Классификация подходов к бюджетированию и типы бюджетов

В реферате раскрыта тема "Классификация подходов к бюджетированию и типы бюджетов". Работа написана в июне 2016 года. ...

Введение
Глава1. Бюджет и бюджетирование: понятие, сущность, назначение
Глава2. Классификация подходов к бюджетированию и типы бюджетов
Глава3. Функции бюджетирования. Его достоинства и недостатки
Заключение
Библиографический список

Бюджетирование - это система планирования, контроля, учета и анализа деятельности предприятия в финансовом выражении. Это система, которая ведется в формате бюджетов по центрам ответственности[1].
Бюджет - это точный расчет всех ресурсов предприятия для достижения поставленных целей, мотивированный на их достижение персонал, оперативность и качество принимаемых управленческих решений[9].
Данная тема является актуальной в любой системе рыночных отношений, где все компании так или иначе в последние годы переходят на бюджетное управление.
В условиях жесткой конкуренции, руководители компаний задумываются о будущих перспективах. Это зависит от того, какими финансами будет располагать их организация в определенный период времени, насколько рационально используются ресурсы, как спланировать и распределить прибыль, сократить издержки. Эти и другие вопросы, связанные с управлением финансами компании решаются постановкой и автоматизацией системы бюджетного планирования.
Для того, чтобы построить на предприятии систему бюджетного управления, необходимо заложить методологию управления финансами. Сначала прорабатываются и регламентируются структура центров финансового учета компании, структура бюджетов и другие важные методологические области. Далее наступает черед автоматизации, который заключается в выборе и внедрении программного решения, которое станет надежным инструментом поддержки построенной системы управления финансами компании.
В результате бюджетного планирования на предприятии финансовые потоки компании становятся для руководителя прозрачными. Появляется возможность определять приоритеты платежей; отслеживать и контролировать финансовые результаты деятельности компании в целом и по отдельным центрам финансовой ответственности; планировать движение денежных средств и движение товарно-материальных ценностей; планировать доходы и расходы компании; строить и оценивать внутренние показатели ликвидности и рентабельности компании и отдельных ее бизнесов. Компания получает возможность осмысленно двигаться к поставленным целям.
Цель данной работы - рассмотреть понятия «бюджетирование» и «бюджет», виды и классификацию бюджетов. Так же задача работы – проанализировать функции бюджета, выявить его достоинства и недостатки.

Термин "бюджет" означает финансовый план, охватывающий все стороны деятельности организации, который позволяет сопоставлять все понесенные затраты и полученные результаты в финансовом выражении на предстоящий период в целом и по отдельным его частям.Глава 2. Классификация подходов к бюджетированию и типы бюджетовВ современной экономике существует достаточно большое разнообразие бюджетов, которое можно классифицировать по следующим признакам[5]:- способ планирования;- периодичность предоставления;- степень обобщения информации;- механизм использования.По степени обобщения информации бюджеты подразделяются на сводный (генеральный, общий) и частный бюджеты.Сводный бюджет охватывает основную деятельность предприятия. Цель сводного бюджета - ссумировать и объединить бюджеты структурных подразделений предприятия, для которых составляются частные бюджеты. К частным бюджетам можно отнести бюджет закупок, бюджет продаж, производственный бюджет и т.д.Сводный бюджет – это скоординированный по всем подразделениям или функциям план работы предприятия, в котором в денежной форме отражаются доходы и расходы, поступление и расходование денежных средств по операциям, динамика активов и обязательств на предстоящий бюджетный период, а также прогнозные количественные и финансовые показатели. Бюджет предприятия определяет план деятельности предприятия на установленный период времени (бюджетный период), выраженный в ряде целевых (бюджетных или плановых) показателей, охватывающих все сегменты бизнеса компании и подразделения, составляющие ее организационную структуру.В ходе составления сводного бюджета создаются: прогнозный баланс, прогноз (бюджет) движения денежных средств, прогноз (бюджет) прибылей и убытков. В начале отчетного периода сводный бюджет представляет собой заданный стандарт результатов деятельности, а в конце его — измеритель, позволяющий сравнивать полученные результаты с запланированными.Сводный бюджет состоит операционного и финансового бюджетов.Операционный бюджет отражает через частные бюджеты статьи доходов и расходов и представляется в виде прогноза прибылей и убытков.Финансовый бюджет представляет собой прогноз денежных потоков организации на планируемый период времени.Кроме бюджетов структурных подразделений, составляются специальные бюджеты для отдельных видов деятельности или программ, например бюджет социального развития, бюджет научно-исследовательских работ и т.д.Общий бюджет - это бюджет, обобщенный по всем структурным подразделениям, программам и представляющий план работы организации в целом.В зависимости от периода составления бюджеты можно разделить на месячные, квартальные и годовые.Месячный бюджет подразумевает более подробное планирование. Квартальный сочетает планы по достижению целей за квартал и анализ текущей ситуации. Годовой бюджет носит директивный характер и детализируется с помощью квартальных и месячных бюджетов[4].В редких случаях некоторые компании используют в качестве бюджетного периода декаду или неделю.Таким образом, планирование бюджета может включать любой временной период, и, чем больший интервал охватывает бюджет, тем он менее надежен, особенно в условиях нестабильности и неопределенности. В основном период составления бюджета зависит от особенностей бизнеса, уровня детализации показателей и поставленных перед менеджерами управленческих задач. По способу планирования бюджеты подразделяются на дискретные и скользящие (индикативные). Дискретный бюджет разрабатывают на год с разбивкой по кварталам, месяцам. Но можно использовать и метод непрерывного планирования, формировать так называемые скользящие бюджеты, когда к текущему периоду добавляется новый, охватывающий данные прошедших периодов и интегрирующий зафиксированные изменения. Скользящий бюджет исходит из того, что планирование не единовременное событие, которое происходит один раз в году, когда составляют бюджет, а непрерывный процесс, при котором руководители постоянно должны смотреть вперед и пересматривать планы, учитывая новые обстоятельства[8].По механизму использования выделяются статический, гибкий и специальный бюджеты.Статический бюджет - это бюджет, рассчитанный на конкретный уровень деловой активности организации. Показатели такого бюджета соответствуют нормальному уровню деятельности предприятия. Статический бюджет наиболее эффективен в случае стабильной деятельности внутренних служб, либо в тех подразделениях, работа которых напрямую не связана с продажами, производством или другой деятельностью, которая зависит от объема, например в отдел административного управления. Статические бюджеты могут использоваться для расчета специальных программ, предполагающих некоторую определенность. Недостатком статического бюджета является то, что он имеет ограниченную гибкость, так как предназначен только для одного уровня активности и поэтому плохо подходят для контроля затрат при изменении этой активности.Гибкий бюджет составляется не для конкретного уровня деловой активности, а для нескольких альтернативных вариантов объема продаж или другой деятельности и соответствующих им затрат. Гибкий бюджет можно использовать планировании и при анализе производственно-сбытовой деятельности. При планировании он помогает выбрать оптимальный объем продаж и производства, при анализе — оценить их фактические результаты. На практике часто разрабатывают серию бюджетов доходов и расходов для конкретных уровней активности.Группа специальных бюджетов достаточно разнообразна, важнейшими из них являются[7]:бюджет развития - составная часть долгосрочных бюджетов (1 год более), обеспечивающих инновационную и инвестиционную деятельность предприятия. Бюджет развития отделен от текущих расходов бюджета, однако в нем сосредоточена только часть ресурсов, выделяемых организацией на инвестиционные цели;индикативный «скользящий» бюджет (1 год) - долгосрочный бюджет. Он принимается в начале года. После истечения I квартала к «скользящему» бюджету добавляется ещё один квартал (I квартал следующего года), после истечения II квартала – II квартал следующего года и т.д. Этим обеспечивается непрерывное 12-месячное планирование.Корректировка бюджета развития и принятие очередного квартального бюджета в течение года происходят одновременно и на основе разработки очередного «скользящего» годового бюджета.• дополнительный бюджет, который предусматривает финансирование мероприятий, не включенных в бюджет;• приростной бюджет - формируется путем простой индексации (в процентах или денежной оценке) предыдущего бюджета без пересмотра его основ;• добавочный бюджет - анализирует бюджеты предыдущих лет и корректирует их под текущие параметры, такие как инфляция, изменения в структуре организации, штате;• модифицированный бюджет, используется в случаях проектирования продаж на необычно высоком уровне. Он редко используется для прогноза издержек, поскольку при проектировании затраты, как правило, должны соответствовать обычному уровню продаж;• стратегический бюджет, интегрирует элементы стратегического планирования и бюджетного контроля и разрабатывается, как правило, на достаточно дли тельный период, от трех до десяти лет. Его целесообразно составлять в периоды неопределенности и нестабильности в деятельности предприятия;• пооперационные и функциональные бюджеты предполагают расчет ожидаемых затрат на выполнение отдельных функций и работ. В целом совокупность разных бюджетов может образовывать отдельные целостные перенастраиваемые системы, каждая которых соответствует некоторому уровню использования ресурсов и получения прибыли.Существуют три основных подхода к составлению бюджетов, которые могут применяться на этапах их планирования, согласования и утверждения[12]. Это подходы «снизу вверх», «сверху вниз», а также итерационный подход. При использовании подхода «снизу вверх» бюджет составляется исходя из планов деятельности подразделений и проектов, которые передаются наверх для определения по ним агрегированных результирующих показателей для всей компании. При подходе «сверху вниз» бюджет составляется исходя из целевых показателей, поставленных руководством компании. Целевые показатели определяются на основе экономических прогнозов, а также стратегии компании. При итерационном подходе процедура планирования бюджета включает ряд условных этапов. Информация сначала распространяется от высшего руководства к нижестоящим звеньям управления, а затем обобщается снизу вверх по иерархической структуре управления несколько раз в зависимости от ситуации. В процессе планирования руководству организации для принятия взвешенных решений необходимо обладать «отфильтрованной» и обобщенной информацией от подразделений, носителями которой являются менеджеры нижнего уровня. Такой информацией их обеспечивает бюджетный процесс, построенный по принципу «снизу вверх». В то же время зачастую и менеджеры нижнего уровня могут более взвешенно планировать свою деятельность при наличии у них информации от руководства, которое, как правило, гораздо лучше осведомлено об общем стоянии дел компании и знает ее долгосрочные цели. В этом смысле весьма полезно составление бюджета по методу «сверху вниз». Однако на практике чаще всего применяются смешанные (итеративные) варианты составления бюджетов, содержащие в себе черты обоих подходов, с преобладанием того или другого.Бюджет, составленный «снизу вверх», предусматривает сбор и фильтрацию бюджетной информации от руководителей нижнего уровня к руководству компании. Руководители, отвечающие за выполнение бюджетных показателей, составляют бюджет для тех областей деятельности, за которые они несут ответственность. Такой подход позволяет руководителям, принимая участие в подготовке своих бюджетов, применять накопленный опыт, знания существа и проблем предметной области. Тем самым увеличивается вероятность того, что они примут адекватный бюджет, и будут стремиться достичь запланированных целей. Однако, при таком подходе много сил и времени уходит на согласование бюджетов отдельных структурных единиц. Бюджет, составляемый по методу «сверху вниз», требует от руководства компании четкого понимания основных особенностей организации и способности сформировать реалистичный прогноз хотя бы на рассматриваемый период. Такой подход обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по продажам, расходам и т.п. для оценки эффективности работы центров ответственности. Наиболее приемлема итерационная процедура составления бюджета, при которой обычно сначала сверху спускаются целевые финансовые показатели, а после формирования по направлению «снизу вверх» всей системы бюджетов предприятия, вплоть до основных заключительных бюджетов следует их анализ на соответствие выполнения поставленных руководством целевых показателей (оборачиваемость, рентабельность, ликвидность и т.п.). Если желаемые значения целевых показателей достигаются, бюджет представляется руководству на утверждение, после чего он из проекта становится директивным и рассылается всем менеджерам компании для выполнения контроля. Если по результатам анализа обнаруживается расхождение полученных целевых показателей с желаемыми, то от руководства компании следует задание на подготовку следующей версии бюджетов. Такие итерации повторяются до достижения приемлемой версии, которая в конечном итоге утверждается.Структура бюджета зависит от того, что является предметом бюджета, от размера организации, степени, в которой процесс составления бюджета интегрирован с финансовой структурой предприятия, от квалификации и опыта разработчиков.Глава 3. Функции бюджетирования. Его достоинства и недостатки.На сегодняшний день можно выделить девять функций составления бюджета[3]: планирование; учет (фиксирование достижений); эффективная координация и связь; мотивация; контроль; оценка; анализ; формирование финансовой осведомленности; обучение.Планирование (трансформация целевых установок в конкретные планы). Основные плановые решения, как правило, вырабатываются в процессе подготовки программ, и по существу сам процесс разработки бюджетов является уточнением и этих планов и является самым детализированным видом планирования.Бюджет заставляет менеджеров заглядывать вперед, пытаясь предусмотреть возможные проблемы и пути их решения.Учет (фиксирование достижений). В процессе планирования бюджета можно опираться на разные учетные системы, которыми могут быть бухгалтерский, управленческий учет и др. Учет в процессе бюджетного планирования фиксирует достижения и является базой для других функций процесса бюджетирования: контроля, оценки и анализа.Эффективная координация и связь. Каждый центр ответственности влияет на работу других центров ответственности и сам непосредственно зависит от их деятельности. В процессе разработки и принятия бюджета координируются виды деятельности предприятия таким образом, что все структурные подразделения предприятия работали согласованно, как единое целое и воплощали цели предприятия в результат. Важным моментом является координация планов производства, продаж, закупки материалов. Так, план закупки материалов должен отражать потребности производства - количество продукции, определенное бюджетом производства.Планы высшего руководства не будут осуществлены, пока все исполнители не поймут содержание этих планов, которые должны включать в себя конкретные пункты: сколько товаров и услуг необходимо произвести; какие методы, каких людей, какое оборудование будет использовано; сколько сырья и материалов необходимо; какие расценки установить и так далее.Таким образом, бюджеты можно рассматривать как один из способов распространения информации обо всех аспектах деятельности предприятия.Мотивация (стимулирование).