Власть и ее роль в организации управления

ВНИМАНИЕ: работа прошла проверку по системе ЕТХТ!!!

Оригинальность – ТЕХНИЧЕСКАЯ!!!

Если нужно повысить оригинальность по системам antiplagiat.ru и Антиплагиат ВУЗ, ЕТХТ, АДВЕГО, http://text.ru/ и http://text.rucont.ru/ он пройдет,
то оформите заказ и предложите МНЕ - Неназванный

Иногда системы обновляют свои алгоритмы проверки, поэтому ВОЗМОЖНО оригинальность может упасть, чтобы БЕСПЛАТНО повысить оригинальность – оформите заказ и предложите МНЕ - Неназванный
...

1. Формы власти 3
2. Значение власти для организации 9
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 16

Введениея НЕТ

Власть используется также для расширения влияния, получения новых полномочий и ресурсов.
Принимая решение и проводя его в жизнь, руководитель не должен доводить дело до конфликта с подчиненными. Власть руководителя не безгранична. Оптимальной является ситуация, когда руководитель решает проблему, обладая достаточной властью, но не применяет ее, особенно принудительные формы воздействия.
Власть руководителя зависит от ряда факторов, в том числе от его формальных полномочий, личностных качеств руководителя и подчиненного, реального влияния руководителя на подчиненного, конкретной ситуации.
Баланс власти возможен в форме компромисса между руководителем и подчиненными. Руководитель “не замечает”, например, нарушений дисциплины подчиненными. Подчиненные оказывают руководителю дополнительныеуслуги, предоставляют информацию, в том числе неформальную. И чем больше услуг, ресурсов получает руководитель, тем сильнее его зависимость от подчиненных.
Понятие власти в организации нераз­рывно связано с влиянием поведения одного индивидуума на по­ведение другого. В общем случае власть определяет потенциаль­ную способность индивида влиять на поведение других людей. Применительно к управлению организацией властные полномо­чия определяют официальное право менеджера принимать реше­ния, отдавать приказы и распределять ресурсы для достижения желаемых результатов деятельности организации. При этом власть необходима в управлении в дополнение к формальным полномочиям руководителя.
Власть в менеджменте отражает реальную возможность влиять па поведение других (подчиненных) людей и распоряжаться ограниченными ресурсами организации для достижения ее целей. В целом власть характеризует способность руководителя оказывать влияние на конкретные рабочие действия и принимаемые ре­шения, направленные на достижение желаемого результата деятельности организации.
Необходимость власти в управлении определяется зависимос­тью руководителя от людей как внутри организации, так и вне неё. Руководители различного уровня зависят от вышестоящего руко­водителя, своих подчиненных и коллег при принятии управлен­ческих решений в процессе выполнения конкретных функций, определяемых должностными обязанностями.
Кроме того, различные руководители могут испытывать влия­ние людей, находящихся за пределами организации. Влияние могут оказывать заказчики, поставщики, конкуренты, координирую­щие и регулирующие деятельность организации ведомства, проф­союзы и др. Зависимость менеджеров от людей и факторов, кото­рыми нельзя управлять непосредственно, определяет главную причину трудностей взаимодействия с ними при реализации ме­неджмента в организации. Власть и влияние руководителя при организации этого взаимодействии служат необходимыми услови­ями и практически единственными средствами, которые он может использовать для разрешения возникающих проблем в деятель­ности предприятия. Важным условием достижения успеха органи­зации является баланс применения конкретных форм власти в управлении, учет влияния их применения в конкретной ситуации к конкретным лицам и способность руководителя оказывать тре­буемое влияние на всех участников процесса достижения желае­мого (ожидаемого) результата деятельности организации.
Виды власти подразделяются в зависимости от личностных и организационных источников власти менеджера.
В зависимости от личностных источников власти менеджера1:
-Экспертная власть заключается в способности руководителя влиять на поведение подчиненных в силу своей подготовки и уровня образования, опыта и таланта, умений и навыков, наличия специализированных знаний.
-Эталонная власть (власть примера). Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.
-Власть информации базируется на возможности получения нужной и важной информации и умении использовать ее для влияния на подчиненных. Менеджер укрепляет свою власть, координируя и контролируя информационные потоки в фирме.
-Власть убеждения основывается на умении менеджера влиять на других с помощью эффективной (эмоциональной, логической и аргу­ментированной) передачи своей точки зрения.
В зависимости от организационных источников власти менеджера:
-Власть принятия решений. Проявляется в той степени, в которой человек может влиять на процесс подготовки и принятия решений; чем выше уровень управления, тем большее количество людей, кроме руководителя (специалистов, помощников и т. д.), влияют на процесс принятия решения.
-Власть вознаграждения - способ влияния, основанный на положительном воздействии (благодарность, премия, продвижение, дополнительный отпуск и т. д.) с целью добиться от подчиненного желаемого результата.
-Власть принуждения. Строится на страхе подчиненных быть нака­занными (пониженными в должности, оштрафованными, уволенными и т. д.). Для использования этого источника власти нужно иметь эффективную систему контроля за действиями подчиненных (подчиненные могут сознательно стремиться обмануть организацию).
-Власть над ресурсами. Основывается на контроле руководством распределения потоков ограниченных ресурсов, которые обычно в организациях направлены сверху вниз. Некоторые руководители для влияния на людей создают так называемый дефицит ресурсов.
-Власть связей. Создается путем распространения менеджером информации о его связях с влиятельными людьми.
-Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его долг – подчиняться им. Он может исполнять приказания влияющего, так как учат традиции. Поэтому законную власть иногда называют традиционной властью. Законная власть бывает действенна тогда, когда подчиненный повинуется указанию руководителя только потому, что он стоит на более высокой ступеньке организационной иерархии. Все руководители пользуются законной властью, потому что им делегированы полномочия управлять людьми.
К наиболее удобной для практического использования относится классификация форм власти и влияния в менеджменте, предложенная Дм: Френчем и Б. Равеном (США), которая хорошо вписывается в рассмотренную нами выше теорию мотивационного комплекса. Согласно их концепции, существуют пять основных форм власти и влияния:
— влияние через страх и власть, основанная на принуждении;
— влияние через положительное подкрепление и власть, основанная на вознаграждении;
— влияние через разумную веру и экспертная власть;
— влияние с помощью примера и эталонная власть;
— влияние через традиции и законная власть.
В принципе нее формы власти, применяемые и организациях, можно условно, по характеру поведения руководителя, разбить па две большие группы (см. рис. 1) 2:
Власть, основанная на убеждении, предполагает большую степень свободы и самостоятельности в трудовом поведении индивидуума. Напротив, при использовании власти, построенной на силовом давлении, трудовое поведение работника жестко регламентируется со стороны менеджера.
Хотя влияние как феномен управления персоналом логично следует из наличия власти у менеджера, для ее актуа лизации необходимо применять целый ряд активных действий. К наиболее частым вариантам подобных действий относятся следующие базовые стратегии поведения руководителя организации.
Рис. 1. Классификация форм власти и влияния, основанная на характере поведения руководителя
1. Логическое убеждение персонала — использование специально подобранных фактов и рассуждений, приводящих работников к внутреннему убеждению в необходимости конкретных действий.
2. Подкуп персонала — положительные моральные поощрения (похвала, положительная оценка каких-либо сторон личности и т.п.), вызывающие у индивидуумов чувство обязанности, что, в свою очередь, мотивирует их к поступкам, положительно оцениваемым руководителем.
3. Групповое давление — дружественные отношения менеджера с некоторыми работниками организации для оказания психо ло гическо го  давления на о стально й персо нал.
4. По иск взаимных интересо в — по иск неудо влетво ренных по требно стей персо нала руко во дителем с целью по лучить взамен сво их действий по  их удо влетво рению (ко то рые о н не о бязан про во дить в силу сво их служебных о бязанно стей) выго дные ему фо рмы трудо во го  по ведения. Например, руко во дитель о рганизации мо жет о казать по мо щь рабо тнику в трудо устро йстве его  ро дственника, испо льзуя сво и личные связи в друго й о рганизации, и т.п.
5. Давление и натиск — интенсивно е психо ло гическо е давление на персо нал со  сто ро ны менеджера с тем, что бы, во спо льзо вавшись его  временно й дезадаптацией, навязать рабо тнику нео бхо димые ему трудо вые действия.
6. Внешнее влияние — менеджер изменяет в требуемую сто ро ну трудо во е по ведение персо нала, испо льзуя авто ритет тех лиц, ко то рые по льзуются у рабо тнико в заслуженным уважением.
7. Запугивание — негативно е по дкрепление (о бъективно е или субъективно е) для фо рмиро вания у персо нала чувства трево ги за по следствия во змо жно го  невыпо лнения по желаний руко во дителя.
2. Значение власти для организации
Итак, власть - это  фо рма со циальных о тно шений, характеризующаяся спо со бно стью влиять на характер и направление деятельно сти и по ведения людей, со циальных групп и классо в по средство м эко но мических, идео ло гических и о рганизацио нно -право вых механизмо в, а также с по мо щью авто ритета, традиций, насилия. Любо й лидер о рганизации мо жет увеличить сво ю власть, дав ключевым членам о рганизации во змо жно сть увидеть, что  о ни зависят о т него  в во про сах ресурсо в, нео бхо димых для их деятельно сти. Эти ресурсы мо гут о значать до ступ к важным персо нам, инфо рмации, услугам, деньгам и т.д.
Каждый эффективный руко во дитель до лжен по ддерживать разумный баланс власти, до стато чно й для до стижения целей о рганизации, но  не вызывающей у по дчиненных чувства про теста и непо ко рно сти. Кро ме по дчиненных над руко во дителем мо гут иметь власть его  ко ллеги-руко во дители, секретари начальнико в, по ско льку о ни о бладают нео бхо димыми ему инфо рмацио нными ресурсами.
Делегиро вание – передача другим (о бычно  по дчиненным) о тветственно сти и авто рства о пераций и/или со гласо вания о пределенных действий. Имеются различные уро вни делегиро вания (делегиро вание деятельно сти, но  не о цено к, о тветственно сти, авто рства действий).
До сто инства делегиро вания:
– о сво бо ждение времени менеджера;
– во змо жно сть менеджеру заняться бо лее важно й рабо то й (например, стратегическими решениями);
– во змо жно сть бо лее глубо ко й о ценки по тенциала по дчиненных;
– мо тивация тех, ко му о существляется делегиро вание;
– средство  развития искусств и навыко в со труднико в;
– рабо та с кадро вым резерво м.
Недо статки делегиро вания:
– о рганизация делегиро вания требует о пределенно й затраты времени и усилий менеджера;
– имеется о пределенный риск;
– в о рганизации мо жет про сто  не быть людей с до стато чными ресурсо м времени и ко мпетенцией.
Списо к действий при делегиро вании:
1. Выделить существенно е во  всем мно го о бразии активно стей.
2. Определить активно сти, по длежащие делегиро ванию.
3. Оценить выго ды делегиро вания.
4. Идентифициро вать лично сти, приго дные для делегиро вания.
5. Обсудить передаваемые активно сти.
6. Определить временные рамки и о беспечение делегиро вания.
7. Определить уро вни о тветственно сти при делегиро вании.
8. Обзо р и о ценка результато в делегиро вания.
Что  надо  и чего  не надо  делать для успешно го  делегиро вания.
Надо : планиро вать делегиро вание; о бсуждать планируемо е делегиро вание с со о тветствующими лично стями; о бязательно  давать тем, ко му делегиро ваны по лно мо чия, зако нчить эффективно  выпо лняемую рабо ту.
Не надо : о ставлять людей в со сто янии со мнения; включаться, дикто вать хо д рабо ты, ко то рая уже выпо лняется в по рядке делегиро вания; делегиро вать все активно сти о дним и тем же со трудникам; применять мето ды кредито вания при делегиро вании («по то м – по смо трим»).
Про блемы лидерства являются ключевыми для до стижения о рганизацио нно й эффективно сти. С о дно й сто ро ны, лидерство  рассматривается как наличие о пределенно го  набо ра качеств, приписываемых тем, кто  успешно  о казывает влияние или во здействует на других, с друго й — лидерство  — это  про цесс преимущественно  несило во го  во здействия в направлении до стижёния группо й или о рганизацией сво их целей. Лидерство  представляет со бо й специфический тип управленческо го  взаимо действия, о сно ванный на наибо лее эффективно м со четании различных исто чнико в власти и направленный на по буждение людей к до стижению о бщих целей.
Лидерство  как тип о тно шений управления о тлично  о т со бственно  управления и стро ится бо льше на о тно шениях типа «лидер – по следо ватели», чем «начальник – по дчиненный». Не любо й менеджер испо льзует лидерство  в сво ем по ведении. Про дуктивный менеджер не о бязательно  является эффективным лидеро м, и нао бо ро т. Успех в управлении не ко мпенсирует пло хо го  лидерства. По дхо ды к изучению лидерства различаются ко мбинацией трех о сно вных переменных: лидерских качеств, лидерско го  по ведения и ситуации, в ко то ро й действует лидер. Важную ро ль при это м играют характеристики и по ведение по следо вателей. Каждый из по дхо до в предлагает сво е решение про блемы эффективно го  лидерства.
Ранние традицио нные ко нцепции предлагали о пределять эффективно е лидерство  на о сно ве либо  качеств лидера, либо  о бразцо в его  по ведения. Ситуацио нно сть в этих случаях во  внимание не принималась. Эти ко нцепции в ко нечно м счете уто нули в беско нечно м мно жестве выявленных качеств и о бразцо в по ведения, так и не со здав завершенно й тео рии. По дхо ды, о сно ванные на ситуацио нно сти лидерства, предлагали о бъяснять эффективно сть лидерства через влияние внешних факто ро в, не принимая при это м во  внимание лидера как лично сть. Но вые ко нцепции по пытались о бъединить преимущества и до стижения как традицио нно го , так и ситуацио нно го  по дхо до в. Но вые по дхо ды ко нцентрируются на спо со бно сти лидера со здать но во е видение решения про блемы и, испо льзуя сво ю харизму, вдо хно вить по следо вателей и вызвать у них энтузиазм к о существлению действий по  до стижению цели.
Со трудники о рганизации, не имеющие фо рмальных по лно мо чий, также мо гут о бладать властью. Это  зависит о т их ко мпетентно сти, служебно го  по ло жения и инфо рмиро ванно сти.
Лидер о рганизации имеет власть над ее членами по то му, что  по следние зависят о т него  в следующих во про сах:
• про движение в карьере;
• расширение по лно мо чий;
• "степень сво бо ды" для внешних ко нтакто в;