Совершенствование системы менеджмента организации на примере ОАО "САН ИнБев" филиал в г. Омске

Дипломная работа,написана мной как автором в 2014 году,в итоге сдана,допущена к защите и защищена на отлично.Прекрасно подойдет как основа для будущего диплома. ...

ВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА 1. ОПРЕДЕЛЕНИЕ КЛЮЧЕВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ И СИСТЕМЫ СБАЛАНСИРОВАНЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ 6
1.1 ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА СИСТЕМЫ СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ 6
1.2 КОНЦЕПЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПО КЛЮЧЕВЫМ ПОКАЗАТЕЛЯМ 6
ЭФФЕКТИВНОСТИ 11
1.3 КЛАССИФИКАЦИЯ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДЛЯ ЦЕЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ 15
1.4 ЕДИНАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЕМ КЛЮЧЕВЫМИ ПОКАЗАТЕЛЯМИ 17
ЭФФЕКТИВНОСТИ И БЮДЖЕТАМИ 17
ГЛАВА 2. ОРГАНИЗАЦИЯ КЛЮЧЕВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ НА ОАО «САН ИНБЕВ» В Г.ОМСКЕ 17
2.1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОАО «САН ИНБЕВ» 26
2.2. АНАЛИЗ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ 32
ТАБЛИЦА 3 32
2.3. РАЗРАБОТКА ПРОЦЕССОВ УПРАВЛЕНИЯ КЛЮЧЕВЫМИ ПОКАЗАТЕЛЯМИ ЭФФЕКТИВНОСТИ 39
2.4. ФУНКЦИОНИРОВАНИЕ СИСТЕМЫKPI. ВЫЯВЛЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ. 43
ГЛАВА 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО ИЗМЕНЕНИЮ СИСТЕМЫПОКАЗАТЕЛЕЙ ГЛОБАЛЬНОГО И ЗОНАЛЬНОГО УРОВНЕЙ 47
3.1. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ВНЕДРЕНИЮ ПОКАЗАТЕЛЕЙ 47
3.2. СОЗДАНИЕ КАЧЕСТВЕННОГО ПОКАЗАТЕЛЯ «ПОЛНЫЙ ЦИКЛ ГРУЗОВИКА» 56
3.3 ВНЕДРЕНИЕ ПОКАЗАТЕЛЯ 61
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 64
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 70
ПРИЛОЖЕНИЯ 75

Войдя в двадцать первый век, многие организации столкнулись с совершенно новыми условиями ведения деятельности. Уровень образования клиентов значительно вырос, они лучше стали понимать свои потребности, и соответственно повысились и их ожидания. Конкуренты становятся все энергичнее и многочисленнее. Во многих отраслях производства происходят активные технологические, социальные, законодательные изменения.
Для достижения успеха в таком сложном и динамичном окружении, организациям необходимо превзойти своих конкурентов в адаптации своей деятельности к изменяющимся потребностям заказчиков сразу по нескольким направлениям, таким как, качество и скорость, гибкость, предлагаемый ассортимент и стоимость. Современные организации уже не гонятся за случайной прибылью, а стараются разработать опт имальный механизм своей деятельности, определить сильные и слабые стороны, чтобы в дальнейшем повлиять на них и внести необходимые изменения, что повлекло бы к минимизации расходов и увеличении постоянной прибыли.
Большинство организаций сосредоточены на оценке исторических результатов лишь в финансовом выражении и используют для этого бюджетные показатели, с которым сравниваются фактические данные. Рамки систем измерения необходимо раздвинуть, что бы они смогли вместить в себя прошлое и будущее компании, внешние и внутренние взаимосвязи и бизнес-процессы, а также финансовые и нефинансовые показатели.
Современные системы измерения результатов деятельности, в дополнение к традиционным историческим и финансовым показателям, являющимся своего рода «отметками на пути», сфокусированы на будущем и учитывают внешние влияния помимо финансовых, еще и нефинансовых показателей. Подмечено, что внимание на движущих ключевых показателях, таких как доля рынка, степень удовлетворения клиентов, качество, производительность, управление запасами, эффективность использование площадей и транспорта, эффективность процесса погрузки, компетентность и дисциплинированность персонала, приводят к благоприятным результатам.
От того что в нынешней рыночной экономике ключевым участником становится клиент, его требования начинают играть основную роль в определении показателей измерения итогов деятельности. Бизнес-процессы компании нужно создавать в соответствии с требованиями клиентов, и именно на их основе необходимо выбирать показатели итогов деятельности.
Система ключевых показателей должна соответствовать дальнейшим главнейшим задачам:
• Измерять итоги деятельности в отношении удовлетворения ключевых надобностей заказчиков;
• Обеспечивать ясность тактических задач;
• Фокусироваться на ключевых процессах и скептических показателях;
• Сигнализировать об совершенствовании показателей деятельности;
• Идентифицировать скептические факторы, требующие внимания;
• Предоставлять отчетливую основу для идентификации достижения итогов и соответствующего вознаграждения.
Показательным в этом отношении является предприятие - ОАО «САН ИнБев» филиал в г. Омске. На предприятии с 2001 года была введена система сбалансированных показателей Ключевых Показателей Результативности для улучшения деятельности организации и увеличения результативности системы производства. Данные показатели получили наименование ключевых показателей результативности бизнеса (KPI) и были изначально рассмотрены в качестве инструмента управления в методики BalancedScorecard(BSC), что в переводе на русский язык - Система сбалансированных показателей (ССП) (в литературе также встречается наименование - Система взаимосвязанных показателей).
Цель дипломной работы - обзор системы показателей для корпорации в совокупности, а так же для всего филиала (бизнес-юнита) в частности. Исполнить эти задачи дозволено на основе способов сопоставления, моделирования, обзора и синтеза.
Для достижения поставленной цели нужно решить следующие задачи:
• изучить теоретические представления и всеобщие колляции Системы Сбалансированных Показателей и Ключевых Показателей Результативности, их связь с бюджетами и цельной системы управления;
• дать колляцию организации;
• проанализировать финансовую стабильность организации;
• провести обзор разработки процессов управления Ключевыми Показателями Результативности и их функций;
• разработать рекомендации по внедрению добротного показателя на ярусе заводов (бизнес-юнитов) «Полный цикл трака» для возрастания результативности деятельности.
В связи с поставленной целью, объектом изыскания будет являться одно из величайших предприятий нашего региона - завод по производству пива ОАО «САН ИнБев» филиал в г. Омске. Данное предприятие входит в состав холдинга «Анхойзер-БушИнБев», второго по объемам выпуска пива в России.
Предметом изыскания будут являться процессы управления Ключевыми Показателями Производительности (KPI) для улучшения управления в организации.

Тактическими целями компании являются:сохранение главенствующих позиций среди величайших русских предприятий в сфере производства пивоваренной продукции;Приобретение устойчивой выручки для последующего становления производства;Сократить затраты на внутренние перемещения на 2011 - 17%; 2012 - 31%; 2013 - 50% (от бюджета 2011 года);Увеличить продуктивность до 16 гл/ч/час;Внедрение и улучшение системы менеджмента во всех сферах, распространяющейся на действие всех подразделений организации;Эластичное реагирование на изменяющиеся требования рынка;Разумное применение сырьевых источников,Выполнение требований в области охраны труда и безопасности.Компания ОАО «Сан ИнБев» зарегистрирована в г. Клин Московской области. Органом управления компании является Управленческий комитет, возглавляемый Президентом (приложение 1). Управление всеми животрепещуще значимыми функциями централизовано. Головной офис, расположенный в Москве, координирует корпоративные функции:Человеческие источникиФинансыМаркетингИнформационные спецтехнологииПроизводствоЛогистикуДабы рассматривать особенности территориальных рынков и быть «ближе к покупателю» функции продаж и сервиса заказчиков централизованы на ярусе определенных регионов (бизнес-юнитов). Бизнес юнит - торговая территория со своей бизнес - столицей и конструкцией управления. На территории России 9 заводов (бизнес-юнитов) со своей конструкцией начальства. Сделана целостная конструкция с всеобщим начальством и цельным видением становления бизнеса, вероятностью оперативного принятия и исполнения решений, что послужит росту результативности управления, сокращению административных издержек. В своих приложениях я выложил организационную конструкцию департамента Логистики, в котором я проходил практику (приложение2).2.2. Анализ экономической деятельности предприятияОсновные экономические показатели деятельности ОАО «САН ИнБев» представлены в приложении 3, из которого следует, что за анализируемый период выручка, полученная от продажи продукции, работ служб, усилилась на 7 119 911 тыс. руб. либо на 30,1 %, что позитивно характеризует действие предприятия.Также происходит увеличение себестоимости проданных продукции, работ, служб на 7 017 283 тыс. руб.Не смотря на увеличение себестоимости, в организации ОАО «САН ИнБев» выручка от продажи увеличилась на 1 670 547 тыс. руб. либо на 72,6 %, это связано с получением компании и вводом в эксплуатацию основных средств нужные для осуществления стержневой деятельности - производства и продажи пива. Так же в течение 2011-2012 гг. в торговые точки передавалось оборудование, на условиях применения оборудования для реализации пива марок поставляемых компанией. Затраты на оплату труда в организации за миновавший период увеличились на 196 793 тыс. руб., а количество работников стало больше на 200 человек. Величина оборотных средств увеличилась на 2 604 861 тыс. руб. либо на 47,1 %. В основном это случилось из-за увеличения на конец 2011 года расходов в незавершенном производстве и дебиторской задолженности. Показатель оборачиваемости оборотных средств, показывает, что скорость цикла всех оборотных средств сократилась на 60,5 %, потому что темп роста выручки за анализируемый период гораздо ниже темпа роста оборотных средств. Данная обстановка негативно сказывается на финансовом расположении предприятия. Затраты на 1 руб. реализованной продукции возрастают в отчетном году по сопоставлению с предыдущим годом на 0,11 коп, либо на 20,4%. Это связано с тем, что происходит увеличение выручки и себестоимости проданной продукции. Для оценки имущественного расположения ОАО «САН ИнБев» составляется сравнительный аналитический равновесие, путем уплотнения отдельных статей равновесия и дополнение его показателями конструкции, а также расчетами динамики (приложение 4).В итоге проведенного обзора собственность организации ОАО «САН ИнБев» к концу 2013 года увеличилась на 9 110 733 тыс. руб. либо на 40,7%, в том числе за счет увеличения основного капитала на 35,5 %, это связано с тем, что в организации происходит увеличения основных средств и незавершенного строительства. Также происходит увеличение оборотного капитала на 3 298 772 тыс.руб. либо на 50,8 %. При этом резервы увеличились на 281 336 тыс.руб. либо на 8,0% . Дебиторская долг увеличилась в 2,2 раза либо на 2 675 680 тыс.руб., при обзоре денежных средств дозволено подметить, что происходит существенное увеличение на конец года по сопоставлению с началом на 167 360 тыс.руб. либо на 24,6%. В совокупности конструкция имущества характеризуется существенным увеличением в их составе доли основного капитала. В балансе данного предприятия неизменно будет отражаться увеличенная сумма основных средств, потому что для производства новых марок пива нужно применять новые и современные спецтехнологии.Источники образования имущества характеризуются преобладающим удельным весом заёмных источников средств, как долгосрочных, так и краткосрочных, причём долгосрочные обязательства возрастают к концу года по сопоставлению с началом на 4 558 587 тыс.руб. либо на 56,7 %, за счет того что в организации ОАО «САН ИнБев» возрастают ссуды и кредиты. Также происходит увеличение краткосрочных обязательств к концу года по сопоставлению с началом на 772 066 тыс.руб. либо на 6,7%. При обзоре собственного капитала дозволено подметить увеличения капитала к концу года на 3 780 080 тыс.руб. либо в 2,3 раза, потому что происходит существенное увеличение нераспределенной выручки. При диагностике финансовой стабильности в организации ОАО «САН ИнБев» отслеживается в начале года неустойчивое финансовое состояние, а к концу года кризисное финансовое состояние. На предприятие не хватает в присутствие собственных оборотных средств в размере 2 031 880 тыс. руб., потому что стержневой капитал превышает источники собственных средств. Также отслеживается недочет долгосрочных источников для образования резервов и недочет всеобщей величины основных источников для образования резервов на конец года по сопоставлению с началом годом - 3 232 937 тыс. руб.Кризисное финансовое состояние в организации ОАО «САН ИнБев» происходит из-за того, что в организации не хватает источников для образования резервов и расходов, а денежные средства, дорогие бумаги и дебиторская долг не покрывает даже кредиторскую долг. Дальнейшим этапом проводится обзор безусловных показателей финансовой стабильности ОАО «САН ИнБев», которые представлены в таблице 3.Таблица 3Абсолютные показатели финансовой устойчивости предприятия ОАО «САН ИнБев»», за 2012-2013г.Показатели20122013Отклонение (+,-)Собственные оборотные средства (СОС)- 13 019 272-15051152-2031880Чистые активы (ЧА)28862416666321+3780080Чистый оборотный капитал (ЧОК) -5651056-3295770+2355286Проводя обзор безусловных показателей на предприятии ОАО «САН ИнБев» отслеживается существенное увеличение чистых активов на 3 780 080 тысячи рублей в отчетном году по сопоставлению с предыдущим. Также происходит увеличения чистого оборотного капитала в отчетном году по сопоставлению с предыдущим на 2 355 286 тыс. руб. Это обозначает, что сумма оборотных средств останется в распоряжении предприятия позже расчетов по краткосрочным обязательствам. Личные оборотные средства снижаются на 2 031 880 тыс. руб., потому что в организации ОАО «САН ИнБев» господствуют основные средства, незавершенное строительство. Таким образом, в организации ОАО «САН ИнБев» нужно увеличивать личные средства.Дальше проведем обзор относительных показателей финансовой стабильности и предположим их в таблице 4.Таблица 4Относительные показатели финансовой устойчивости организации ОАО «САН ИнБев», за 2012-2013гг.ПоказателиНорма20122013Коэффициент автономии К≥0,50,130,5Коэффициент финансовой зависимости К<0,50,80,6Коэффициент соотношения собственного и заемного капитала К≥10,10,3Коэффициент соотношения заемного и собственного капитала К≤16,83,7Коэффициент финансовой устойчивости К≥0,50,90,6Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами 0,3-0,62,01,5Коэффициент обеспеченности запасами 0,6-0,83,75,8Коэффициент маневренности К>0,54,52,3При расчете данных, в таблице 4 отслеживаются показатели, которые соответствуют нормам: показатель автономии, показатель финансовой зависимости, показатель соотношения собственного и заемного капитала. Впрочем показатель обеспеченности собственными оборотными средствами и показатель обеспеченности резервами не соответствуют норме. Это свидетельствует о том, что в организации ОАО «САН ИнБев» господствует существенное число собственных оборотных средств.Обзор мобильности равновесия ОАО «САН ИнБев» заключается в сопоставлении средств по активу, сгруппированных по степени их мобильности и расположенных в порядке убывания мобильности, с обязательствами по пассиву, сгруппированными по срокам их погашения и расположенные в порядке возрастания сроков. Задача мобильности равновесия появляется в связи с необходимостью дать оценку платежеспособности данной организации. Таким образом, обзор ликвидности организации ОАО «САН ИнБев» представлены в таблице 5.Таблица 5Финансовые показатели ликвидности организации ОАО «САН ИнБев», 2013гПоказателиНормаНа начало годаНа конец годаОтклонение (+, -)Коэффициент абсолютной ликвидности 0,2-0,250,0010,02+0,019Коэффициент текущей ликвидности К≥20,540,79+0,25Коэффициент быстрой ликвидности К≥10,260,49+0,23Коэффициент критичной ликвидности (промежуточного покрытия) К> 10,180,02-0,16Коэффициент общей ликвидности К> 10,250,28+0,03Значение рассчитанных показателей мобильности в организации ОАО «САН ИнБев» свидетельствует о том, что данные показатели не соответствуют нормам, указанным в таблице 5. Показатель безусловной мобильности показывает, что особенно ликвидного актива, к которому в данной организации относятся денежные средства, хватает лишь для покрытия 1 % особенно срочных обязательств на предисловие года и 2 % на конец года. Чем ниже значение показателя безусловной мобильности, тем поменьше ручательство погашения долгов. Уменьшение этого показателя связано с крутым сокращением денежных средств на предприятии. Показатель нынешней мобильности характеризует платежеспособные вероятности данной организации, оцениваемые при условии не только своевременных расчетов с дебиторами, но и от продажи в случае необходимости прочих элементов физических оборотных средств. В ОАО «САН ИнБев» отслеживается недочет нынешних активов для погашения нынешних обязательств. Показатель стремительной мобильности показывает, какая доля оборотных средств за минусом резервов покрывает нынешние обязательства в организации ОАО «САН ИнБев» При этом в организации полученных оборотных средств неудовлетворительно для покрытия нынешних обязательств. Показатель скептической мобильности показывает, что ОАО «САН ИнБев» может незамедлительно погасить за счет денежных средств только часть краткосрочных обязательств, что является неудовлетворительным. Показатель всеобщей мобильности показывает, что анализируемая организация является неплатежеспособной, потому что его значение гораздо ниже нормы. В совокупности в организации величина рассчитанных показателей уменьшается, что оценивается негативно.Для обобщения проведенного обзора по предприятию проводится оценка «качества» равновесия (приложение 5).Качество равновесия ОАО «САН ИнБев» является неудовлетворительным, потому что первые два показателя, показатель нынешней мобильности и показатель обеспеченности собственными оборотными средствами не выполняются. Также темп роста по статьям резервы, дебиторская долг, кредиторская долг, НДС огромнее темпа роста валюты равновесия. Кредиторская долг гораздо превышает дебиторскую долг. В совокупности в организации ОАО «САН ИнБев» правильная динамика отслеживается по показателям выручка от продажи продукции, среднегодовая выработка одного работника.2.3. Разработка процессов управления ключевыми показателями эффективностиС 2001 года на предприятии была введена система сбалансированных показателей KPI для улучшения деятельности организации и увеличения результативности системы производства, а также на основе этих показателей происходит сопоставление деятельности всех бизнес-юнитов как в регионе, так и на глобальном ярусе. Система KPI была введена повсюду на всех участках предприятия и сейчас на предприятии насчитывается несколько сот показателей KPI. Единовременно на заводе с происхождением KPI внедрялась программа Voyager Plant Optimization (VPO). Программа оптимизации Voyager Plant Optimization, сокращенно VPO, направлена на возрастание производительности и стандартизации подхода к управлению заводами для приобретения дополнительной экономии расходов при одновременном возрастании качества, безопасности и охраны окружающей среды. Основой данной программы является повышенное внимание к затратам, управление которыми осуществляется посредством применения набора показателей, предлагаемых VPO, что в финальном результате ведет к выработке определенного жанра поведения:Обеспечить контроль версии определений KPI;Предоставить каждым филиалам цельный источник определений KPI;Применить стандартизированный формат для всех определений KPI;Определить отчетливый процесс для заявления и коммуницирования новых KPI и изменений А уже существующих.Ряд показателей использовался не на всех заводах корпорации, а именно показатели KPI 3-его и следующих ярусов на различных бизнес зонах были различными, что достаточно крепко препятствовало аналитике по задачам, а также трудно было сделать программу корректирующих действий на основе всеобщего навыка. Следственно было решено, что все показатели KPI стоит привести к одному значению и метаморфоза либо создание нового показателя обязаны обсуждаться на ярусе бизнес зоны и на глобальном ярусе вне зависимости от яруса показателя. В корпорации показатели KPI делятся на три яруса: показатели на глобальном ярусе, показатели на ярусе зон и показатели на ярусе бизнес-юнитов (приложение 7), причём число показателей от третьего яруса до первого сокращаются пропорционально. Сейчас о всем больше детально:1. Всеобщий - тут сконцентрированы финансовые и нефинансовые показатели на ярусе корпорации в совокупности, они в основном либо рассчитываются независимо, либо же калькулируются на основе показателей бизнес зон. Всего шесть зон: в Северной Америке, Латинской Америке, Западной Европы, Центральной и Восточной Европы и Азиатско-Тихоокеанского региона.2. В корпорации был введен термин «Зона» для географического обозначения сферы могущества заводов в странах. Скажем, Омский филиал является частью Восточно-Европейской Зоны, куда также входят заводы России, Украины, Чехии, Хорватии, Румынии. Показатели KPI Зоны также калькулируются на основе показателей 3-его яруса, либо же у них свой личный расчет. Как водится, показатели 2-ого яруса нужны для отслеживания тенденций в зоне, а также для дальнейшей аналитики действий и задач в зонах.3. Показатели 3-его яруса - это показатели, которые прежде не были классифицированы, и всякий бизнес-юнит (завод) считал свои личные показатели, но сейчас все показатели 3-его яруса, рассчитываются всюду идентично, что помогает сопоставлять действия разных их между собой, делиться навыком, находить новые решения. Так, скажем бизнес-юниты: Клинский, Курский, Волжский, Ивановский, Саранский, Пермский, Новочебоксарский, Омский, Ангарский.Со временем тактика и цели могут претерпевать существенные метаморфозы, но при этом они не обязаны терять своей актуальности и значимости для компании. К их определению нужно подходить достаточно серьезно. Невзирая на то, что начальники высшего звена нередко делегируют разработку целей своим подчиненным, их собственное участие на исходных этапах животрепещуще нужно. По внедрению данной программы были выделены следующие задачи: У всего KPI есть обладатель (закрепление всего показателя за определенными лицами в соответствии с матрицей RACI);Во избежание несовпадения все определения (даже KPIs 3 яруса, разработанные на ярусе Зоны) обязаны утверждаться на глобальном ярусе;Всякий обладатель KPI несёт ответственность за то, дабы обеспечить присутствие последней версии определений KPI в Корпоративной Программе Бизнес-Информации ИнБев в KalidoMasterDataManagement (всеобщая база данных показателей KPI).Обладатель несёт ответственность за заявление новых / измененных KPIs позже согласования с другими Глобальными функциями и своей Территориальной сетью в зонах;Новые / Измененные KPIs внедряются позже согласования на глобальном ярусе и на ярусе Зоны с условием выполнимости сроков, требований системы, связи с другими KPIs и сроков внедрения; координирование в Зонах осуществляется через ответственных лиц на ярусе Зоны;Метаморфозы могут обсуждаться в течение каждого года Y;За исключением случаев обнаружения явственных ошибок (которые требуют скорейшей корректировки), метаморфозы коммуницируются Зонам до бюджетного периода Y+1 и обязаны быть изменены в Kalido и внедрены с 1 января, Y+1; В случае внесения метаморфозы, на глобальном ярусе принимают решение - требуется ли в Kalido дополнительное новое определение, либо дозволено изменить существующее определение KPI;В ответственность обладателя входит информирование каждого яруса Зоны об изменениях;Если применимо, организуется обучение через Территориальную Сеть; Обладатель проверяет корректность внедрения KPI;Позже этого происходит разделение показателей по центрам ответственности с учетом их функциональной специфики, составляются карты KPI начальников подразделений для последующей выработки подразделениями затратных инициатив, направленных на выполнение KPI. Исполнительная дирекция определяет особенно главные рычаги стоимости в процессе формулирования краткосрочной и долгосрочной стратегии организации. Для того получить итог от применения этих определенных рычагов исполнительная дирекция должна решить, как она будет измерять показатели, влияющие на состояние этих рычагов. К сожалению, слишком много исполнительных дирекций исполняют тактическое проектирование, согласование и заявление без контроля того, каким образом будут выполняться измерения влияющих индикаторов, которые вестимые как KPI. Итоги предсказуемы и печальны, подтверждая «Вы не имеете вероятности руководить тем, что Вы не измеряете». На основе данных задач в базу данных поступают данные содержащие:Наименование: Наименование KPI, под которым он будет регистрироваться;Изложение: Короткое трактование измерения;Добавочная информация: Расчет: Отчетливое определение входных данных;Как определяются числитель и знаменатель;Единица измерения: Единица, в которой измеряется KPI (скажем, кВтч/гл).Сопряженное измерение: KPIs, которые измеряют продуктивность той же области.Обладатель: Корпоративная функция, которую исполняет обладатель KPI (скажем, BreweryOperations). Эта база данных доступна не только обладателям KPI, но и каждым лицам, у которых есть допуск. Метаморфозы вносятся на основе завершений ответственных лиц Зон и Глобального яруса в течение года, а в начале дальнейшего года они начинают применяться. Пересмотр показателей ведется как ежемесячно, так и поквартально. Рассмотрение изменений в показателях на ярусе Зон проводится для того, дабы исключить отличия в них на разных бизнес-юнитах. Напротив в будущем, сопоставлять и искать пути решения задач будет немыслимо. Если бизнес-юнит считает, что показатель стоит изменить/дополнить, либо сделать новейший, то он подает заявление обладателю KPI и ответственному лицу за эти показатели в своей Зоне. Дальше идет рассмотрение этого предложения среди поверенных Зон, потому что данный показатель сейчас будет использоваться во всех бизнес-юнитах. Задача создания новых показателей заключена в том, что не все бизнес-юниты идентично развиты в разных сферах деятельности предприятия, оснащенности, источников, соответственно не все показатели применяются на разных бизнес-юнитах.2.4. Функционирование системыKPI. Выявление проблемы.