Оценка эффективности использования трудовых ресурсов предприятия

Целью дипломного проектирования является оценка эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии. ...

Введение 5
1. Анализ эффективности использования трудовых ресурсов в ООО «-» 8
1.1. Характеристика трудового потенциала ООО «-» и результативность труда работников 8
1.2. Влияние экономических и организационно-технических условий на эффективность использования трудового потенциала 17
1.3. Оценка влияния использования трудовых ресурсов на результаты деятельности предприятия 21
1.4. Установление резервов улучшения использования трудовых ресурсов 28
2. Обоснование мероприятий по повышению эффективности использования трудовых ресурсов в ООО «-»38
2.1. Развитие ООО «-» и ее кадрового потенциала 38
2.2.Предложения по мобилизации трудового потенциала 48
3. Рационализация использования трудовых ресурсов в ООО «-» 59
3.1. Определение рациональной потребности ООО «-» в трудовых ресурсах 59
3.2. Расчет кадровых издержек и необходимых финансовых ресурсов 63
3.3. Оценка результативности предложенных мероприятий 68
Заключение 72
Список литературы 78
Приложения 85

Кадры – наиболее ценная и важная часть производительных сил общества. В целом эффективность предприятия зависит от квалификации служащих, их расстановки и использования, что влияет на объем и темпы прироста вырабатываемой продукции, использование материально-технических средств. То или иное использование кадров прямым образом связано с изменением показателя производительности труда. Рост этого показателя является важнейшим условием развития производительных сил страны и главным источником роста национального дохода [1,c.109].
Содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнейшую перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели.
Общество стремится использовать свои редкие ресурсы эффективно, то есть оно желает получить максимальное количество полезных товаров и услуг, произведенных из его ограниченных ресурсов. Чтобы этого добиться, оно должно обеспечить и полную занятость, и полный объем производства. Под полной занятостью понимается использование всех пригодных для этого ресурсов. Рабочие не должны вынужденно оказываться без работы; экономика должна обеспечивать занятие для всех, кто хочет и способен ............................

- бухгалтерский учет и финансовый контроль.
Необходимо принимать во внимание и факторы, препятствующие росту производительности, такие, как снижение цены труда при постоянном росте уровня жизни и увеличение уровня затрат на восстановление трудоспособности.
Уровень дифференциации в оплате труда работников ООО «-», характеризующий различия в среднемесячной оплате труда работников разных категорий рассмотрим ниже (Табл. 1.15).
Таблица 1.15
Уровень дифференциации в оплате труда работников
ООО «-», руб.
Показатель
Значение показателя в динамике лет
2012 г.
2013 г.
2014 г.
Среднемесячная оплата труда работников разных категорий:
9525
11634
15286
- руководители
12287
15117
16389
- специалисты
7986
10114
14644
- рабочие
11045
12348
16538
Из данных табл. 1.15 видим, чтосредняя заработная плата у категории – руководители (16389 руб.), у специалистов (14644 руб.). По категории – рабочие наблюдаем рост средней заработной платы с 11045 руб. – в 2012 г. до 16538 руб. – в 2014 г. Следует заметить, что заработная плата у рабочих в 2014 году выше, чем средняя заработная плата у руководителей. Что является хорошим признаком в мотивации работников к труду. На основании выше проведённого анализа, мы можно сделать вывод, что за анализируемый период объем товарной продукции увеличился на 32698,5 тыс. руб., что происходит под воздействием одного фактора: роста производительности труда на 34,36 тыс.руб. или на 50,73%. Однако, уменьшение численности пер­сонала на 60 чел. отрицательно сказывается на товарной продукции, то есть, предприятие теряет 5093,9 тыс. руб. продукции.
1.4 Установление резервов улучшения использования трудовых ресурсов на результаты деятельности предприятия
На основании данных сводки одноименных затрат (Табл.1.11) составим фактический баланс рабочего времени, наряду с эти рассчитаем нормативные затраты и нормативный баланс рабочего времени. Путем сравнения данных фактического и нормативного балансов, используя данные табл. 1.11, выявим подлежащие сокращению излишние и нерациональные затраты времени, (Табл. 1.16).
Таблица 1.16
Фактический и нормативный балансы рабочего времени
Затраты рабочего времени
Фактический баланс
Нормативный баланс
Излишки времени
Недостатки времени
мин
%
мин
%
1 ПЗ
2 ОП
3 ОБ
4 ОТЛ
5 ПНД
6 ПНТ
35
360
20
20
15
30
7,29
75,0
4,17
4,17
3,12
6,25
25
427,23
14,95
12,82
-
-
5,21
89,92
2,62
2,25
-
-
+10
+5,05
+7,18
+15
+30
-67,23
Всего
480
100%
480
100%
+67,23
-67,23
Для расчета нормативного баланса рабочего времени применим действующие на предприятии нормативы: ПЗ - 20 мин на смену, ОТЛ - 3% от ОП, ОБ - 3,5% от ОП.
Определим нормативное оперативное время:
Тсм - Тпз 480- 25
Топ = 1+ К/100 = 1+ (3,5+3) /100 = 427,23 мин. (10)
Тогда время на отдых и личные надобности по нормативу составит:
3%
427,23* 100% = 12,82 мин.
Время на обслуживание рабочего места:
3,5%
427,23* 100% = 14,95 мин.
Проанализируем эффективность использования рабочего времени на основании данных таблицы 1.10:
1. Коэффициент использования рабочего времени:
Топ(ф) + Тпз(ф) + Тоб(ф) + Тотл(н)
Ки = Тсм * 100% =
=(35+360+20+12,82) /480* 100%= 89,1% (11)
Как видим из данных расчета, рабочее время используется недостаточно эффективно, из-за использования времени по личным нуждам выше нормы, а также из-за наличия потерь при нарушениях трудовой дисциплины и по организационно-техническим причинам.
2. Прирост производительности труда за счет устранения прямых потерь:
Тпнт + Тпнд + (Тотл(ф) - Тотл(н)) 30+15+(20-12,82)
∆П= Топ(ф) *100% = 360 *100% = 14,5% (12)
3. Прирост производительности труда за счет устранения нерациональных затрат:
(Тпз(ф) – Тпз(н)) + (Тоб(ф) - Тоб(н)) (35-25) +(20-14,95)
∆П= Топ(ф) *100% = 360 *100% = 4,2% (13)
4. Максимально возможный прирост производительности труда:
Топ(н) - Топ(ф) 427,23-360
Пмах = Топ(ф) *100% = 360 *100% = 18,7%. (14)
Оценка эффективности использования труда на предприятии осуществляется с помощью анализа фактического реального фонда рабочего времени в человеко-днях или человеко-часах, величина которого зависит от 3-х факторов:
- численности рабочих;
- продолжительности рабочего периода в днях;
- продолжительность рабочего дня.
Исходя из произведенных расчетов, максимальный рост производительности труда может составить 18,7%. В связи с данными результатами установим резервы использования трудовых ресурсов на результаты деятельности предприятия.
В условиях кризисной ситуации в стране, показатели, которые имеет ООО «-» достаточно высоки, поэтому предприятие планирует объемы выпуска продукции и цены оставить на уровне прошлого года, увеличив при этом производительность труда на 18,7% .
Для получения данных результатов и выявления резервов трудового потенциала на 2015 год, рассчитаем влияние на фактический фонд отработанного рабочего времени 3-х факторов: численности рабочих (Чр) продолжительности рабочего дня (Р) и количества рабочих дней в году (Ф) проведём следующие расчёты, используя метод цепных подстановок.
Таблица 1.17
Использование рабочего времени
работниками предприятия
Показатели
2012 г.
2013 г.
2014 г.
План
на
2015 г.
Откло-
нения
плана(±) от 2014 г.
То же в
%
1.Количество отработанных рабочими человеко-дней (данные предприятия)
207480
215050
213790
189882
-23908
-11,20
2.Среднесписочное количество рабочих, чел. (данные предприятия)
1050
1130
1070
990
-80
-7,50
3.Среднее количество дней работы одного рабочего (стр.1/ стр.2)
197,60
195,50
199,80
191,80
-8
-4,00
4.Средняя продолжительность рабочего дня, час. (данные предприятия)
7,80
7,90
7,86
7,86
5.Количество отработанных рабочими человеко-часов (данные предприятия) или (стр.1*стр.4)
1618340
1701040
1680360
1492473
-187887
-11,20
6.Эффективный (реальный)
фонд рабочего времени, час. (стр.3*стр.4)
1541,30
1546,40
1570,40
1507,50
-62,90
-4,00
Если обозначить общее число отработанных человеко-часов (Т), а изменение их числа по сравнению с планом на 2015 год (∆Т,) то за счет указанных факторов произойдут изменения в следующих размерах.
1. За счет изменения численности рабочих:
Тч = ∆Чр*Рф*Дф = (-90)*7,86*199,8=-125635 чел-час. (15)
2. За счет изменения числа отработанных человеко-дней в году:
∆Тд= ∆Д*Чр. пл*Рф =(-8)*990*7,86=-62252 чел-час. (16)
3. За счет изменения средней продолжительности рабочего дня:
∆Тр = ∆Р*Дпл*Чрп = 0 (17)
То есть у предприятия есть возможность уменьшить реальный фонд рабочего времени на 187887 чел-часов ((-125635)+ (-62252)) или на 11,2%.
Для повышения эффективности работы предприятия необходимо совершенствовать структуру использования рабочего времени.
Необходимо сократить внутрисменные и целодневные потери рабочего времени:
-ввести организационные мероприятия;
-повысить трудовую дисциплину:
-соблюдать правила техники безопасности;
-улучшить условия труда;
-проводить мероприятия по охране труда;
-снизить заболеваемость;
-ликвидировать прогулы и простои оборудования;
-сократить невыходы с разрешения администрации до запланированного уровня;
-сократить невыходы, разрешённые законом до запланированного уровня
Эффективным решением проблемы нарушений трудового распорядка в ООО «-» может стать использование системы контроля доступа работников на рабочие места. Уже сегодня подобные системы на­ходят широкое применение на россий­ских предприятиях.
Автоматизированная система позволяет исключить влияние человеческого фактора при проверке пропусков и ре­гистрации нарушений трудового рас­порядка, практически сводя к нулю возможность ошибок и злоупотребле­ний. Система контроля доступа отслежи­вает все перемещения сотрудников по территории предприятия. С помощью компьютера формируются отчеты об опоздавших, не вышедших на работу или ушедших раньше за любой проме­жуток времени.
ООО «-» планирует приобрести в каждый производственный цех - установку си­стемы контроля доступа РЕRСо-SYS-12000. По статистике, изученной с Интернет-источников, установка си­стемы контроля доступа РЕRСо-SYS-12000 только за год эксплуа­тации может привести к сокращению количества среднесу­точных нарушений трудовой дисциплины почти в 5 раз.
Все эти мероприятия будут способствовать снижению потерь рабочего времени, а, следовательно, будет достигнута экономия численности персонала фирмы.
Определив резервы роста производительности труда, необходимо разработать комплекс мер по реализации этих резервов.
Рост производительности труда на предприятии может быть достигнут за счет мероприятий, представленных на рис. 4.

Рис.4 Направления воздействия на повышение производительности труда ООО «-»
Для этого необходимо, прежде всего, поэтапно решить две за­дачи:
- оживление трудовой активности рабочих ООО «-» и деловой актив­ности руководителей предприятий, что позволит достичь необ­ходимого уровня производства и производительности труда;
- стимулирование инноваций для технического оснащения и перевооружения производства. Понят­но, что последняя задача является долгосрочной и может быть решена в более отдаленной перспективе.
В условиях наступившего экономического кризиса в ООО «-», особенно обострилась, как в теоретическом, так и в практическом аспектах, проблема аттестации работников, которая в большинстве случаев зависит от действующих систем мотивации, эффективность которых за последнее время значительно снизилась. Объяснить подобное явление можно следующими обстоятельствами:
- не разработанностью методических основ проведения аттестации;
- отсутствием объективных критериев, позволяющих полно и всесторонне оценить их деятельность;
- формальной процедурой ее проведения;
-отсутствием четкой системы мотивации по результатам ее проведения.
Сегодня не надо кого-либо убеждать в объективной необходимости и полезности аттестации, только с ее помощью можно более объективно определить творческую ценность каждого работника для предприятия.
Однако практика проведения аттестаций в предыдущие периоды убеждает, что она проводилась формально, исключительно под воздействием требований соответствующих нормативных документов или локальных положений, разрабатываемых самими предприятиями, что не позволяет в достаточной степени оценить деловые и профессиональные качества работника, а, следовательно, правильно оценить меры мотивационного воздействия. Следовательно, саму аттестацию можно рассматривать как единовременную разовую кампанию, по завершению которой все остается без радикальных изменений. Только наличие высокоэффективной системы мотивации позволит изменить существующее положение к лучшему.
Аттестация должна преследовать не только выполнение вполне конкретных задач (совершенствование управления персоналом и расстановки кадров, формирование резерва на выдвижение, определение потребности в повышении квалификации, совершенствование форм и методов работы самих руководителей), но и подготовку, и апробацию новых мотивационных моделей, без чего аттестация превращается, как уже говорилось, в формальную процедуру.
Главная цель аттестации персонала в ООО «-» должна состоять не только в ее проведении и выполнении перечисленных выше задач, но и в разработке конкретной программы, включающей не только аттестацию самих работников, но и комплексную оценку их рабочих мест, которая должна предусматривать систему мер по совершенствованию организации труда, повышению его технической оснащенности.
В качестве иллюстрации рассмотренного выше материала приведем пример социологического исследования, которое было проведено сотрудниками кадровой службы ООО «-». Основная цель проведенного исследования – выявить негативные моменты, которые мешают сотрудникам исполнять свои обязанности.
Результаты проведенного опроса сгруппированы на рис. 5.
Из наглядного изображения рис. 5, можно сделать вывод, что эффективно работать персоналу ООО «-» в основном мешает нечеткое распределение обязанностей, а также очень сильно влияет на моральный климат в коллективе (а соответственно и на работу персонала) вопрос распределения отпусков.
Подобные социологические исследования позволяют выявить причины неудовлетворенности сотрудников предприятия и оперативно их устранять, что позитивно сказывается на общем моральном и деловом климате в коллективе и отражается на экономических показателях предприятия.
Рис.5 Результаты опроса сотрудников ООО «-»
Анализ деятельности организации показывает, что в ООО «-» никаких мероприятий по улучшению положения и поиску внутрипроизводственных резервов стимулирования в последнее время не проводится. Применяются не совершенные методы управления, которые распределения и экономического стимулирования гасят заинтересованность в полном использовании фактически имеющихся резервов, у работников нет заинтересованности в повышении эффективности производства. В некоторые периоды функционирования ООО «-» ощущается временный недостаток трудовых ресурсов. Проблема осложняется тем, то дополнительный набор кадров на предприятии не возможен по причине оптимального количества производственного персонала в цехе. Таким образом, проблема состоит в том, чтобы эффективным образом и с минимальным объемом затрат мотивировать персонал для переработки в период резкого повышения спроса.
В настоящий же момент работник слабо заинтересован в повышении результативности функционировании организации. Данная экономическая ситуация сложилась в результате существующих проблем в организации системы мотивации ООО «-»:
1) Несоответствие затрат работника получаемому материальному вознаграждению.
2) Недостаточный квалификационный уровень начальника цеха № 2, который является основным организатором производственного процесса по производству стальных конструкций в ООО «-».
3) Имеющаяся потребность в наборе дополнительных рабочих для пополнения работников с высокой квалификацией.
4) Нечеткое распределение обязанностей.
5) Вопросы распределения отпусков.
Все это проявляется в отсутствии связи между заработком работника и финансовым результатом деятельности предприятия и др. Отмеченные проблемы могут быть решены с помощью разработки новой эффективной системы мотивации в организации.
Недостатки системы мотивации персонала ООО «-» наиболее явно проявляются в периоды максимального спроса на услуги организации.
В данные периоды коллектив организации не может обеспечить выпуска продукции в нужном объеме, так как руководству привлечь сотрудников к сверхурочной работе – более чем 7, 86 часа рабочего времени на добровольных началах не удается, а поиск новых сотрудников для работы на непостоянной основе не представляется рациональным. Соответственно максимального запуска возможных производственных мощностей у ООО «-» не осуществляется. Эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия возможно лишь при эффективной корректировке системы мотивации персонала.
В ходе исследования данного раздела, было выявлено, что состав рабочей силы ООО «-» по структуре и профессио­нальной подготовке отвечает требованиям современного про­изводства. Однако, как было видно в ходе оценки трудового потенциала, состав служащих на предприятии достаточно высок, и если учесть, что предприятие активно использует новейшие технологии и компьютерное обеспечение современными программами, то предприятию необходимо обратить внимание на снижение численности по категории - служащие и увеличить в составе рабочих количество работников с высшим образованием, чтобы они в процессе своей деятельности смогли на месте работы разглядеть преимущества и недостатки компьютерных программ.
В данной главе дипломного проекта также были выявлены проблемы в организации системы мотивации ООО «-», что послужило к разработке проекта мероприятий, в частности, следует обратить внимание на проведение ежегодной аттестации работников.
2 Обоснование мероприятий по повышению эффективности использования трудовых ресурсов
в ООО «-»
2.1 Развитие ООО «-» и ее кадрового потенциала
Совокупность финансовой и организационной устойчивости ООО «-» включает в себя процесс принятия стратегических решений и предполагает сбор и обработку информации, выработку решений, управленческий консалтинг, контроль, анализ, регулирование, организацию и оптимизацию организационной структуры, бизнес-планирование предприятия и его подразделений, менеджмент персонала работников. Будучи тесно взаимосвязанными, эти факторы нередко разнонаправлено влияют на результаты деятельности ООО «-»: одни – положительно, другие - отрицательно, заставляя его экстренно менять свою стратегию и тактику на финансово-производственном рынке.
Особое значение для устойчивости ООО «-» имеет кадровая политика, осуществляемая им. Она должна быть направлена на предотвращение основных причин снижения производительности труда: потери рабочего времени за счет простоев или снижения профессионализма работников. Кроме того, кадровая политика ООО «-» должна быть направлена на привлечение наиболее квалифицированных специалистов, поскольку качественное управление – главное условие прибыльной и надежной работы предприятия, особенно в период экономических кризисов.
Правильно выбранная кадровая политика ООО «-» должна обеспечить:
- своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции;
- формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат (экономия в разумных пределах издержек, связанных с наймом работников, подготовкой кадров с учетом не только расходов в текущем периоде, но и на последующую переподготовку и повышение квалификации и т.д.);
- стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставления возможностей для квалификационного роста и получения других льгот;
- формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду;
- рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т.д.
Однако достижение этих результатов в ООО «-» возможно при правильной оценке осуществимости кадровой политики в конкретных организационно-технических и социальных условиях. Такая оценка необходима уже на стадии выбора кадровой политики.
Риск не реализовать выбранную кадровую политику либо реализовать со значительно меньшим эффектом может быть связан:
- с изменением общей стратегии и производственной деятельности фирмы как реакции на неблагоприятное изменение ситуации со сбытом продукции;
- с изменением ситуации на территориальном (или отраслевом) рынке труда;
- с трудностями быстрой окупаемости средств, вкладываемых в рабочую силу;
- с нежеланием работников реагировать и действовать в нужном для предприятия направлении и т.д.
Организация работы ООО «-» по учету, аттестации рабочих мест, последняя из которых проводилась в марте 2012 года, предполагала ее проведение в несколько этапов. Проводился анализ:
- рабочих мест индивидуального и коллективного пользования по профессионально-должностным группам, бригадам, бюро, службам, отделам в целом;
- оснащенности рабочих зон необходимыми техническими средствами;
- количества рабочих мест в соответствии со штатным расписанием и функциями управления;
- соответствия рабочего места работнику, который его занимает, по образованию и полученной в вузе, техникуме специальности (например, не может быть аттестовано рабочее место конструктора машиностроительного предприятия, если оно занято агрономом, учителем и т.д.);
- функций, выполняемых работниками, сложности выполняемых ими работ, возможных вариантов совмещения должностей, потребности повышения квалификации и переподготовки инженерных кадров.
Аттестация работников в ООО «-», которую планируют провести в марте 2015 года подразделяется на три основных этапа:
Первый этап- подготовительный;
Второй этап - проведение аттестации;
Третий этап -оценка результатов аттестации и проведение мероприятий по рационализации рабочих мест.