятия. Именно поэтому тема управления рисками является актуальной на сегодняшний день - независимо от изменений внешней и внутренней среды, всевозможных факторов, провоцирующих появление рисков, ими необходимо управлять для успешного достижения целей. Процесс управления рисками происходит на каждом предприятии, но существует определенная разница: одни предприятия оценивают результаты и последствия наступления рисковой ситуации, а другие постоянно отслеживают риски и управляют ими. Второй способ можно назвать риск-менеджментом и он является предпочтительным, так как предприятие может при выявлении риска минимизировать его, либо отказаться совсем, что позволяет уменьшить затраты предприятия. Процесс управления рисками является многоступенчатым и сложным. На первом этапе проводится диагностика рисков: на предприятии выявляются основные виды рисков, присущие данному виду и сфере деятельности. Существует два подхода к идентификации рисков: консервативный и прогрессивный.  Консервативный подход означает проведение идентификации рисков раз в год или при необходимости. Обычно при применении такого метода определение или оценка рисков проводятся после наступления события, которое привело к убыткам. Инвестиции в риск-менеджмент не приносят должного результата, так как управление рисками не является неотъемлемой частью процесса принятия решения. Руководители многих предприятий не считают, что необходимо формировать систему управления рисками, так как они смогут легко преодолеть возможные рисковые ситуации. При этом не представляя себе масштабов и опасности наступления какого-либо рискового события, они не только не систематизируют риски, но и не считают нужным защититься от них. При прогрессивном подходе предусматривается непрерывный процесс выявления рисков, в котором участвуют все сотрудники предприятия, руководство осуществляет необходимую координацию. Таким образом, процесс выявления рисков можно разделить на две стадии. Вначале происходит ознакомление с общей картиной деятельности предприятия: выявляются отделы, наиболее подверженные рискам, и идентифицируются наиболее существенные риски. Затем анализируются подразделения и виды рисков, которые присущи их деятельности. Например, для производственного подразделения существенным риском может быть производственный брак, недопоставка комплектующих материалов. Существует несколько методов диагностики рисков: анкетирование, интервьюирование, экспертная оценка, аудит рисков. Анкетирование обычно проводится на начальных этапах диагностики рисков. Преимуществом анкетирования является анонимность. Выборка респондентов может быть ограничена как отдельным структурным подразделением, так и может включать сотрудников всего предприятия. По итогам анкетирования риск-менеджеры поводят анализ полученных данных и формируют группы оценки рисков, осуществляют ранжирование, выбирают наиболее значимые риски. Интервьюирование  заключается в личном общении с сотрудниками предприятия, что позволяет более точно оценить природу риска и сэкономить время при заключительном анализе и консолидации результатов. В случаях, когда невозможно или затруднительно провести наиболее точный математический расчет вероятности риска, будет правильным в процессе интервью задать рамки возможных ответов, например вероятная возможность изменений законодательства – 5-15%. В ходе интервью можно получить необходимую информацию о сбоях в системе внутреннего контроля, недостатках в работе отдельных служб, причинах, заставивших сотрудника принять какое-либо решение. После выявления проблем руководством принимаются меры в организации бизнес-процессов, ротации кадров, по изменению процедуры документооборота и т.д. Данный метод подходит для выявления рисков в отдельном подразделении или на небольшом предприятии, когда можно ограничиться незначительным количеством анкетируемых, или при повторной диагностике. Анализ полученных результатов проводится аналогично анализу в процессе анкетирования. Методом экспертной оценки пользуются для анализа конкретных бизнес-проектов. Лучше проводить опрос нескольких внутренних и, при  необходимости, внешних экспертов, поскольку оценка вероятности наступления рискового события отчасти субъективна. Для более успешного выявления рисков необходимо привлекать профильных экспертов, поскольку привлечение специалистов, знающих специфику конкретной отрасли, защитит предприятие от того, что отдельные операционные риски не будут учтены. Суть риск-аудита состоит в получении информации о фактическом положении дел на основе данных проверок, ревизий, анализа. Использование данного метода предусматривает оценку уже существующих процедур риск-менеджмента. Риск-аудит позволяет выявить сильные и слабые стороны процедур контроля, направления их развития. Этот способ считается весьма эффективным. После диагностики рисков проводится оценка рисков, которая может быть проведена в двух формах: качественной и количественной. Для количественной оценки используются множественные статистические методы, имитационные модели, сценарные анализы. Например, для оценки финансовых рисков используется расчет рисковой стоимости и имитационное моделирование (метод Монте-Карло). Необходимо отметить, что интервалы для таблиц определяются риск-менеджерами, исходя из целей оценки, и могут быть равно распределенными или ассиметричными (когда большее внимание нужно уделить более вероятным и существенным или менее вероятным и менее значимым по размеру ущерба рискам) [18, с.25].Следует учесть, что качественная оценка является менее точным и надежным, но более простым способом оценки риска. Поэтому предпочтительнее использовать количественную оценку риска или совмещать два способа. Далее проводится определение толерантности к рискам, то есть определение допустимого размера рисков, к которому предприятие готово на данном этапе развития. Как правило, уровень толерантности определяется как наибольший уровень риска, который предприятие готово понести в настоящее время. Наиболее простым и приемлемым методом анализа рисков является SWOT-анализ, предполагающий выявление сильных и слабых сторон предприятия, угроз и возможностей и установление связей между ними для формирования  внутреннего контроля и выявления возможностей для развития предприятия.  SWOT-анализ получил название вследствие соединения первых букв следующих слов: сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities), угрозы (threats). После составления списка сильных и слабых сторон предприятия, угроз и возможностей происходит установление связей между ними с помощью формирования матрицы SWOT. После анализа матрицы разрабатываются стратегии предприятия. Необходимо помнить, что возможность и угрозы взаимообратны, таким образом, неиспользованная возможность может стать угрозой, при использовании конкурентом, либо наоборот, предотвращенная угроза может создать на предприятии дополнительную сильную сторону в случае, если конкуренты не предотвратили такую же угрозу. Рассмотрим SWOT-матрицу для условного предприятия «Х», предоставляющего услуги населению. Для российского рынка услуг характерны высокий уровень неопределенности и рисков, значительные колебания цен, проявление кризисных явлений [2, с. 65]. В условиях недостатка исходной информации данный метод является одним из наиболее приемлемых. Таким образом, главной целью предприятия является расширение занимаемой позиции на рынке услуг путем разработки более эффективной стратегии. Исследование особенностей поведения потребителей и производителей услуг способствует совершенствованию механизма управления рисками и уменьшению числа возможных негативных последствий [4, с. 71].  Стратегия предприятия заключается в предоставлении услуг более высокого качества, снижении цен на услуги, уменьшении времени обслуживания, расширении ассортимента предоставляемых услуг. Поэтому, следует выбрать стратегию увеличения числа клиентов за счет умеренной ценовой политики и создания положительного имиджа предприятия  по оказанию услуг. Не менее важен психофизический принцип сегментации, в рамках которого изучаются особенности потребительского поведения  и потенциальные потребители разбиваются на группы со сходными социально-психологическими характеристиками.Оценка риска является важной составляющей системы управления рисками. Оценка риска – это совокупность аналитических мероприятий, которые помогают сделать прогноз возможности получения дополнительного дохода или некоторой величины ущерба от возникшей рисковой ситуации. На предприятии для его успешной работы должна существовать эффективная система внутреннего контроля и ее оценка. Таким образом, для создания эффективной системы управления рисками необходимо осуществлять анализ, диагностику, количественную и качественную оценку ущерба и вероятности риска. Процесс управления рисками является многоступенчатым и сложным, однако для успешной деятельности хозяйствующим субъектам необходимо организовывать эффективную систему управления рисками.ГЛАВА 2. АНАЛИЗ РИСКОВ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ (НА ПРИМЕРЕ АО «ЭЛТЕЗА» ФИЛИАЛ «КЭТЗ»)2.1 Общая характеристика предприятияКамышловский электротехнический завод −филиал АО «Элтеза» создан Приказом МПС СССР от 10 ноября 1960 года, расположен по адресу: Свердловская обл. г. Камышлов, ул. Фарфористов, 6.Завод создан на базе паровозного депо и железнодорожных мастерских связи для удовлетворения спроса на оборудование сигнализации, централизации, блокировки и связи (СЦБ) железных дорог Урала, Сибири, Дальнего Востока.В 1974 году завод освоил блоки электрической централизации на базе реле НМ.В 1968 году организовали конструкторское бюро проектирования станков-автоматов, полуавтоматов, конвейерных линий. Для внедрения и изготовления вновь разработанного оборудования выделили отдельный экспериментальный участок [15, с.224].За время существования участка изготовлены десятки автоматов и полуавтоматов, конвейерных и передаточных линий, агрегатов по обезжириванию и напылению порошковых красок. Внедрение автоматов и конвейерных линий позволило нашему коллективу достичь снижения себестоимости. С 1994 года началось освоение продукции, выпускаемой заводами Украины и Белоруссии (реле КДР, реле ТШ, блоков маршрутного набора, и др.), а с 1995 года освоение производства комплектующих изделий, которые ранее получали по кооперации (coпротивления регулируемые, предохранители банановые, выравниватели ВОЦН, разрядники РКН и другие комплектующие для релейных шкафов). Удельный вес новой продукции за годы, характеризующиеся падением объема производства, увеличился с 13 % до 30 %. Для поддержания высокого уровня конкурентоспособности в условиях рынка, коллектив завода постоянно совершенствует технологические процессы, ищет новые технические решения. В 2000 году завод освоил выпуск постового оборудования электрической централизации в транспортабельных модулях ЭЦ-ТМ.В 2008−2012 годах осуществлялось освоение продукции, переданной с Санкт-Петербургского и Лосино-Островского электротехнических заводов. В число данной продукции вошли:реле Д3, Д3М, ДК3, ДКН3;реле ПЛ3У, ПЛ3МУ;реле ПЛ3С;реле С5;блоки релейные ЭЦ-И; блоки ЭЦ-МН;блоки панельные;блок-фильтр защитный ЗБФ-2;выключатель тока автоматический АВМ-2.Освоен выпуск непрофильной продукции: модуля аппаратуры переезда МАП, модуля временного блокпоста, модуля дежурного по переезду, модульного пункта обогрева МПО, модуля аппаратуры связи МАС и др. модулей, а также шкафа, унифицированного ШУ, шкафа концентратора, шкафа наружного освещения, шкафа связевого ШС, шкафа путевого инструмента и др. шкафы, стенд для регулировки реле. В настоящее время завод является одним из крупных предприятий по изготовлению релейной продукции систем железнодорожной автоматики, телемеханики и связи. В номенклатуре выпускаемых заводом изделий более 160 наименований. Основные виды продукции:− реле штепсельное малогабаритное;− реле трансмиттерные;− реле кодовые;− реле электромагнитные;− реле комбинированные штепсельные типа КШ;− реле двухэлементные секторные штепсельные типа ДСШ;− реле индукционные двухэлементные фазочувствительные типа ДСШ;− реле поляризованные пусковые ППРЗ; − реле импульсные типа ИР;− реле импульсные поляризованные типа ИМШ;− реле комбинированные пусковые с самоудержанием СКПР; − блоки электрической централизации ЭЦ;− блоки ЭЦИ, ЭЦИ.Р;− блоки ЭЦ-МН.Р;− блоки панельные;− блоки маршрутного набора;− блоки дешифратора;− блоки конденсаторов и резисторов;− аппаратура АЛСН;− штативы;− шкафы релейные унифицированные;− шкафы кабельные;− шкафы управления электрообогревом стрелочных переводов;− транспортабельные модули ЭЦ-ТМ.П, МАП, МПР, МПО, МВБП, МС-Т;− прочая аппаратура (кабельные муфты, звонки постоянного тока, дроссели, выравниватели, предохранители) [10, с.49].Внедрение КС УКП на КЭТЗ в конце 70-х начале 80-х годов позволило привлечь коллектив к работе по улучшению качества выпускаемой продукции и достичь значительных результатов.КС УКП послужила основной нормативной базой при разработке и внедрении системы качества в соответствии с международными стандартами ИСО серии 9000. В конце 90-х гг. на заводе была разработана программа по внедрению МС ИСО 9001.Разработана и внедрена в производство система качества на соответствие требованиям ГОСТ РИСО 9001-96. В конце 2004 года Система качества прошла сертификацию независимым органом −Государственным учреждением Регистром сертификации на федеральном железнодорожном транспорте (ГУ PC ФЖТ) на соответствие требованиям П ССФЖТ 39/ИСО 9001-2002. Получен сертификат соответствия. Сертификацию провел независимый Орган по сертификации систем качества «ЦНЭК-СЕРТ» (Центр независимых экспертиз) г. Москва. Каждые три года на заводе проводится сертификационный аудит. СМК сертифицирована на соответствие требованиям новой версии стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2008. Сертификат соответствия № РОСС RU.ИK60.K 000085 от 23.12.2010. В 2014 проведен очередной ресертификационный аудит с выдачей сертификата соответствии № РОСС RU.ИK60.K 00130 от 21.08.2014 год. Сертификация, как в рамках обязательной, так и в рамках добровольной, является подтверждением надежности и безопасности аппаратуры СЦБ, выпускаемой заводом.Выгодное географическое положение предприятия (завод находится на Транссибирской железнодорожной магистрали в 150 км от г. Екатеринбурга), наличие собственных подъездных железнодорожных путей, а также близость международного аэропорта «Кольцово» дают широкие возможности для коммерческой деятельности и реализации совместных проектов, как с отечественными предприятиями, так и с предприятиями ближнего зарубежья.На Камышловском электротехническом заводе действует пять производственных цехов, а также один вспомогательный цех и десять вспомогательных участков.Имеется здание заводской столовой .Имеющаяся на заводе производственная база позволяет организовать производственный процесс без излишних издержек, выдерживая соответствующий уровень качества продукции. Ритмичный выпуск продукции осуществляется в соответствии с производственными планами.На заводе имеются все необходимые ресурсы для результативного функционирования системы менеджмента бизнеса.У АО «КЭТЗ» имеются свои постоянные поставщики, потребители, конкуренты. Продукция предприятия применяется во всех отраслях промышленности. Изготовление и отгрузка готовой продукции производилось в соответствии с заявками потребителей при условии предварительной оплаты.Рассмотрим потребителей, конкурентов, поставщиков предприятия «КЭТЗ».Основные потребители продукцииОсновными потребителями продукции Камышловского ЭТЗ являются филиалы АО «РЖД». На их долю приходится 87,5 % от общего объема отгруженной продукции. В перспективе эта доля сохранится на том же уровне.Филиалы АО «РЖД»:1. Октябрьская железная дорога.2. Калининградская железная дорога.3. Московская железная дорога.4. Горьковская железная дорога.5. Северная железная дорога.6. Северо-Кавказская железная дорога.7. Юго-Восточная железная дорога.8. Приволжская железная дорога.9. Куйбышевская железная дорога.10. Свердловская железная дорога.11. Южно-Уральская железная дорога.12. Западно-Сибирская железная дорога.13. Красноярская железная дорога.14. Восточно-Сибирская железная дорога.15. Забайкальская железная дорога.16. Дальневосточная железная дорога.17. Дирекция ДКСС.18. Дирекция ДКРС.Около 10 % продукции постоянно реализуется прочим потребителям, не входящих в АО «РЖД» и АО «Элтеза», в основном, это промышленные предприятия, которые имеют на своем балансе железнодорожные пути, метрополитены, научные предприятия и коммерческие организации, поставляющие продукцию СЦБ для промышленных предприятий России и железным дорогам стран СНГ. Около 2−3 % продукции завод поставляет по межзаводской кооперации:ЭМЗ, г. Армавир;ЛМЗ, г. Волгоград;ЛоЭТЗ, г. Москва;СЗПК, г. С-Петербург.Следующей важнейшей составляющей непосредственной внешней среды являются конкуренты, участвующие в непрекращающемся соперничестве за предпочтения потребителей [14, с.10].Продукция АО «КЭТЗ» вполне конкурентоспособна, как на внутреннем, так и на внешнем рынке. Организационная структура предприятия АО «КЭТЗ» является линейно-функциональной.