Выпускная работа бакалавра

Разработка мероприятий по снижению текучести кадров на примере IT-компании. Скину так же презентацию и речь к презентации ...

СОДЕРЖАНИЕ

Введение………………………………………………………………...…8
Раздел 1 Анализ деятельности ООО «Мегагрупп»……………..……...10
1.1. Характеристика организации ООО «Мегагрупп»….……10
1.2. Анализ внешней и внутренней среды организации «Мегагрупп»…………………………….…………………14
1.3. Анализ финансово-экономических показателей деятельности ООО «Мегагрупп»……………..….………..21
1.4. Анализ трудового потенциала……………………..……...34
Раздел 2 Теоретические основы текучести кадров как проблемы управления персоналом………………………………………….….…...42
2.1. Основные понятия и определения
текучести кадров……………………………………….….…....42
2.2. Метод расчета текучести кадров…………………..….….44
2.3. Причины и методы снижения уровня текучести кадров……………………………………………………………45
2.4. Управление процессом текучести кадров………….….….50
Раздел 3 Разработка мероприятийдля снижения текучести кадров………………………………………………………………….….57
3.1. Анализ причин текучести персонала в ООО «Мегагрупп»……………………………………………….…....57
3.2. Анализ экономических потерь от текучести кадров……………………………………………………………65
3.3. Разработка мероприятий для снижения текучести кадров………………………………………………………..…..67
3.4. Анализ затрат на реализацию мероприятий…………..….71
3.5. Анализ эффективности предложенных мероприятий……………………………………………….……82
Заключение………………………………………………………….……87
Список использованных источников……………………………….…..89
Приложения………………………………………………………………91

ВВЕДЕНИЕ

В современных рыночных условиях для того, чтобы эффективно функционировать, обеспечивать себе конкурентное преимущество и увеличивать объем получаемой прибыли, эксперты и руководство фирм разрабатывают все новые и новые стратегии в производстве, сбыте, а так же в управлении персоналом.
С точки зрения значимости, персонал - важнейший ресурс любой фирмы, без правильного управления которым ни одна фирма не сможет функционировать на рынке. Ведь именно люди генерируют новые идеи, которые сможет максимизировать прибыли, или решить какие-либо проблемы в организации, именно сотрудники воплощают в жизнь планы руководства и достигают поставленных целей.
Вот поэтому крайне важно, чтобы персонал фирмы был настроен на успех вместе с фирмой, отождествлял себя с целями организации. Если в ком пании нет корпоративной культуры, социальных гарантий, условия труда не соответствуют нормам и просто напросто существуют проблемы с заработной платой (будь то ее размер, или задержки с выплатами), то все это влияет на выработку персонала, а так же создает текучесть кадров.
Безусловно, значение показателя текучести кадров в нормальных пределах (зависит от отрасли бизнеса, в которой работает фирма), даже положительно влияет на работу, так как в таком случае нет застоя кадров, освобождаются вакантные места, с помощью которых можно совершать перемещения персонала горизонтальные, или вертикальные, либо привлекать в фирму новые умы, которые смогут освежить бизнес-процессы. Но в случае если недостатки в работе персонала создают условия, при которых текучесть кадров становится выше нормы, здесь уже начинаются проблемы.
Повышенная текучесть кадров крайне негативно влияет на производительность труда, а значит и на выручку компании, так как перед увольнением выработка сотрудника существенно снижается, ведь он уже не заинтересован в соблюдении планов, увеличении их, ему уже не нужно заботиться о своей репутации, похвале руководства, или премии. Кроме того, вновь принятый на вакантное место сотрудник так же работает менее производительно, чем опытный коллега, потому как ему необходимо научится новому, или адаптироваться под бизнес-процессы фирмы

Внешняя текучесть кадров характеризуется перемещениями персонала между различными организациями, отраслями и сферами экономики [9].Также текучесть кадров может быть:фоновая – призыв в армию, уход на пенсию, увольнение в связи с поступлением в учебное заведение;сверхнормативная – неудовлетворенность заработной платой, жилищными условиями и социально-психологическим климатом;общая – по всей организации;частная – по профессиональным и половозрастным группам;потенциальная – число работников, которые могут уволиться при дальнейшем неудовлетворении их потребностей;фактическая – число уволившихся работников [6].Еще одно классификация выделяет две основные разновидности текучести кадров: физическую и скрытую (психологическую).Физическая текучесть кадров предполагает перемещения работников между предприятиями и отраслями, когда работники в силу разных причин увольняются и покидают организацию [12].Принято различать естественную текучесть кадров в пределах 3 – 5% в год от численности персонала и повышенную текучесть кадров.Естественная текучесть кадров способствует обновлению трудового коллектива и не требует от руководства предприятия каких-либо особых мер. Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, создает кадровые, организационные, технологические и психологические проблемы.В то же время полное отсутствие текучести кадров на предприятии ведет к кадровому застою, со всеми вытекающими отсюда негативными последствиями.Скрытая, или психологическая текучесть кадров характерна в тех случаях, когда работники физически не покидают организацию, но фактически перестают работать, выключаются из ее организационной деятельности [13]. Такие работники обременяют организацию серьезными проблемами, препятствующими достижению организационных целей.При наличии большого числа работников, для которых характерна психологическая текучесть кадров, может возникать снижение качества производимой предприятием продукции, возрастание себестоимости продукции, снижение производительности труда, возрастание показателей по отходам производства и браку, снижение трудовой и технологической дисциплины, умышленное увеличение у работников количества заболеваний (скрытых прогулов); нарочито медленное выполнение работы, отставание от установленных сроков и графиков, отчуждение и безразличное отношение работников к своей работе. [4]2.2 Метод расчета текучести кадровТекучесть кадров можно рассчитать по формуле (1.1):Ктек = (Чусж + Чуиа) / Чс*100 %, Где Чусж - число работников, уволившихся по собственному желанию;Чуиа - число работников, уволенных по инициативе администрации;Чс - среднесписочное число работников.Коэффициенты, характеризующие уровень текучести в отдельных структурных подразделениях или группах работников, называются частными коэффициентами текучести. Методика расчета частных коэффициентов текучести аналогична расчету общего показателя.Отношение частного коэффициента текучести к общему по предприятию называется коэффициентом интенсивности текучести, который рассчитывается по формуле (1.3):Кит = Ктч / К тек гдеКит - коэффициент интенсивности текучести;Ктч - частный коэффициент текучести.Частный коэффициент показывает, во сколько раз текучесть кадров исследуемой группы выше (ниже), чем в целом по организации. Расчет этого показателя имеет большое значение при изучении социальных, демографических, профессиональных и других особенностей текучести кадров [18].Для того чтобы расчет текучести кадров дал максимум информации для принятия управленческих решений, необходимо накапливать данные по текучести персонала, что позволяет отслеживать тенденции в изменениях кадрового состава и прогнозировать вероятность возникновения кадровых проблем.2.3 Причины и методы снижения уровня текучести кадровВыделяют следующие группы факторов, влияющих на текучесть кадров:управляемые;частично управляемые;неуправляемые.К группе управляемых факторов относятся материальные факторы производства и быта рабочих (характер, условия и организация труда, обеспеченность различными материальными благами).К группе частично управляемых факторов относятся субъективные факторы производства (удовлетворенность работников различными сторонами производственной деятельности).К группе неуправляемых относятся природно-климатические и демографические факторы [19].Основными причинами текучести кадров могут быть:неконкурентоспособная система оплаты труда персонала;неэффективная система подбора и адаптации персонала;неудовлетворительные условия труда на предприятии;не созданы условия для повышения квалификации и карьерного роста;плохая организация труда и менеджмента в целом в организации;проблемные отношения подчиненных с руководителем;невыносимая рабочая атмосфера, неприязненные отношения с коллегами;скучная работа, нет условий для проявления творческих способностей, профессионального развития;отсутствие надежности и стабильности в работе организации;отрицательный имидж и плохая репутация организации [20].Увольнение может иметь опасные последствия для компании, особенно если подходить к самому процессу неправильно. В случае увольнения сотрудника по инициативе работодателя они иногда выражаются в несоблюдении стандартов деловой этики. Если руководитель срывается, проявляет нетерпимость, применяет жесткие меры – это может сказаться губительно на внутренней атмосфере в компании, так как ее персонал является непосредственным проводником информации о ней. Расставаясь, обе стороны должны достичь взаимопонимания и обоюдного согласия, во-первых, ради взаимоуважения, а во-вторых, во имя сохранения отношений. Трудно предугадать, как сложится дальнейшая профессиональная судьба покидающего компанию сотрудника – быть может, он окажется вашим клиентом или партнером.Не менее сложным для внутреннего климата может оказаться и беспричинное, по мнению сотрудников, увольнение или увольнение при затяжном конфликте. В первом случае вокруг неясных мотивов будут рождаться слухи, а во втором – сформировавшиеся вокруг конфликтующих сторон группировки поляризуют на некоторое время коллектив. В таком случае руководству необходимо демонстрировать честность и открытость, а также готовность объяснять причины тех или иных решений и чутко прислушиваться к возникающим опасениям.В том случае, когда сотрудника увольняют за низкое качество работы, проблему открытости наиболее эффективно помогает решить прозрачная система аттестации. Если в ее разработку будут вовлечены все члены коллектива, то им будет ясен принцип оценки результатов деятельности их коллег. Поэтому увольнение работника даже без публичного объявления причин вряд ли станет неожиданным или экстраординарным событием для остальных сотрудников. Конечно, они не будут информированы руководством о результатах аттестации своего коллеги, но узнают о них по косвенным признакам. Если оценка эффективности труда введена в форме определения зоны развития, а не поводов для увольнения, то сотрудники будут стремиться к росту, а не бояться ошибок. В свою очередь, система критериев оценки и постоянного мониторинга эффективности работы сотрудника "выталкивает" из штата тех, кто не хочет работать с полной отдачей. В таком случае желание расстаться не будет новостью и для увольняемого – если он постоянно получает обратную связь по своей деятельности, то будет подготовлен и к предложению сменить место работы. [19]Не менее серьезным может оказаться воздействие на коллектив и увольнение по собственному желанию. В случае добровольного ухода демотивация персонала может стать ответом не только на конфликтное расставание, но и на причины этого поступка. Если уход связан с навязчивым поиском работы, вызванным, в свою очередь, глубинными проблемами в организации, то это может иметь крайне неприятные последствия. Ведь те сотрудники, которые остаются, видят пример решения накопившихся проблем их коллегами. И он может оказаться заразительным – сотрудники будут судорожно искать новое место работы. Таким образом, не будет лишним напомнить о том, что коллектив требует постоянного внимания со стороны руководства. Зарождающиеся проблемы необходимо решать незамедлительно, пока они не привели к необратимым последствиям.Основными методами управления и снижения текучести кадров являются:ведение статистики увольнений по подразделениям, категориям персонала, возрасту, опыту работы и т.д.;выявление причин увольнения персонала и ведение статистики этих причин;улучшение условий труда на предприятии;совершенствование системы оплаты труда и мотивации персонала;обогащение труда, участие персонала в управлении предприятием;совершенствование организации труда и системы управления;поддержание положительного имиджа компании на рынке труда;совершенствование процедур поиска, подбора и адаптации персонала;совершенствование системы профессионального обучения и развития персонала;совершенствование правил карьерного продвижения и ротации персонала;развитие организационной культуры, поддержание благоприятного социально-психологического климата в коллективе, управление конфликтами [2].Также мероприятия по сокращению текучести кадров делятся на следующие группы:технико-экономические (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования и нормирования труда, повышения степени автоматизации работ, развитие новых форм организации труда и т.д.);организационные (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения, работа с молодежью и т.д.);воспитательные (формирование у работников ответственного отношения к труду, сознательной дисциплины, культуры поведения и т.д.);социально-психологические (совершенствование стиля и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и т.д.);культурно-бытовые (улучшение культурно - массовой и спортивной работы, увеличение обеспеченности жильем, детскими учреждениями, базами и домами отдыха и т.д.) [1].Текучесть кадров может иметь негативные и конструктивные последствия, которые зависят как от ее количественного размера, так и от качественного состава уволившихся / уволенных сотрудников организации.К позитивным последствиям текучести кадров относят:возможность квалификационно-профессионального продвижения работников;возможность реализации планов карьеры сотрудников;возможность "проникновения" нововведений;возможность регулирования социально-демографической структуры персонала.К негативным последствиям текучести кадров относят:трудность работы "в одной команде";ухудшение психологического климата в коллективе;ухудшение имиджа организации на рынке труда;затраты на найм, адаптацию, обучение нового сотрудника;снижение производительности и качества труда увольняемого сотрудника перед увольнением и вновь принятого сотрудника в период адаптации [15].2.4. Управление процессом текучести кадровОсновная цель управления текучестью кадров заключается в оптимизации ее уровня.Вся деятельность по управлению текучестью кадров в рамках общего управления персоналом включает в себя определенные этапы.На этапе определения уровня текучести кадров определяется уровень текучести персонала организации с помощью коэффициента текучести (Кт), частного коэффициента текучести (Ктч), коэффициента интенсивности текучести (Кит).На втором этапе определяется уровень экономических потерь, вызванных текучестью кадров с помощью следующих показателей:потери рабочего времени: временной интервал между увольнением сотрудника и принятием нового работника, в течение которого незаполненное рабочее место не производит продукцию;потери, вызванные проведением процедуры увольнения:выплаты выходных пособий увольняющимся работникам;затраты рабочего времени сотрудника кадровой службы, оформляющего увольнение;потери, связанные с судебными издержками, связанными с незаконным увольнением, последующим восстановлением и оплатой времени вынужденного прогула;потери, вызванные проведением процедуры найма работников на вакантное рабочее место:затраты на поиск кандидатов (объявления в средствах массовой информации, рекламные щиты с объявлением о приеме на работу и др.);затраты на отбор кандидатов (затраты рабочего времени кадровой службы, осуществляющей процедуры отбора – тестирование, собеседование, просмотр анкет и др., и финансовые затраты на те же процедуры);затраты, вызванные оформлением принятых на работу (затраты рабочего времени работников кадровой службы, осуществляющих данное оформление, и финансовые затраты на эту процедуру);прямые затраты по поиску, отбору и оформлению кандидатов в виде оплаты услуг кадровых агентств, организаций, осуществляющих подбор персонала;затраты на обучение принятого на работу сотрудника:затраты на проведение трудовой адаптации работника, обучение на рабочем месте (наставничество, самообучение, помощь коллег по работе и др.);затраты на обучение с отрывом от производства;снижение производительности труда сотрудников, решившихся уволиться (проведение социологического исследования на основе опроса, интервьюирования);затраты на формирование стабильных трудовых коллективов с нормальным социально-психологическим климатом [19].Рассмотрим расчетные формулы, используемые при экономической оценке текучести кадров.Потери, вызванные перерывами в работе, определяются как произведение трех показателей: среднедневной выработки, приходящейся на одного работника, средней продолжительности перерывов в работе, вызванных текучестью, и числа работников, выбывших по причине текучести определяются по формуле (1.4):Ппер = В * Т * Чт, гдеПпер – потери, вызванные перерывами в работе;В – среднедневная выработка на одного человека;Т – средняя продолжительность перерыва, вызванного текучестью;Чт – число выбывших по причине текучести.Потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых работников рассчитываются как произведение затрат на обучение, доли текучести в общем числе выбывших, деленное на коэффициент изменения численности работников в отчетном году по сравнению с базовым, по формуле (1.5):По = (Зо * Дтек) / Кизм,гдеПо – потери, вызванные необходимостью обучения и переобучения сотрудников;Зо – затраты на обучение и переобучение;Дтек – доля излишнего оборота, текучести в общем объеме движения персонала;Кизм – коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода.Потери, вызванные снижением производительности труда у работников перед увольнением, т.е. стоимость не дополученной продукции, которые определяются как произведение коэффициента снижения производительности труда, ее среднедневного уровня, числа дней перед увольнением работников, выбывших по причине текучести и определяются по формуле (1.6):Ппр = Срв * Ксп * Чу,гдеПпр – потери, вызванные снижением производительности труда у рабочих перед увольнением, т.е. стоимость недополученной продукции;Срв – средняя дневная выработка;Ксп – коэффициент снижения производительности труда перед увольнением;Чу – число дней перед увольнением, когда наблюдается падение производительности труда.Потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих, которые определяются как произведение числа работников, выбывших по причине текучести, суммы произведений показателей среднедневной выработки рабочего в каждом месяце периода адаптации, помесячных коэффициентов снижения производительности труда и числа дней в соответствующем месяце по формуле 1.7):Ппр/нов = Срва * Км * Чм, гдеПпр/нов – потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих;Срва – среднедневная выработка рабочего в каждом месяце периода адаптации;Км – помесячный коэффициент снижения производительности труда за период адаптации;Чм – число дней в соответствующем месяце.Затраты по проведению набора персонала в результате текучести. Определяются как произведение затрат на набор и доли текучести в общем числе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работников по формуле (1.8):Зн/тек = (Знаб * Дтек) / Кизм, где:Зн/тек – затраты по проведению набора персонала в результате текучести;Знаб – общие затраты на набор;Кизм – коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода;Дтек – доля излишнего оборота, текучести в общем объеме движения персонала.[7]Общая величина экономического ущерба, вызванного текучестью персонала, равна сумме всех частных потерь.На третьем этапе определяются причины текучести кадров, которые могут анализироваться в двух аспектах:основания расторжения трудовых отношений, перечисленных в КЗоТ РФ;определение мотивационной структуры выбытия персонала (реальные причины, побуждающие работника принять решение об уходе из организации).Также на этом этапе возможно проведение исследования позиции менеджмента.На четвертом этапе определяется система мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы, совершенствования процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести, которые соответственно подразделяются на три группы: технико-экономические, организационные, социально-психологические.На пятом этапе определяется эффект от осуществления разработанных мер, совершенствование процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести. При разработки программы устранения излишней текучести необходимо провести сравнительный анализ издержек на проведение разработанных мероприятий и потерь из-за излишнего уровня текучести.[6]Итак, по результатам теоретического анализа можно сказать, что под текучестью кадров понимается движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.Текучесть кадров представляет собой отношение количества работников, ушедших из компании, к среднесписочному числу работников. Число работников, ушедших из компании, складывается из сотрудников, уволившихся по собственному желанию и сотрудников, уволенных по инициативе руководителя.Коэффициенты, характеризующие уровень текучести в отдельных структурных подразделениях или группах работников, называются частными коэффициентами текучести. Методика расчета частных коэффициентов текучести аналогична расчету общего показателя.Отношение частного коэффициента текучести к общему по предприятию называется коэффициентом интенсивности текучести.Для того чтобы расчет текучести кадров дал максимум информации для принятия управленческих решений, необходимо накапливать данные по текучести персонала, что позволяет отслеживать тенденции в изменениях кадрового состава и прогнозировать вероятность возникновения кадровых проблем.Выделяют следующие формы и виды текучести кадров: активную, пассивную, внутриорганизационную, внешнюю.Также текучесть кадров может быть фоновая, сверхнормативная, общая, частная, потенциальная и фактическая.Еще одно классификация выделяет две основные разновидности текучести кадров: физическую и скрытую (психологическую).Физическая текучесть кадров предполагает перемещения работников между предприятиями и отраслями, когда работники в силу разных причин увольняются и покидают организацию.Скрытая, или психологическая текучесть кадров характерна в тех случаях, когда работники физически не покидают организацию, но фактически перестают работать, выключаются из ее организационной деятельности.[12]На текучесть кадров могут оказывать влияние следующие группы факторов: управляемые, частично управляемые, неуправляемые.Основными причинами текучести кадров могут быть: неконкурентоспособная система оплаты труда персонала, неэффективная система подбора и адаптации персонала, неудовлетворительные условия труда на предприятии, отсутствие повышения квалификации и карьерного роста, плохая организация труда и менеджмента в целом в организации, проблемные отношения подчиненных с руководителем, неблагоприятный социально – психологический климат, отрицательный имидж и плохая репутация организации.Мероприятия по сокращению текучести кадров делятся на следующие группы:технико-экономические;организационные;воспитательные;социально-психологические;культурно-бытовые.