Вход

Курсовая работа «Сопротивление стратегическим изменениям на примере предприятия ОАО "Завод" Автоприбор"»

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Курсовая работа*
Код 230108
Дата создания 02 июля 2016
Страниц 73
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 29 марта в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
950руб.
КУПИТЬ

Описание

Работа защищена на отлично в 2016 году.
Раздел 1.«Теоретические основы проведения стратегических изменений» 5
1.1 Сущность стратегических изменений 5
1.2 Основные области проведения стратегических изменений 9
1.3 Этапы осуществления стратегических изменений. 11
Раздел 2. Специфика функционирования организации 14
2.1. Основные показатели деятельности 14
2.3.Организационная структура ОАО «Завод «Автоприбор» 28
Раздел 3. Характеристика топ-менеджмента организации 36
Раздел 4. «Оценка уровня готовности персонала организации к изменениям» 45
4.1 Определение уровня компетентности топ-менеджмента организации при проведении изменений 46
4.2 Определение личной позиции сотрудников организации к изменениям. 49
Раздел 5. «Сопротивление стратегическим изменениям» 54
5.1 Выявление основных причин с ...

Содержание

Введение 3
Раздел 1.«Теоретические основы проведения стратегических изменений» 5
1.1 Сущность стратегических изменений 5
1.2 Основные области проведения стратегических изменений 9
1.3 Этапы осуществления стратегических изменений. 11
Раздел 2. Специфика функционирования организации 14
2.1. Основные показатели деятельности 14
2.3.Организационная структура ОАО «Завод «Автоприбор» 28
Раздел 3. Характеристика топ-менеджмента организации 36
Раздел 4. «Оценка уровня готовности персонала организации к изменениям» 45
4.1 Определение уровня компетентности топ-менеджмента организации при проведении изменений 46
4.2 Определение личной позиции сотрудников организации к изменениям. 49
Раздел 5. «Сопротивление стратегическим изменениям» 54
5.1 Выявление основных причин сопротивления изменениям 54
5.2 Выбор и обоснование метода преодоления сопротивления стратегическим изменениям. 57
Заключение 64
Список используемой литературы 66

Введение

Осуществление выбранной стратегии компании — задача искусства менеджмента, требующая использования организационных управленческих ресурсов. Внимание топ-менеджеров на этапе осуществления стратегии обращено к возможностям для достижения целей изменений и требует знания принципов организации, мотивации, лидерства, удовлетворения от работы.
Изменение — это постепенный или ступенчатый процесс перевода организации на новый уровень с использованием существующих идей и концепций. Нововведение — процесс выработки новых идей и концепций и применение их в условиях данной организации. Преобразование — это процесс быстрого фундаментального изменения в методах работы организации, вызванный резко меняющимися условиями обстановки.

Фрагмент работы для ознакомления

5. С отделом сбыта.6. С юридическим отделом.7. С отделом маркетинга.Положение об отделе организации труда и заработной платы. Отдел организации труда и заработной платы является самостоятельным структурным подразделением предприятия и подчиняется непосредственно заместителю директора по экономическим вопросам. Задачи: организация труда и заработной платы, результативности использования трудовых ресурсов и правильного расходования фонда оплаты труда. Взаимоотношения отдела с другими подразделениями предприятия: 1. С главной бухгалтерией.2. С техническими и функциональными отделами.3. С планово-экономическим отделом.4. С бюро рационализации и изобретательства.5. С цехами основного производства.Положение об отделе сбыта Отдел сбыта является самостоятельнымструктурным подразделением предприятия и подчиняется заместителю директора предприятия по коммерческим вопросам. Отделу сбыта подчиняется цех консервации, упаковки и отгрузки. Проводя работу общеорганизационного стратегического характера, ни на шаг не отходила на второй план организационно-структурная работа, которая, как я считаю имеет немаловажное значение в обеспечении жизнеспособности предприятия. Для ОАО «Автоприбор» она складывалась сложнее, чем у других ОАО холдинга, в плане того, что находясь на отдельной площадке, предприятию предстояло решить проблему энергетического обеспечения завода, развить службу главного механика, решить вопросы транспорта, связи, строительства, экологии и еще ряд других вопросов. На ряду с этим необходимо было решать кадровый вопрос, параллельно с этим проводить реорганизацию производственной структуры и вспомогательных подразделений. Внедрение рынка потребовало изменений ко многим сферам хозяйствующих субъектов. Одной из этих сфер стало введение договорной работы. В государствах со стабильными законами система хозяйственных договоров является фундаментом рынка. Особенность и универсальность договора, как инструмента хозяйственного регулирования состоят в возможности предусмотреть в договоре даже те права и обязанности, которые вообще не установлены в законе. Поэтому в этой работе каждому подразделению ОАО предстояло уделить пристальное внимание, поскольку следовало ввести массу договоров на выполнение разного рода работ и коммерческих сделок . Грамотный подход выполнения этой работы был немаловажным элементом налаживания долгосрочных отношений, сотрудничества, особенно с серьезными партнерами. Это позволило определить и перспективу развития производства. Обязанности администрации:Нести ответственность за обеспечение трудового коллектива общества всеми видами материально-технических ресурсов для выполнения плановых заданий в соответствии с заключенными договорами.Обеспечивать здоровые и безопасные условия труда.При реализации программ производственной, экономической, социальной деятельности политику оптимальной загрузки производственных мощностей, максимально возможного сохранения рабочих мест.Для обеспечения выполнения принятых обязательств, планов научно-технического и социального развития выделять финансовые средства согласно принятого годового бюджета.Функции правления ОАО: Правление ОАО является исполнительным и распорядительным органом ОАО и осуществляет непосредственное руководство его деятельностью. Правление ОАО решает все вопросы административно-хозяйственной, коммерческой и производственной деятельности, кроме тех, которые относятся к исключительной компетенции Совета директоров и общего собрания акционеров. Деятельность Правления ОАО регламентируется Положением управления ОАО, утверждаемым Советом директоров. В обязанности Правления входит: - функции планирования финансово – экономической и производственной деятельности ОАО;- функции руководства и контроля за деятельностью Администрации по управлению подразделениями ОАО и обеспечению эффективности их деятельности;- подбор и расстановка кадров, кроме тех, которые входят в компетенцию Совета директоров и Общего собрания акционеров;- организация, управление и ликвидация внутренних подразделений ОАО, если это не входит в компетенцию Совета директоров или Собрания акционеров;- организация документооборота и информационных каналов, необходимых для деятельности ОАО;- работа с внешней средой: поставщиками, потребителями, муниципальными и федеральными органами власти, финансовыми и другими учреждениями;- организация работ по проведению научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, по изучению и прогнозированию рынка сбыта, конкурентоспособности выпускаемой продукции и другие обязанности, предусмотренные Положением, а так же решениями Совета директоров и Собраниями акционеров. Подводя итог можно сказать что Владимирский «Завод Автоприбор» в настоящее время является одним из крупнейших производителей комплектующих изделий для автосборочных предприятий России, стран СНГ и ближнего зарубежья, обеспечивая ведущие заводы по сборке автомобильной и сельскохозяйственной техники широкой гаммой продукции, которая соответствует заданным параметрам качества и требуемому техническому уровню. На предприятии четко сформирована миссия, видение и стратегия, а система стратегического управления разработана с использованием стратегических карт и сбалансированной системы показателей. Организационная структура характеризуется наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам. Предприятие разделено на отдельные элементы, конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всего предприятия. Раздел 3. Характеристика топ-менеджмента организации     На  предприятии работает метод косвенного воздействия. Начальник  создает  условия для осуществления целей, а служащие добивается результатов. Цель организации – качественная продукция, поставки «точно во время» и получение прибыли.     Направления воздействия, применяемые  на данном предприятии:Экономический метод управления, когда существует материальная заинтересованность менеджеров. Менеджер применяет различные методы для достижения результативности, экономический метод при этом является самым эффективным. Организационно-распорядительный метод так же применяется. Он основан на приказах, распоряжениях, когда указания идут от вышестоящих работников. По такой схеме работают лица, непосредственно занятые на производстве.     Персонал – один из важнейших факторов деятельности предприятия, поэтому и управление персоналом играет важнейшую роль в  достижении организацией желаемой цели.     Набор сотрудников предприятия на планируемые  должности осуществляется, как из внешних, так и из внутренних источников. Внешние источники – это и  кадровые агентства, и центры занятости, также предприятие помещает объявления в СМИ о своих потребностях в специалистах. Или организация предлагает людям, уже работающим в фирме порекомендовать своих близких и знакомых. Такой способ является не только дешевым, но и дает возможность работникам поучаствовать в решении проблем фирмы. Внутренними источниками являются люди, уже работающие на определенных должностях, но имеющие большие способности, чем могут проявить в данный момент. (Например, торговый представитель имеет возможность карьерного роста в менеджера по продажам, оператор – в бригадира и т. п.). Продвижение по службе сильно мотивирует работника, а руководству не приходится обучать нового специалиста многим нюансам работы в организации. Риск при внутренней кадровой политике может заключаться в том, что в организацию не поступают новые люди со свежими взглядами и идеями и это может привести к застою.На 01.11.2016 г. штат сотрудников ОАО «Завод «Автоприбор» составил 2543 человек и средняя заработная плата – 12110,2 руб.Таблица 3.1.Среднесписочная численность работников и средняя заработная платаРуководство завода осуществляется советом директоров, который утверждает стратегические планы на 5 лет, квартальные и месячные планы производственно-технической деятельности, осуществляет по договорам подряда или хозяйственным способом капитальное строительство и реконструкцию основных фондов, утверждает и изменяет технологические процессы производства при условии их направленности на улучшение качества продукции, снижение себестоимости при соблюдении стандартов и технических условий; устанавливает сдельную или повременную оплату труда для отдельных групп рабочих; утверждает структуру и затраты предприятия. Непосредственный контроль за эффективностью использования денежных ресурсов, распределение денежных средств, поступающих на банковские счета, анализ потока денежных средств также осуществляет директор.Совет директоров состоит из председателя совета директоров ОАО «Завод «Автоприбор», генерального директора ОАО «Завод «Автоприбор», генерального директора ООО «Инвестиционная компания «Благовест», главный бухгалтер ООО «Инвестиционная компания «Благовест» и исполнительного директора ОАО «Завод «Автоприбор».Далее рассмотрим организационно-управленческую структуру ОАО «Завод «Автоприбор» и состав дирекции. Организационная структура представлена в приложении 1 (см.прилож.1).Таблица 3.2.Характеристика дирекции предприятияДолжностьОбразованиеВозраст,летПолСтаж,летГенеральный директорВысшее (инженер — строитель, «Промышленное и гражданское строительство). Московский инженерно-строительный институт.Аспирантура:Российская академия государственной службы при Президенте РФ; кандидат юридических наук .54Мужской14Исполнительный директорВысшее (Курганский машиностроительный институт)59Мужской12Коммерческий директорВысшее (инженер — электромеханик, автоматизация и комплексная механизация машиностроения)Владимирский политехнический институт.53Мужской10Финансовый директорВысшее (бухгалтерский учёт, анализ и аудит). Владимирский политехнический институт.Послевузовское высшее -- Российская академия государственной службы при Президенте, факультет экономики и менеджмента.58Женский16Директор по производствуВысшее (инженер — механик. Приборы точной механики).Владимирский политехнический институт.55Женский14Директор по качествуВысшее (инженер — радиоинженер, Радиотехника).Высшее послевузовское — МИМ ЛИНК (Президентская программа)Менеджер. Менеджмент в бизнесе)43женский6Директор по персоналуВысшее (инженер — преподаватель машиностроительныхдисциплин, Машиностроение). Владимирский политехнический институт.Послевузовское высшее -- Московский институт молодежи, факультет социальных работ;- Российская академия государственной службы при Президенте, факультет государственного и муниципального управления.50Женский14Директор по информационным технологиямВысшее (инженер — экономист по АСУ в металлургическойпромышленности, «Автоматизация системы управления»).Московский институт управления;Послевузовское образование: Высшая коммерческая школа Минвнешторга СССР;Центральный экономико-математический институт АН СССР (аспирантура).56Мужской14Директор сервисного центраВысшее (инженер — электрик, «Электропривод и автоматизация промышленных установок»).55Мужской13Функции и обязанности сотрудников приведены в таблице 3.3.Таблица 3.2 Функции и обязанности сотрудников АУПДолжностьФункции и обязанностиГенеральный директорРазработка стратегии развития предприятия, определение и претворение в жизнь политик развития и управления предприятием;Утверждение ответственности высших руководителей и делегирование им полномочий, необходимых и достаточных для реализации ответственности, определение характера взаимодействия высших руководителейОтветственность за эффективность деятельности предприятия.Исполнительный директорКоординация работы служб и подразделений предприятия для удовлетворения требований заказчиков;Развитие возможностей продуктовых направлений и повышение эффективности их работы;Минимизация издержек предприятия;Поиск и развитие новых продуктовых направлений.Коммерческий директорФормирование и реализация политики в области закупок и продаж.Оценка стратегической ситуации и разработка, краткосрочной и долгосрочной стратегии развития предприятия;Маркетинговые исследования и документирование требований к качеству и потребительским свойствам продукции;Обеспечение потребности производства материалами и комплектующими требуемого уровня качества;Организация работ по развитию поставщиков;Организация работ по созданию логической системы на стадии поставки материалов, комплектующих и готовой продукции;Организация хранения и упаковки продукции на складах сбыта, а также её транспортировки до потребителей.Финансовый директорРуководство финансово-экономической деятельностью предприятия. Организация работы по повышению квалификации подчиненных работников. Обеспечение здоровых и безопасных условий труда для подчиненных исполнителей, контроль за соблюдением ими требований законодательных и нормативных правовых актов по охране труда.Директор по персоналуФормирование и реализация политики в области управления персоналом и социальными процессами;Обеспечение предприятия персоналом требуемой компетентности;Формирование системы мотивации труда, направленной на рост эффективности производства и увеличение доходов работников предприятия;Реализация социально-ориентированных программ, обеспечивающих корпоративную социальную ответственность и заботу о благополучии сотрудников и членов их семей;Развитие и совершенствование корпоративной культуры;Организация все видов обучения работников предприятия.Директор по качествуФормирование и реализация политики в области качества;Обеспечение соответствия системы менеджмента качества предприятия требованиям ИСО/ТУ 16949:2015 и постоянной ее пригодности и результативности;Обеспечение уровня качества продукции, установленного потребителями;Обеспечение проведения внешних и внутренних аудиторских проверок предприятия по оценке функционирования системы менеджмента качества;Организация всех видов контроля качества продукции;Обеспечение разработки и реализации корректирующих и предупреждающих мероприятий.Директор по производствуОрганизация производства продукции в соответствии с установленными планами и требованиями системы менеджмента для безусловного выполнения договоров поставки;Организация работы по непрерывному улучшению производственных процессов и снижению потерь в целях повышения производительности, выработки на одного работника, используя современные инструменты повышения эффективности производства;Координация разработки, внедрения и развития системы управления материальными потоками на предприятии (складской и внутризаводской транспортной логистики)Директор по информационным технологиямСовершенствование методов информационного обеспечения управленческих и рабочих процессов предприятия;Удовлетворение потребности предприятия в информационно-технологических услугах и услугах связи;Определение и реализация политики предприятия по применению средств вычислительной техники, программного обеспечения и средств связи;Управление электронными записями при помощи системного и прикладного программного обеспечения.Директор сервисного центраОбеспечение и поддержание в рабочем состоянии инженерной инфраструктуры (зданий, сооружений, сетей и коммуникации, оборудования, производственных площадей), необходимой для достижения установленных требований к продукции;Обеспечение эффективного функционирования системы экологического менеджмента, обеспечение предприятием экологической безопасности, разработка корректирующих и предупреждающих действий по реализации мер по снижению и предотвращению негативного воздействия предприятия на окружающую среду. Осуществление организационных изменений – «высший пилотаж» в работе руководителей компаний, предполагающий знание философии и технологии процесса, а также изучение успехов и неудач. Осуществление организационных изменений можно сравнить с восхождением на неизвестную вершину. Всегда существует вероятность неудачи, но тщательная подготовка и знание ошибок, сделанных другими, как и знание успешного опыта, повышают вероятность успеха.Цель изменений ОАО «Завод «Автоприбор» – развитие организационных способностей, особенно способностей сотрудников, для вовлечения их в процесс принятия решений относительно организационных проблем. Целью является создание рабочей системы, в которой сотрудники становятся эмоционально привязаны к задачам развития компании. Фокусируясь на эффективности и производительности, с которой люди работают на каждом уровне, лидеры таких организационных изменений верят, что фирма улучшит свое финансовое положение.Конкретные шаги, которые были сделаны на заводе для достижения поставленной цели – всестороннее обучение сотрудников. С помощью консультантов был проведен целый ряд семинаров по анализу деятельности каждого подразделения. Топ-менеджеры компании поступили на программу МВА факультета менеджмента Санкт-Петербургского государственного университета, несколько менеджеров низового и среднего уровня были отправлены на программы переподготовки. В самой компании стали традицией еженедельные собрания менеджеров по обсуждению проблем и новых возможностей. Между подразделениями исчезли барьеры, установилось более тесное сотрудничество и взаимопонимание. Кстати, данному факту способствовали семинары по выделению и описанию всех бизнес-процессов компании.Процесс проводимых стратегических изменении в компании характеризует высокий уровень вовлечения работников и сотрудничества. Сотрудники вовлечены в идентификацию проблем и их решение. На предприятии разработкой миссии и стратегических целей занималась команда менеджеров, а не один лишь генеральный директор с консультантами.Опора на ценности и поведение – отличительный признак всех стратегических изменений, которые происходят в организации. Топ-менеджмент обычно провозглашает набор ценностей или принципов, которые составляют корпоративную культуру и регламентируют поведение служащих. Организационная культура компании поддерживает высокий уровень работы и личные достижения каждого сотрудника. Немаловажное значение придается совместным корпоративным мероприятиям – поездкам за город, совместному проведению праздников, катанию на лыжах и спортивным мероприятиям.Сторонники проводимых изменений утверждают, что акцент на структуру и системы, особенно навязанный сверху, не приведет к фундаментальным изменениям. Исключениями могут быть «самонавязанные» и «самоспроектированные» структуры и системы на уровне подразделений. Но корпоративные решения о структуре и системах для локальных подразделений мало учитывают молчаливое знание служащих о проблемах на их локальном уровне. Простое изменение структуры и системы не меняет культуру. Культурные изменения требуют от менеджмента эмоционально вовлекать людей, чтобы новые структура и системы не встречали сопротивления.В организации не существовало плана проведения изменений. Команда менеджеров устанавливала приоритетные задачи на каждую неделю, но никто не рассматривал совместную работу с консультантами как временную кампанию, имеющую начало и конец. После ухода консультантов менеджеры продолжали работу самостоятельно и продолжают ее по сей день, ежедневно творчески рассматривая возможности для улучшения деятельности организации.Данные изменения обычно меньше подчеркивают роль финансовых стимулов, особенно индивидуальных. Финансовые стимулы используются как дополнительный механизм мотивации сотрудников организации. Ведущие механизмы включают реорганизацию работы и изменения в стиле управления. Сторонники изменений на предприятии считают, что деньги, конечно, очень важны. Нет сомнения, что деньги движут людьми, но важное значение имеет и эмоциональная вовлеченность. Если использовать финансовые стимулы как двигатель изменений, их придется устанавливать в начале процесса изменений. Правильная стратегия и требуемое поведение часто открываются уже в процессе изменений, поэтому очень трудно не ошибиться в начале; стимулы приходится менять, изменение уже провозглашенных материальных стимулов подрывает доверие к власти.

Список литературы

2. Бодди Д., Пейтон Р. Основы менеджмента: Пер. с англ. / Под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2014. – С. 371.
3. Боумен К. Стратегия на практике. – СПб.: Питер, 2013. – С. 185.
4. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарики, 2014. – С. 113.
5. Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде Учеб. пособие. – М.: Финансы и статистика, 2014. – С. 107-108.
6. Джейкобс Роберт В. Стратегические перемены в реальном времени. – М.: Издательство: Баланс-Клуб, Баланс Бизнес Букс, 2014. – 408 с. ISBN 966-8216-73-3
7. Дугина О. Корпоративная культура и организационные изменения // Управление персоналом. -2011 - № 12
8. Зуб А.Т., Локтионов М.В. Системный стратегический менеджмент: методология и практика. – М.: Генезис, 2011. – С. 180.
Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.00627
© Рефератбанк, 2002 - 2024