РЕФЕРАТ НА ТЕМУ: СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ТРУДА ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПЕРСОНАЛА

Реферат по менеджменту организации. Уникальность по системе антиплагиат - 70%. ...

Содержание

Введение 3
1.1. Понятие и виды мотивации производственного персонала 4
1.2 Основные теории мотивации производственного персонала 8
1.3 Основные методы мотивации производственного персонала 14
Заключение 23
Список использованных источников 24

Проблемы построения системы мотивации и стимулирования труда в настоящее время являются актуальными, поскольку остается нерешенным вопрос о наиболее эффективных механизмах мотивации и стимулирования работников организаций различных сфер деятельности.
Ключевой задачей менеджмента организации является управление имеющимися в распоряжении предприятия ресурсами с целью получения оптимального результата, в том числе и человеческими ресурсами. В настоящее время общепринятой стала концепция о том, что важнейшим ресурсом предприятия является его персонал, и в свете этой концепции особое значение приобретает оптимизация управления человеческими ресурсами. Одной из важнейших характеристик управления персоналом является мотивация к труду, и управление этим показателем играет важную роль в управлении персоналом, так как существует прямая зависимость между мотивацией сотрудника и эффективностью труда.
Мотивация как генератор идей активизирует коллектив предприятия и каждого работающего и побуждает их эффективно трудиться для достижения целей. Ведь только тот руководитель добивается вершины успеха, который признает людей главным источником эффективного развития организации.

Например, желание поесть и поспать. Начальные буквы названий этих групп потребностей (в английском варианте) дали название этой теории — ERG-теория (рисунок 2).Рисунок 2. Теория мотивации Альдерфера.Эти три группы потребностей расположены в зависимости от менее значимого к более значимому (снизу-вверх). При этом Альдерфер считает, что в случае неудовлетворенности потребности верхнего уровня усиливается степень действия потребности более низкого уровня, что переключает внимание человека на этот уровень (Кирхлер, 2010).Процесс движения вверх по уровням потребностей Альдерфер называет процессом удовлетворения потребностей, а процесс движения вниз – процессом фрустрации, то есть неудовлетворенностью. (рисунок 3).Рисунок 3. Схема восхождения и обратного хода вниз по иерархии потребности Альдерфера.3) Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Дэвида Макклелланда, основанная на том, что людям присущи потребности достижения, присоединения и власти.а) Потребность достижения - это желание решать задачи, достичь большого успеха, превзойти других людей;б) Потребность присоединения – налаживание взаимоотношений, избежание конфликтов.в) Потребность власти - желание влиять на других людей или контролировать их действия, нести за них ответственность, получить власть над людьми. 4) Двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга (Кибанов, 2012).Данная теория базируется на потребностях человека. Герцберг пришёл к выводу, что существуют две основные категории факторов оценки степени удовлетворённости от выполняемой работы: факторы, удерживающие на работе, и факторы, мотивирующие к работе.Факторы, удерживающие на работе (гигиенические факторы) — административная политика компании, условия труда, величина заработной платы, межличностные отношения с начальниками, коллегами, подчинёнными.Факторы, мотивирующие к работе (мотиваторы) — достижения, признание заслуг, ответственность, возможности для карьерного роста.Гигиенические факторы связаны с качеством и эстетичностью места, где выполняется работа. Человеку трудно выполнять свою работу в плохих условиях. По теории Герцберга, частичность или отсутствие гигиенических факторов приводит к неудовлетворённости человека своей работой. Здесь появляется ненависть к своей работе, плохое настроение по утрам и желание зайти на сайт вакансий. Но, если они представлены в достаточном объёме, сами по себе они удовлетворения не вызывают и не способны мотивировать человека к нужным действиям. Еще в этой теории есть интересный факт, Герцберг сделал парадоксальный вывод о том, что заработная плата не является мотивирующим фактором.Процессные теории мотивации рассмотрены ниже.В отличие от содержательных теорий, которые основываются на потребностях людей процессные же теории рассматривают мотивацию в ином плане. Здесь идет анализ путей достижения и вида поведения при движении к заданной цели. Есть четыре основные процессные теории мотивации: [17, с.324]теория справедливости; теория ожиданий; теория постановки целей;теория подкрепления.В теории справедливости рабочие рассматривают объективность и справедливость оценивания руководителями их трудовой деятельности, стремление к социальной справедливости. Теория была разработана Стейси и Адамсом. Люди оценивают справедливость исходя из двух критериев: трудового входа и выхода.Под трудовым входом понимается - зарплата, признание, карьерный рост. Трудовой выход – это образование, приобретенный опыт и креативный талант.Теория ожиданий занимается изучением мыслительного процесса, который используют сотрудники для получения вознаграждения. Теория постановки целей – это способ повышения заинтересованности рабочих, постановка ясных конкретных целей, своевременная оценка и обратная связь. Цели должны быть ясны и доступны пониманию работникам, лежать на поверхности. «Размытые» формулировки целей и смутные перспективы не дадут ожидаемого результата.Теория подкрепления – в их основе лежат многочисленные исследования, среди которых важное место занимают работы психологов Б.Скиннера и А.Бандуры [18].Теория подкрепления или другими словами поощрения основывается на принципе модификации организационного поведения, обозначающем систематическое поощрение и не поощрение или наказание.Мотивация является внутренней причиной поведения, а подкрепление - внешней причиной. Таким образом, позитивное подкрепление увеличивает ответную реакцию на стимул, либо вызывает повторение поведения, предшествовавшего подкреплению. Без поощрения люди не видят смысла их работы.Существует позитивное подкрепление и негативное подкрепление (нежелание числиться среди «лузеров») (Кибанов, 2012).Таким образом, мотивация является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. Позитивная мотивация активирует способности человека, освобождает его потенциал, негативная мотивация тормозит проявление способностей, препятствует достижению целей деятельности. Для того чтобы создать реальную и эффективную мотивацию своим сотрудникам, руководителю следует определить, каковы же на самом деле эти потребности, и найти способ их удовлетворения. Важную роль в решении поставленных перед предприятием задач играет конкретизация и систематизация основных методов мотивации. Рассмотрим основные и наиболее эффективные из них.1.3 Основные методы мотивации производственного персоналаМотивационные методы в организации – это способ воздействия на работников для заинтересованности их в выполнении заданной работы. От греч. methodos – «способ познания» метод - это способ познания цели, направленная и спланированная деятельность на приближение этой цели [48, с.79].В современном производственном менеджменте насчитывается множество классификаций мотивационных методов работников, все они схожи по своей сути. Поэтому целесообразно будет выделить только основные методы: [13, с.87-88].стимулирование рабочих кадров, основанное на теории подкрепления;организация поведения посредством внедрения ключевых показателей эффективности;проектирование работ и обогащение труда;партисипативность.Рассмотрим подробнее эти четыре метода (Лукашевич, 2010). 1) Стимулирование рабочих кадров, основанное на теории подкрепления. Такая теория основана на использовании тех или иных стимулов вызывает определенное поведение человека. Любое действие или поведение имеет позитивные последствия и далеко не позитивные.Есть следующие способы воздействия на людей: позитивное воздействие, негативное воздействие, гашение и наказание.Позитивное подкрепление – это похвала, премия, повышение в должности.Негативное подкрепление – воспитывает у человека страх перед негативным воздействием. Желательное поведение сотрудника приводит к тому, что менеджер отказывается от применения к нему каких-либо негативных воздействий. Стремясь избежать неприятных ситуаций, работник вынужден соответствовать желаемым образцам поведения. Это метод устрашения без применения материального наказания.Наказание – штрафы, неустойки, снятие с должности.Гашение – это разрушение связи между поведением и стимулом, когда оно не сопровождается подкреплением. При отсутствии подкрепления отрицательных или положительных действий они сами по себе прекращаются.Процесс научения желательному поведению облегчается благодаря использованию позитивного подкрепления. Существует два вида подкрепления:непрерывное - поощряется каждое проявление желаемого поведения;частичное - поощрение происходит лишь в определенных случаях.Перечень стимулов предприятия выглядит следующим образом:заработная плата;дополнительные бонусы, материальные помощи и премии;оплата деловых расходов (командировок, оплата проезда);покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой;дополнительные выходные;возможность выбора времени отпуска;возможность применения гибкого графика работы;организация льготного или бесплатного питания;программы выплат по временной нетрудоспособности;карьерный рост;вручение грамот, значков, вымпелов, почетных званий, наград;корпоративные скидки;повышение квалификации за счет компании;программы медицинского обслуживания;страхование от несчастного случая;помощь в участии льготного ипотечного строительства;получение льготных кредитов;программы, связанные с воспитанием и обучением детей;сберегательные фонды (льготные режимы накопления средств);отчисления в негосударственный пенсионный фонд;и т.д.Это выглядит как полный социальный пакет работника, и реально привлекает к работе в такой организации, где заботятся и помогают своим кадрам.2) Организация поведения посредством внедрения ключевых показателей эффективности.Ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance Indicators) или коротко KPI — это показатели деятельности подразделения (предприятия), которые помогают организации в достижении краткосрочных и долгосрочных стратегических и тактических (операционных) целей. [34, с.57]Согласно этому методу премии получает каждый работник в зависимости от результативности своей работы, качества и соблюдения сроков выполнения. Итоговые показатели сравниваются с установленными показателями KPI и исходя из этой информации формируется бонус. Периодичность премирования и процент выплат устанавливает руководитель.Критериями эффективности системы мотивации являются: [32]реально достижимые, чёткие цели и задачи для каждого работника;понятный для простого работника механизм оценки его деятельности и результатов сотрудников с зависимостью от занимаемой должности;простота и прозрачность в расчетах этой системы мотивации.Всем этим критериям отвечает система вознаграждений на основе KPI. Поощрение за способности, сравнение показателей сотрудника с более способными сотрудниками, может снижать самооценку и уверенность в себе. Поэтому целесообразнее соотносить результаты работы сотрудника с результатами его работы за предыдущий период (сравнивать с его результатами в прошлом месяце, квартале и т.д.) и вознаграждать за его реальные усилия, позволившие обеспечить успех.Формирование мотивации на базе KPI состоит из трех основных частей: [34, с.57-60]постоянная часть; переменная часть; нерегулярные премии. К постоянной части относится оклад, который сотрудник получает за должностное соответствие и выполнение сотрудником своих функциональных обязанностей. Переменная часть будет изменяться в зависимости от итога деятельности и соответствия поставленным ключевым приоритетам, как количественным, так и качественным. Соотношение между константной и переменной частями различается в зависимости от занимаемой должности. Переменная часть выплачивается только за достижение результатов по KPI и включает в себя ежемесячные, ежеквартальные, полугодовые и годовые премии.Переменная составляющая бонуса непременно направит работника «на правильную дорогу» в его желании работать и зарабатывать, поэтому заработная плата и иные материальные выплаты должны увязываться с KPI как всей организации, так и отдельных рабочих групп, филиалов, отделов, бригад, структурных подразделений, ну и самого работника. Более полно сочетать в себе жесткие правила определения вознаграждения и адекватно реагировать на изменения ситуации вокруг и внутри компании, она не должна ухудшать положение сотрудника в денежном эквиваленте, она должна дать возможность заработать больше если приложить усилия. Источниками средств выступают – фонд оплаты труда, чистая прибыль компании, получение дополнительной чистой прибыли, экономия на оборотных средствах, поиск наиболее дешевых, но качественных поставщиков сырья и материалов. 3) Проектирование работ и обогащение труда (Арутюнов, 2010).Создание рабочих мест, которые отличаются большим разнообразием содержания деятельности, требуют намного больше знаний и навыков. Работники должны быть мобильными, осознавать немалый уровень ответственности за свою работу в отношении планирования, управления, мониторинга и контроллинга.Обогащение (насыщение разнообразными элементами) трудовой деятельности – это хороший метод воздействия на мотивацию работников, но его нужно использовать аккуратно, учитывая индивидуальность каждого из подчиненных и ситуационные переменные. Однако сложно найти к каждому работнику индивидуальный подход, но оно того стоит.4) Партисипативность.Партисипативность (от англ. participation) – даёт возможность работникам принять участие в управлении какими-либо частями организации [42, с.51]. Это возможность участия в принятии решений и решении проблем при их возникновении. Участие в управлении является элементом системы участия работников, включающей, кроме того, участие в прибылях и участие в собственности. Но если участие в прибылях и собственности связано с получением материального вознаграждения, то участие в управлении – с внешней и внутренней удовлетворённостью нематериального характера.Чтобы ввести партисипативный метод мотивации нужно иметь специально подготовленные кадры. Менеджерам по управлению персоналом важно понимать механизм мотивации, потребности организации. Менеджеру нужно уметь составлять системы организационных мероприятий и стандартов, направленных на управление активностью членов организации в достижении корпоративных целей. Система мотивации должна способствовать развитию у сотрудников желание работать именно в этой организации и достигать высоких результатов.Приведенная классификация методов мотивации не является единственной. Существуют и более расширенные группировки методов мотивационного воздействия на коллектив, они представлены в таблице 1.Таблица 1Методы мотивационного воздействия на персонал [39, с.214]Средства воздействия на мотивациюОсновное содержаниеОрганизация работРазнообразие навыков, требуемых для выполнения работы. Законченность выполняемых заданий. Значимость и ответственность работы. Предоставление самостоятельности работнику. Своевременное информирование о соответствии работы установленным требованиям.Моральное стимулированиеШирокий набор нематериальных стимулов, используемых как непосредственным руководителем, так и администрацией предприятия. Мотивирующий потенциал этого средства падает при формальном подходе.Индивидуальный подход при выборе стимуловОценка руководителем доминирующих у данного работника потребностей и выбор таких методов воздействия, которые в наибольшей степени соответствуют особенностям его мотивации.Постановка целей Постановка перед работником четких целей и задач, которые должны быть решены за определенное время. Конкретность, привлекательность и реализуемость. Оценка и контрольРазличные формы контроля за работой исполнителя, осуществляемые непосредственным руководителем, и оценка его рабочих результатов и рабочего поведения.ИнформированиеСвоевременность и полнота удовлетворения потребности работников в значимой для них информации.Климат в рабочей группе (команде)1) Ценности и приоритеты, реализуемые в практике взаимодействия руководителя и членов команды;2) Традиции и правила, определяющие рабочее поведение и взаимодействие членов организации.Практика управленияКачество управления, соответствие стиля управления важнейшим ситуационным переменным (характеристики работников, задачи, временные ограничения и др.).Меры дисциплинарного воздействия1) Правильный выбор места (публично или в кабинете руководителя); 2) Своевременность дисциплинарного воздействия;3) Соразмерность строгости наказания тяжести проступка; 4) Разъяснение причин; 5) Внеличностный характер наказаний.