Организационные структуры управления и тенденции их развития

Защищен в университете, учусь на очном, на оценку отлично ...

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………2
1. Понятия организационной структуры………………………………………3
2. Принципы и факторы построения управленческих структур………………5
3. Виды организационных структур управления………………………………7
ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………18
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ……………………………19

Актуальность темы: для плодотворного управления организацией следует, чтобы ее структура была приспособлена к целям и задачам деятельности предприятия. Основой организационной структуры является формирование отдельных административных функций.......

Цель: исследовать организационные структуры и тенденции их развития.

Задачи:
- изучить основные понятия организационных структур управления;.......
.....................

Положение компании на рынках и ресурсов. Этот фактор позволяет прогнозировать ожидаемое состояние .предприятия, и таким образом помогает посредством гибкого изменения организационной структуры в целях смягчения негативных последствий изменения рыночных условий и использовать благоприятные обстоятельства.Как правило, оценка положения на рынке происходит по следующим параметрам: степень рыночной дифференциации по группам продукции и потребителей, стабильность рынка, степень коммерческого риска, силы конкуренции со стороны других продавцов товаров и продавцов товаров-заменителей, степень экономической зависимость от поставщиков (заказчиков).Конечно, организационная структура любого предприятия зависит от стиля управления своего лидера. Организационная структура существует в прямой зависимости от финансового состояния компании. Если нет денег - нет наилучшей организационной структуры; в то же время нет наилучшей организационной структуры - нет инвестиций.3. Виды организационных структур управления.Организационные структуры управления на многих предприятиях построены благодаря общепринятым принципам управления, сформулированными в начале ХХ в.:иерархические уровни управления, в котором нижестоящий уровень проверяются более высоком уровнем и зависит от него полномочия и ответственность работников управления в иерархии;разделение трудового процесса на отдельные функции и специализации работников по функциям;22. Башкатов Ю.А. Контроллинг. – М.: ЕАОИ, 2008;формализация и стандартизация деятельности, обеспечивающие однотипность выполнения работниками своих обязанностей и согласованность решения различных задач;стандартность выполнения работниками своих функций;квалифицированный отбор (наём и увольнение с работы производятся в строгом соответствии с квалификационными требованиями).Есть два типа организационной структуры: бюрократическая (механистический) и органические (адаптивные). Они разработаны специально по разным причинам и имеют необычные признаки, которые определяют сферу их немедленного использования и перспективы дальнейшего развития.Механистическая бюрократическая модель.Цель - достичь высокого уровня производства и эффективности в связи с широким использованием правил и процедур, централизованной власти и узкоспециализированной работы.Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность.Бюрократические структуры управления особенно показали свою эффективность в крупных и особо крупных организаций, где необходимо обеспечить четкую работу больших коллективов людей, вместе работающих на поставленную цель. Эти структуры позволяют привлечь человеческую энергию и труд людей, сотрудничающих в решении сложных проектов в массы и объема производства. Существуют пробелы, особенно заметные в отношениях между современным условиям и проблемами экономического развития. Очевидно, в первую очередь, что бюрократический тип структуры не приводит к увеличению потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая требуется только по характеру выполняемой работы. К механистической модели относятся следующие виды организационных структур: линейная, функциональная, линейно-штабная, дивизиональная структуры.Линейная структура управления.В линейной структуре управления каждый руководитель предоставляет руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности.Достоинства:единство и чёткость распорядительстваслаженность действий исполнителейэффективность принятия решенийчётко выраженная ответственностьличная ответственность руководителяНедостатки:высокие требования к руководителюотсутствие звеньев по планированию и подготовке решениймедленность в подписании документовнизкая долговечность функциональных связей между должностными лицами.Функциональная организационная структура.Функциональная структура основана на принципе специализации организационных подструктур функциональных характеристик (производственных, НИОКР, маркетинга, снабжения и других, то есть однородные виды деятельности). Каждое специализированное функциональное основание соответственно подчиняется человек высшего руководства, ответственного за эту деятельность. Функциональная структура управления используется для большого числа специализированных работ в организации. Группировка профессионалов и лиц, осуществляющих отдельные функции управления. В то же время выполнять распоряжения функциональных органов (отделов планирования, учета, технического обслуживания, производства и т.д.) в пределах своих полномочий, необходимых для производственных подразделений.Функциональная структура управления направлена ​​на постоянно повторяющихся задач, которые не требуют быстрого принятия решений. Достоинства:Высокий уровень специализации профессиональной деятельности, высокая экспертиза, ответственность за выполнение конкретных функций;расширение прав и возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате освобождения из подготовки информации на функциональную активность возможность роста и развития;отсутствие повторений линейных и функциональных взаимосвязей.Недостатки:трудности поддержания постоянных взаимосвязей различных служб, длительная процедура принятия решений;непонимание и единство действий между сотрудниками разных отделов функциональных услуг фирмы;высокая степень заинтересованности в реализации целей функциональных блоков в ущерб общим целям организации;снижение ответственности исполнителей за работу в результате отказа от использования принципа единоначалия;разноподчиненность по функциональному принципу создает проблему множественности командного состава в различных менеджеров в соответствии с условиями задач.3. Линейно-штабная организационная структура.Этот тип организационной структуры является линейной совершенствование и направлена ​​на решение его наиболее важных недостаток отсутствия единиц стратегического планирования. Линейный - командная структура включает в себя специализированные подразделения (центральный офис), которые не имеют права принятия решений и руководства, что - или подчиненных подразделений, но только глава соответствующей помощи в выполнении определенных функций, в первую очередь стратегического планирования и анализа. В противном случае, эта структура соответствует линейной.5Достоинства:более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;некоторая разгрузка высших руководителей;возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;на расширение возможностей дивизии сотрудники прав такой функциональной структуры управления - хороший первый шаг к более _____________________________________________________________________________________5. Друкер П., Макьяпелло Дж. А. Менеджмент. – М.:2010;эффективному управлению органических структур.Недостатки:недостаточно четкое разделение ответственности, как лица, составившего решение, не участвуют в его реализации;тенденции к чрезмерной концентрации управления;аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.Линейно-функциональная структура.Менеджеры среднего звена являются менеджер мужского пола и помочь им функциональных органов. Менеджеры среднего звена с более низким уровнем административных функциональных менеджеров не подлежат самых высоких уровнях власти. Это наиболее широко используется.Достоинства:высокий опыт специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;освобождение руководителей отделов от решения специальных вопросов;нормализация и формализация процессов в данной структуре.Недостатки:чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач в «своих подразделениях»;проблема в поддержании постоянных связей между различными должностными лицами;нужно всегда устанавливать деятельность структурных подразделений.5. Дивизиональная структураДивизиональная структура (от англ. Division – отделение). Главной темой в управлении организацией с дивизионную структуру менеджеры, производственные подразделения. В рамках этой стратегии развития, исследования и разработки, финансовая и инвестиционная политика является обязанностью высшего руководства.Образование дивизионов производится по одному из критериев:по выпускаемой продукции – продуктовая специализация;по направлениям на определённые группы потребителей – потребительская специализация;по обслуживаемым территориям – региональная специализация.Разделение продукта становится объективно оправданными, если это важно для компании, чтобы координировать различные виды деятельности, связанные с производством какого-либо продукта. В связи с этим, разделение достигается большей согласованности и улучшения обслуживания клиентов.При структуризации по продукту ответственность за получение прибыли возлагается в основном на руководителей подразделений. Потребительские специализация фокусируется на группы потребителей, имеющих определенные или особые потребности. Региональная специализация уместно, когда организация охватывает большую географическую область, особенно в международном масштабе. Региональная структура упрощает проблемы, связанные с местным законодательством и нужд потребителей, организация облегчает общение с клиентами.Это также связано с уменьшением расходов: Выберите область, чтобы организовать компания может быть связано с желанием снизить транспортные расходы, правильное место хранения позволит сократить время доставки, которые могут повлиять на получение заказов.Достоинства:относительно большая самостоятельность руководителя дивизионов;быстро воздействует на изменение рынка;меньше конфликтных ситуаций между должностными лицами;быстрое и эффективное принятие решений;освобождение высших руководителей фирмы от однообразных и оперативных решений задач.Недостатки:высокие затраты на организацию координации структурных подразделений (дивизионов);высокая потребность в руководящих кадрах.6. Органическая (адаптивная) модель. Органическая модель организационного проектирования направлена на достижение высоких уровней адаптивности и развития, с ограниченным использованием правил и процедур, децентрализации власти и относительно низкой степени специализации. По сравнению с механистической типа организационной структуры, органический тип возник не так давно, и его появление обязано предпринимателей, которые нуждаются в высокой степени гибкости и приспособляемости к быстро меняющимся условиям окружающей среды. Органическая система отрицает представление организационной эффективности как "организованной" и работает с точностью часового механизма структуры, наоборот, эта модель предназначена для радикальных изменений и таким образом обеспечивает необходимую адаптивность. Такая организация руководствуется в гораздо большей емкости, чем ограничений выбирает новое действие, а не цепляться за старые ценности и более детального обсуждения, чем самодовольство и призывает сомнения и противоречия, а не принимать как должное все управленческие решения. Надо сказать, что органический тип структуры управления находится на ранней стадии своего развития, и несколько организаций, которые используют его в «чистом» виде. Тем не менее, часть этого подхода к структуре управления получила довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые хотят, чтобы адаптироваться к динамичной среде. К органической модели включает в себя такие виды, как при проектировании организационных структур, матрица, бригады.7. Проектная организационная структура.Проектная организация — это временная структура, которая формируется для решения конкретной задачи. Для этого собирают в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации. Команда осуществляет сложный проект в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за установленные пределы затрат. Когда проект закончен, команда расходится. Ее члены переходят в новый проект, возвращаются к постоянной работе в своем отделе или уходят из этой организации. Есть несколько типов проектных организаций.