диплом Управление межличностными конфликтами в команде проекта

В первой главе изложены современные теоретико-практические аспекты управления проектами и возникновения межличностных конфликтов в организации. Особое внимание уделено научным основам, классификации и механизмам эффективного управления конфликтами в процессе реализации проекта.
Во второй главе проанализированы ключевые аспекты проектной работы на примере ООО «-». На основании данных компании проанализирована ситуация и дана оценка эффективности управления проектными командами на рассматриваемом предприятии с точки зрения зарождения и развития межличностных конфликтов.
В третьей главе разработаны предложения по совершенствованию системы управления межличностными конфликтами в проектной среде применительно к реалиям рассматриваемого предприятия.
В заключении подведены основные итоги иссле ...

Введение
Глава 1. Теоретические основы межличностных конфликтов и их последствий в проектной среде
1.1. Сущность и понятие конфликта в проектной среде
1.2. Управление межличностными конфликтами, возникающими при работе над проектами
1.3. Стимулирование конфликтов, возникающих в проектной среде
Глава 2. Современное состояние управления межличностными конфликтами на примере ........
2.1. Общая характеристика ООО «-»
2.2. Методы управления конфликтами в проектной среде, используемые в ООО «-»
2.3. Практика разрешения конфликтных ситуаций при работе над проектами в ООО -
Глава 3. Совершенствование управления межличностными конфликтами при работе над проектами в ООО -
3.1. Поиск подхода, обеспечивающего наилучшее разрешение межличностного конфликта в проектной среде
3.2. Рекомендациипо управлению межличностными конфликтами в проектной среде
Заключение
Список литературы
Приложения

.......
..............
В практике и научных исследованиях все больше внимания уделяется анализу методов и организационным возможностям управления изменениями организационного поведения, управлению конфликтами в организации.
Теоретико-методологической основой настоящего исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых по вопросам методологии, теории и практики управления персоналом и изучения межличностных конфликтов в трудовой деятельности. В процессе разработки выбранной темы были исследованы труды Т.Ю. Базарова, Е.К. Самраилова, Б.Л. Еремина, Г.П. Зинченко, А.Я. Кибанова, И.К. Макаровой, Е.В. Маслова, Ю.Г. Одегова, Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой, А,П, Егидеса и других авторов.
В вопросах методологии управления проектами обращают на себя внимание работы Бурков В.Н., Новиков Д.А. Бэгьюли Ф. Воропаев В. И. Ильин Н.И., Лукманова И.Г., Мазур И.И. и иных российских и зарубежных авторов.
Непосредственной фактологической базой дипломного проекта Непосредственной фактологической базой дипломного проекта явились соответствующие документы выбранного для исследования ООО «-», дающие представление о проектной среде на практике.
В качестве основных методов исследования использовались диалектический метод, системный подход к явлению и категории «оценка персонала», логический и сравнительный анализ, структурный и функциональный анализ.
Информационная база исследования представлена материалами и сведениями, опубликованными в периодических научных изданиях, а также размещенных на тематических интернет-сайтах.
Исходя из вышеизложенного, целью настоящей работы является изучение вопросов управления межличностными конфликтами в проектной среде.
Объектом исследования в настоящей работе является коллектив работников ООО «-».
Предметом изучения в настоящей работе является возможности управления межличностными конфликтами в проектной среде, их влияние на организационное поведение персонала и на эффективность реализации проекта.
Основными задачами исследования стали:
1. Изучение теоретических основ понятия «проектный конфликт» появления и развития межличностных конфликтов в проектной среде, управления ими, а также их влияния на организационное поведение персонала в организации;
2. Изучение производственно-хозяйственной деятельности ООО «-» в части организационного поведения персонала и повторяющихся межличностных конфликтов в проектной среде;
3. Разработка рекомендаций по профилактике межличностных конфликтов в проектной среде в ООО «-».
Исследование включает в себя введение, три главы, заключение, список использованной литературы и приложения.

Выбор вмешательств, соответствующих данной классификации
Детализация конфликта, конфронтация, синтез
Поэтапное рассмотрение конфликта, конфронтация и исследование безвыходных ситуаций для дальнейшей детализации
Определение процедур достижения компромисса для каждой стороны
Рекомендация четких и ясных процедур, прекращение циклично повторяющихся обсуждений
В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания.
Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений и поощрений тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогая людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.
Руководитель использует также следующие инструменты (стили) разрешения конфликтов:
Уклонение. Этот стиль характеризуется подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Один из способов разрешения конфликта - это не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.
Сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что «мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку».
Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными.
Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.
Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшему по важному решению может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернативы. Такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс - это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных.
Решение проблемы. Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон.
2.3. Практика разрешения конфликтных ситуаций при работе над проектами в ООО -
Охарактеризуем практику проектной работы в рассматриваемой компании, на примере строительства завода напольных покрытий для ООО «Бобров Компания» в Самарской области в г. Отрадный. Настоящий проект сейчас находится на стадии авторского надзора за строительством и близок к завершению. Это позволит нам на примере названного проекта оценить эффективность практики формирования проектных команд в компании.
Продукция проектируемого завода планировалась следующая: волокнистые наполнители, иглопробивные ковровые покрытия, медицинские, хирургические и санитарные изделия, полотна с покрытием и защитные, а также для фильтров и геотекстиля (дорожное покрытие, дренаж, укрепление грунта и др.).
Основным видом сырья для нетканых материалов служит полипропилен, удельный вес которого составляет более 50% в общем объеме потребляемого сырья.
Цель проекта – реализовать производственные возможности завода в 8-10 тыс.т. полотна/год, быть полезной компанией в области решения бизнес-задач, стоящих перед другими предприятиями. Залогом тому служат технические и человеческие ресурсы и клиентоориентированность.
Характеристика команды проекта ООО "-"
Формирование команды проекта и организация ее эффективной работы – две главные задачи, которые стоят перед руководителем компании на стадии разработки проекта.
Автором данной работы были рассмотрены основные факторы, которые определили принципы формирования команды проекта:
1. Специфика проекта - строительство нового объекта, что повлекло включение в состав команды проектировщиков, строителей, снабженцев.
2. Организационно-культурная среда команды проекта, которая включает принятые и разделенные всеми участниками нормы команды.
3. Особенности стиля взаимодействия руководителя проекта с другими членами команды, которые можно охарактеризовать как демократичные. В команде проекта ООО "-" проект-менеджер предоставляет членам команды принимать решения по оперативным вопросам, принимая на себя всю полноту ответственности.
Исходя из основных принципов формирования команды проекта, в ООО "-" для управления проектом создается единая команда во главе с руководителем проекта. В команду вошли полномочные представители всех участников проекта для осуществления функций согласно принятому распределению зон ответственности.
Несомненным преимуществом проектной команды является ее прогрессивность и экономичность. Это выражается в возможности решать сложные задачи, используя сравнительно небольшое число людей, обладающих высокой квалификацией при хорошем взаимопонимании между ними и проект-менеджером, за счет оптимального сочетания интересов производства и интересов коллектива.
Руководитель проекта был выдвинут из числа сотрудников организации, ранее работавший в отделе авторского надзора. Основными функциями проект-менеджера являлись контроль следующих этапов:
- организация предпроектных работ, в том числе поиск площади под строительство завода, участие в тендере по Самарской области,
- разработка задания на проектирование,
- подготовка предложения по выбору проектировщиков и подрядчиков,
- подготовка документов для заключения контрактов,
- оформление договоров на поставку материалов,
- планирование, составление сетевых графиков и календарных планов,
- контроль за стоимостью, сроками и качеством строительства,
- ввод объекта в эксплуатацию.
Затем был проведен анализ потребности в трудовых ресурсах, в персонале и с учетом выдвигаемых требований к профессиональным знаниям и опыту был набран ряд специалистов для работы над проектом. Графически структура проектной команды представлена на рис. 6.
Рис. 6. Структура команды проекта ООО "-"
Был назначен главный инженер проекта, который по согласованию с проект-менеджером руководил выполнением работ по строительству завода на объекте.
Из отдела бухгалтерии одному сотруднику было предложено несколько часов в неделю отводить на ведение бухгалтерской отчетности проекта.
Учитывая, что строительство расположено в Самарской области, а проект-менеджер находится в Москве, необходимо было сформировать четкую систему координации и своевременной и точной передачи информации по проекту. Для этого использовались все средства связи: электронная почта, факс, телефония, мобильный телефон. Был организован административный офис на объекте и в Москве. Основным звеном в передаче информации был секретарь компании. В дальнейшем, когда объем поступающий и исходящей документации увеличился, был принят личный помощник проект-менеджера.
По наблюдениям автора данной работы, в своем формировании и развитии с позиций взаимодействия команда проекта прошла ряд этапов:
1. На первом этапе происходил процесс знакомства, когда формировались представления членов команды о команде в целом и друг о друге. На этой стадии проект-менеджер стремился разъяснить всем участникам цели проекта, укрепить коллектив, поддерживать позитивный климат, уточнил задачи каждого члена команды, анализировал ход работ.
2. Второй этап – это период формирования групповых норм и ценностей, когда стало возникать групповое самосознание. В ходе совместной работы члены команды начинали вырабатывать общие правила поведения, стиль общения.
3. Третий этап можно назвать «стадия конфликтности», когда начали проявляться столкновения между отдельными членами команды из-за переоценки ими своих возможностей, стремление решить все проблемы самостоятельно, не консультируясь с командой и даже с руководителем, а также несоответствия меду высоким творческим потенциалом специалиста и необходимостью выполнения рутинной работы.
4. На четвертом этапе происходил переход от конфликтной стадии к групповой сбалансированности. Общение между членами команды стало более открытым и конструктивным, устанавливаются дружеские и деловые отношения, определяются роли и статусы.
5. Пятый этап можно определить как стадию нормального функционирования, когда команда превратилась в сложившийся коллектив с ярко выраженным командным чувством, с общей целью, ориентированной на успешное завершение проекта. На этом этапе команда наиболее удобна для управления и проект-менеджер должен использовать это максимально.
Также, на этом этапе, по мнению автора работы, можно рассмотреть возможность об отделении команды проекта от всего коллектива компании. Например, выделение отдельного помещения или переезд в другой офис.
6. Шестой этап – реорганизация. Развитие команды проекта в настоящее время подошло к этому этапу. В настоящее время проект проходит стадию завершения, то есть объект будет в скором времени запущен в работу, часть участников проекта увольняется или переводится в другие команды. Здесь речь идет о региональном представителе компании в Самаре (увольняется), прорабы строительства – переводятся на другие объекты.
Команду проекта ООО "-" в целом можно назвать эффективной, поскольку в ней:
- задача хорошо понятна и принимается,
- информация внутри команды передается без затруднений и искажений,
- проект-менеджер всегда находится на связи для решения любых возникающих вопросов,
- члены прислушиваются друг к другу,
- обсуждают задачи, в которых участвуют все члены,
- четко определена сфера ответственности каждого члена команды, применяется строгое разделение функциональных обязанностей,
- конфликты и разногласия присутствуют, но они конструктивны, выражаются вокруг идей и методов, а не личностей,
- группа осознает общую цель, перспективы развития,
- в команде существует единая система ценностей и единство правил.
Важно отметить уникальность команды проекта в структуре сложившейся организации, поскольку данный проект служит обширной базой для удовлетворения потребностей в самореализации его участников, получении новых знаний, карьерного и профессионального роста.
С момента начала создания команды проекта руководителем компании формировалось у подчиненных представление, что они являются членами исключительной, уникальной команды.
Участие в проекте расширило привычный круг общения персонала. В этот круг попали лучшие специалисты других предприятий, иностранные партнеры, представители администрации и т.д.
Следует отметить, что стимулом к активной работе по разработке проекта для проект-менеджера послужило приобретение совершенно новых профессиональных знаний, поставлена реальная цель – строительство производственного комплекса для ООО «Бобров и компания», что подразумевает в дальнейшем существенную прибыль по результатам выполнения проекта для ООО «-».
Материальные стимулы для многих менеджеров явились ведущим мотивом участия в проекте. Они состоят, прежде всего в справедливой и достойной оплате труда, позволяющей обеспечить работникам приличный уровень жизни.
Также немаловажной формой мотивирования персонала является обучение. Например, помощник руководителя проекта был направлен на курсы иностранного языка.
Немаловажным мотивирующим фактором является соучастие в управлении, когда члены команды высказывают свои предложения, которые становятся основой для управленческих решений. Помимо этого, руководителем предоставляется возможность для удовлетворения потребностей персонала в самовыражении, реализации индивидуальности.
Таким образом, мотивация осуществляется руководителем проекта, и она играет важную роль в повышении эффективности инновационной деятельности и управлении проектом.
Дадим характеристику методам подбора персонала в команду проекта ООО «-» на примере инженера-сметчика.
Для поиска необходимого кандидата на должность инженера-сметчика было принято решение обратиться к профессиональным рекрутерам, а именно в кадровое агентство «Академия». Этот выбор был сделан на основе многолетнего сотрудничества с названной компанией, высоким уровнем предоставляемых услуг по поиску кандидатов, а также высоким профессиональным уровнем предоставляемых кандидатов.
С этой целью с агентством «Академия» был заключен договор и оформлена заявка на специалиста.
Заявка содержит информацию о работодателе – ООО «-», описание должности, требования к кандидату, описание условий работы.
По договоренности с агентством, оно обязано было предоставить кандидата для приема на работу в течение 2-х недель.
По истечении недели ООО «Академия» предложило работодателю познакомиться с 5-ю кандидатами, провести с ними интервью и сделать свой выбор.
Перед проведением интервью в компании, каждому соискателю предлагалось заполнить анкету по форме, принятой в ООО «-», где они подробно указывали свои профессиональные навыки, а также ожидания от работы в компании.
Для оценки предлагаемых кандидатов автором данной работы был составлен Профиль профессии инженера-сметчика, который представляет собой описание компетенций, опыта, а также анкетных данных, необходимых для работы у компании-работодателя.
Составлению такого профиля помогли резюме кандидатов.
В результате данные по соискателям были помещены в таблицу и проведена оценка (см. Таблицу 7).
Таблица 7. ПРОФИЛЬ «Инженер-сметчик» (Оценка по 10-балл. шкале)
№
Компетенция
Кандидат, №
1
2
3
4
5
1.
Мужчина или женщина от 22 до 50 лет
М, 27
Ж, 26
Ж. 27
М, 27
Ж, 24
2.
В/о, маркетинговое или экономическое
6
8
9
8
9
3.
Английский язык (разговорный и деловой переписки)
7
8
5
4
6
4.
ПК (MS Office, сметное дело )
9
9
8
6
8
5.
Навык вождения автомобиля
1
1
6.
Опыт разработки смет от 3-х лет
3
3
3
2
4
7.
Опыт работы руководителем с количеством подчиненных от 1-2 человек
2
4
2
8.
Знание элементов финансовой отчетности
2
2
2
1
2
9.
Опыт составления бюджета
1
1
1
10.
Опыт организации участия в выставках
1
1
2
2
2
11.
Аналитический склад ума
9
8
8
9
7
12.
Ориентация на результат
9
9
9
9
9
13.
Организованность
8
8
8
7
8
14.
Ответственность
9
9
9
9
9
15.
Исполнительность
9
9
9
9
9
16.
Обучаемость (стремление к дальнейшему развитию)
7
6
6
9
8
17.
Коммуникабельность
8
9
6
6
7
18.
Желание решать проблемы, а не прятаться от них
7
6
8
8
6
19.
Инициативность
7
6
8
7
7
20.
Самостоятельность
8
7
9
7
9
ИТОГИ:
124
117
119
119
123
Из составленного профиля видно, что все кандидаты на должность инженера-сметчика обладают высокими профессиональными качествами. Кроме того, их личные качества также заслуживают высокой оценки. Есть разница в опыте работы, и это имеет немаловажное значение. В связи с этим было принято решение пригласить на работу кандидата № 1, поскольку его характеристики подходят наибольшим образом к заявке на специалиста.
Таким образом, автором данной работы была выполнена задача по поиску и приему в команду проекта инженера-сметчика.
Анализ управления командой проекта
С целью проведения анализа управления командой проекта автор настоящей работы воспользовался методом построения матрицы SWOT-анализа (Таблица 8). Она дает наглядное представление о сильных и слабых сторонах управления командой проекта ООО «-».
Таблица 8. Матрица SWOT-анализа команды проекта.
Сильные стороны
Слабые стороны
1. Ориентация на ценность человеческих ресурсов
2. Сильная культура
3. Кадровое планирование
4. Наличие системы обучения
5. Наличие системы мотивации
6. Планирование расходов на персонал
1. Отсутствие открытой информации о развитии проекта
2. Недостаточная нематериальная мотивация для членов команды
Угрозы
1. Ожидания каждого сотрудника предоставления карьерного роста
1. Дальнейшая поддержка творческого потенциала членов команды
1. Разработка способов информирования об этапах развития проекта
2. Разработка дополнительных методов нематериального стимулирования.
Возможности
1. Наличие рынка трудовых ресурсов
2. Дальнейшие стадии развития проекта
1. Проведение обучения сотрудников компании и вовлечение их в проект
2. Выделение отдельного помещения для команды проекта
1. Создание своей странички на сайте компании
Все это говорит о ряде существенных проблем в процедуре формирования команды на предприятия.
Представленные наблюдения сведем в таблицу в разбивке по фазам жизненного цикла проекта
Таблица 9. Проблемы, породившие конфликтные ситуации в разбивке по фазам жизни проекта
№
Фаза
проблематика
1
Фаза инициализации
Не согласованы границы необходимости и достаточности участия сторон проекта (Заказчик, Исполнитель, проектные организации)
2
фаза планирования проекта
Не конкретизировано техническое задание на выполнение проекта.
Не структурированы и соответственно не согласованы план-график выполнения работ по проекту. Следственно сотрудники Исполнителя работают в режиме «цейт-нот», страдают и качество работ по проекту и обязанности сотрудников в компании.
3
выполнения проекта
Несогласованность структуры работ и план-графика выполнения работ сделало возможным вмешательство третьей стороны в ход работ, следственно споры, конфликтные ситуации с трех сторон
4
фаза мониторинга (контроля)
Отсутствие полномочного представителя заказчика затрудняло контроль работ по проекту, следственно качество работ не имеет однозначной оценки, а учитывая предыдущие причины споры и несогласованность на этапе внедрения
5
Фаза завершения
Удачное выполнение проекта стало возможным благодаря эффективной работе команды ООО «-» и откровенному давлению на Заказчика и подрядные организации
К сожалению, рассмотренные выше факторы привели к закономерным результатам. Выстраивание процесса управления инцидентами должно быть только первым этапом в построении эффективного управления проектами.
В целом эффективность управления проектами компании можно оценить как среднюю: неэффективная проработка условий контракт, несформированность команды на начальных стадиях снижают эффект от высокого технического уровня и высокого качества работ. Проиллюстрируем это статистическими данными.
Таблица. 10. Статистика выполнения проектов ООО "-"
 показатель
годы
изменение, в %
2012
2013
2014
2014 к 2012
2014 к 2013
общее количество проектов
1
2
2
200
100
в денежном выражении, тыс. руб.
17 000
128000
134000
788,24
104,69
в том числе полностью реализованных
1
1
2
200
200
в том числе реализованных с участием третьей стороны
1
2
2
200
100
отмечалось неудовлетворенность заказчика результатами выполнения проекта
1
2
2
200
100
затягивание сроков реализации проекта, в мес.
2
7
8
400
114,29
средние увеличение срока проекта, разы
1,2
1,3
1,3
108,33
100
смена членов команды в процессе реализации проекта
6
4
3
50
75
Данные представленные в таблице свидетельствует о следующем:
1. Общее количество проектов возросло, поскольку проектная группа условно выделяет проекты «Проектная документация и разрешения» «Строительство»;
2. Все проекты реализуются с участием третьей стороны. Озвученные выше проблемы возможно и обусловили увеличение недовольства заказчиков и затягивание сроков проекта;
3. Увеличилось общее количество сменившихся членов команд в ходе реализации проекта, что также является негативным показателем, свидетельствующем о росте числа конфликтных ситуаций.
В целом эффективность управления проектами компании можно оценить как среднюю: неэффективная проработка условий контракта на начальных стадиях снижают эффект от высокого технического уровня и высокое качество работ.
Выводы по главе 2
Проведенный анализ существующей в настоящее время системы управления командой проекта ООО «-» выявил некоторые ее недостатки. Выделим значимые проблемы в управлении командой по фазам жизненного цикла проекта применительно к рассмотренной ситуации.