Конкурентоспособность предприятия

Обеспечение конкурентоспособности объективно является основной стратегической задачей любого предприятия. Известно, что уровень конкурентоспособности определяется множеством факторов, соответственно, могут быть выделены и различные направления в решении этой задачи. ...

Введение…………………………………………………………………………...2
1. Теоретические основы конкурентоспособности и конкуренции……..…4
1.1. Конкуренция как основная сила развития предприятия……………...…4
1.2. Конкурентоспособность предприятия в современной экономике……...6
1.3. Этапы анализа конкурентоспособности предприятия............................9
2. Аспекты формирования стратегий повышения конкурентоспособности........................................................................................13
2.1. Виды стратегий……………………………………………………………13
2.2. Факторы, влияющие на выбор стратегии повышения конкурентоспособности предприятия………………………………………….16
3. Реализация конкурентных стратегий………………............................22
3.1. Подходы к реализации конкурентных стратегий……………………….22
3.2. Процесс реализации конкурентныхстратегий и оценка результата…..24
Заключение……………………………………………………………………….30
Библиографический список……………………………………………………..32
Приложения……………………………………………………………………...33

Обеспечение конкурентоспособности объективно является основной стратегической задачей любого предприятия. Известно, что уровень конкурентоспособности определяется множеством факторов, соответственно, могут быть выделены и различные направления в решении этой задачи.

Второй этап анализа - оценка внешней среды, подразделяемая на два поля: возможностей и угроз. На данном этапе вводятся критерии, по которым будут составляться списки с характеристиками среды: угроза появления конкурентов; способность покупателей торговаться; способность поставщиков торговаться; угроза появления товаров и услуг-заменителей; соперничество между существующими конкурентами.Третий этап анализа - определение характеристик для анализа внутренней среды предприятия. Каждая зона области (сильные, слабые стороны) последовательно заполняется характеристиками, описывающими состояние предприятия по тому или иному критерию, с указанием всех относящихся к этому подразделу характеристик. Анализ слабых сторон компании осуществляется аналогично оценке ее сильных сторон.Четвертый этап анализа- поиск потенциальных конкурентных преимуществ, обусловленных внешней средой. Возможности и угрозы анализируются с учетом характеристик, которые, в зависимости от их значения, могут быть указаны в зоне угроз либо возможностей. Наиболее сильная конкуренция - между фирмами, представляющими одну отрасль и предлагающими однотипные товары или услуги. Интенсивность конкуренции между продавцами проявляется в том, насколько эффективно они используют находящиеся у них средства конкурентной борьбы: низкие цены; улучшенные характеристики товара; более высокий уровень обслуживания потребителей; длительные сроки гарантийного обслуживания; специальные способы продвижения продукции на рынок; выпуск новых товаров; рекламу. Конкурентная среда чрезвычайно динамична, изменения на одной из фирм-конкурентов влекут за собой изменения на других предприятиях. Поэтому необходимо постоянно отслеживать и оценивать происходящие во внешней среде изменения.Пятый этап анализа - ранжирование привлекательности конкурентных преимуществ, обусловленных открывающимися возможностями отрасли. Перечень преимуществ анализируется с учетом возможности их появления и перспективной силы их влияния на предприятие.Шестой этап анализа - определение наиболее серьезных факторов, угрожающих потенциальным конкурентным преимуществам со стороны внешней среды.Предложенная методика выявления конкурентных преимуществ предложена М. Портером, и обеспечивает достижение следующих результатов: определение и классификация возможной среды поиска источников конкурентных преимуществ; введение стандартного набора параметров, по которым осуществляется анализ источников потенциальных конкурентных преимуществ; исключение обобщающего фактора и обеспечение тем самым проведения сфокусированного анализа источников конкурентных преимуществ для конкретного предприятия; ранжирование выявленных потенциальных конкурентных преимуществ для определения наиболее сильных преимуществ и их использование при создании уже реальных преимуществ; сопоставление потенциальных конкурентных преимуществ, источником которых является внешняя среда, и их оценка с точки зрения наличия/отсутствия у предприятия необходимых ресурсов, использование которых будет способствовать или препятствовать преобразованию потенциальных преимуществ в реальные; обеспечение сопоставимости данных анализа за разные периоды времени за счет единого набора параметров; использование методики на практике в рамках деятельности служб маркетинга различных предприятий.2. Аспекты формирования стратегий повышения конкурентоспособности.2.1. Виды стратегий.К успеху в условиях жесткой конкурентной борьбы могут привести следование одной из рыночных стратегий функционирования: а) стратегия лидерства в снижении издержек; б) стратегия дифференциации; в) стратегия фокусирования.Рассмотрим следующие основные виды конкурентных стратегий:Стратегия лидерства в снижении издержек - ориентирует предприятие на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных издержках. Реализация такой стратегии осложняется рядом обстоятельств, в частности, инфляцией, обесценивающей получаемую прибыль, привлекательностью стратегии для конкурентов.Стратегия дифференциации предусматривает направление всех усилий и возможностей предприятия в нескольких приоритетных направлениях, где оно пытается достичь превосходства над другими. Поскольку эти направления могут быть самыми разнообразными, то вариантов такой стратегии на практике существует бесконечное множество. В то же время дифференциация обычно связана со значительными затратами, поэтому даже при ориентации на нее стратегия снижения издержек полностью не отбрасывается.Стратегия фокусирования основывается на выборе какого-то из сегментов отраслевого рынка и достижении на нем ведущего положения путем реализации одной из двух описанных выше стратегий. Это положение можно потерять вследствие высоких затрат, недостаточной дифференциации деятельности или продукта, а также возможности появления в этом сегменте конкурентов.Предприятие не сумевшее направить свою стратегию по одному из этих направлений, оказывается уязвимым в стратегическом отношении, испытывая нехватку инвестиций, сокращая масштабы своей деятельности.Не менее важным в условиях конкурентной борьбы является необходимость следования предприятия маркетинговым стратегиям. Можно выделить четыре основных вида маркетинговых стратегий: недифференцированный маркетинг, концентрированный маркетинг, сегментация товара, дифференциация товара.Недифференцированный маркетинг включает такие характеристики как единообразная, стандартизированная, однородная номенклатура товаров и услуг. Он подразумевает выпуск одного или всего лишь несколько стандартных видов товаров, реализуемых на всех рынках однотипно. Преимуществами являются большая степень экономичности, так как издержки по производству товара и организации сбыта, сведены к минимуму за счет больших масштабов производства. Недостатками является отсутствие возможности выйти на другие подобные сегменты рынка, то есть не используются благоприятные условия рыночной конъюнктуры, при этом повышен уровень риска.При концентрированном маркетинге предприятие сосредотачивает свою деятельность на одном сегменте рынка. Преимущества: вследствие значительных масштабов производства, затраты на производство товаров и рекламу сокращены, но в меньшей степени, чем при недифференцированном маркетинге. Недостатком, как и в случае недифференцированного маркетинга, является отсутствие распределения риска.Сегментация товара подразумевает производство разных видов товаров, каждый из которых направлен на удовлетворение соответствующего сегмента рынка со своими условиями конъюнктуры. Преимущества: широкая зона охвата рынка, высокая степень распределения риска. Недостатки: высокие издержки на производство товарной единицы, большие расходы на рекламу.Дифференциация товара - предприятие производит в основном один и тот же товар, но с небольшими изменениями (с разной маркировкой, цветом и т.п.), в том числе в организации сбыта. Преимущества: затраты на производство товарной единицы невысоки, большая доля охвата рынка. Недостатки: поскольку преимущества продукции могут не соответствовать действительности, покупатели могут менять одну марку товара на другую, стремясь получить выгоду. Успех стратегии зависит от того, насколько потребитель верит, что объявляемые преимущества достоверны.Для реализации маркетинговых стратегий большое значение имеет разработка ее основных коммуникационных задач, которые могут быть сформулированы как стратегические концепции предприятия.Стратегии коммуникации и стимулирования разрабатываются специалистом по планированию, вместе с представителем предприятия, который будет отвечать за реализацию данного проекта. Эти специалисты изучают все аспекты товара, рынка, каналов сбыта, задание по прибыли, а также составляют план рекламной кампании и требуемые для этого средства.Состав комплекса стимулирования во многом зависит от того, какой стратегией реализации товара пользуется предприятие - стратегией проталкивания товара или стратегией привлечения к товару.Стратегия проталкивания товара предполагает использование торгового персонала и стимулирования сферы торговли для проталкивания товара по каналам товародвижения. Производитель навязывает товар оптовикам, оптовики - розничным торговцам, а розничные торговцы его покупателям.Стратегия привлечения потребителей к товару предполагает затраты на рекламу и стимулирование потребителей с целью формирования спроса с их стороны. В случае успеха такого подхода потребители начнут спрашивать товар у своих розничных торговцев, розничные торговцы - у оптовиков, а оптовики у производителей. Предприятия придерживаются разных точек зрения на использование стратегий проталкивания или привлечения.Для всех лидеров рынка можно выделить две общие характерные черты. Это постановка амбициозных целей и тщательная разработка маркетинговой стратегии, с последующим ее внедрением. Без преувеличения можно сказать, что разработка стратегии - это искусство, которым владеют успешные предприниматели. Компании должны ясно представлять, какие товары и для кого они должны выводить на рынок.2.2. Факторы, влияющие на выбор стратегии повышения конкурентоспособности предприятия.Выбор альтернативных стратегий повышения конкурентоспособности определяется многими факторами, которые можно определить следующими вопросами (схема формирования стратегий предприятия в Приложении А ): будут ли инвестиции обоснованы увеличенной долей рынка и дадут ли задействованные средства результат, выраженный в реальном росте? Желательна ли скорая отдача? Желательны ли ликвидация продукта или части предприятия, или уход с рынка? Следует ли принять во внимание новую технологию для улучшения качества продукта, увеличения срока его службы, удобства обслуживания или для других источников конкурентного преимущества? Увеличит ли объединение с другой компанией шансы проникновения на рынок или усиления рыночных позиций существующих товаров? Имеются ли лучшие методы распределения товаров для получения большей доли внутреннего и иностранного рынка? Как стратегия должна подходить к конкурентам, поставщикам или покупателям для поддержания постоянного конкурентного преимущества? Необходимо ли увеличить расходы на исследования и разработки, рекламу или изучение рынка? Необходима ли перестройка структуры организации? Необходимо ли изменить портфель хозяйственных единиц, чтобы поддержать конкурентное преимущество? Улучшит ли конкурентное положение фирмы приобретение новых продуктов или предприятий? Постоянно ли ощущают покупатели разницу между продуктами и услугами компании и ее конкурентов?При выборе стратегии необходимо рассмотреть как воздействие этой стратегии на внешнюю среду, так и действие на предприятие со стороны внешней среды. Для целей стратегического анализа применяется методика учета внешних факторов, названная «Анализ STEP - факторов». Аббревиатура СТЭП (STEP) составлена из первых букв слов: Социальные (Social), Технологические (Technological), Экономические (Economic), Политические (Political).К социальным факторам относится, например, средний доход на душу населения, прожиточный минимум, средняя заработная плата. Люди живут в обществе, которое формирует их основные взгляды, ценности и нормы поведения. На особенности социального уклада влияют, казалось бы, на первый взгляд не имеющие существенного воздействия на экономику предприятия факторы:стойкая приверженность основным традиционным культурным ценностям;субкультура в рамках единой культуры;временные изменения вторичных жизненных ценностей;мнение супружеских пар о размере семьи;отношение людей к употреблению продукта/товара.Первый из перечисленных факторов имеет большее влияние, поэтому планирование с учетом его изменения имеет решающее значение.Технологические факторы - выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.Экономические факторы. Помимо самих людей, для рынков важна покупательная способность. Общий уровень покупательной способности зависит от уровня текущих доходов, цен, сбережений и доступности кредита. На покупательной способности сказываются экономические спады, высокий уровень безработицы, растущая стоимость получения кредитов, а также, обменный курс национальной валюты, уровень оплаты по закладным, уровень инфляции, экономический цикл. Существенное влияние оказывает экономический цикл - период подъема или спада в экономике.Политические факторы. Складываются из правовых уложений, государственных учреждений и групп общественности, которые оказывают влияние на различные организации и отдельных лиц и ограничивают свободу их действий в рамках общества.Макросреда предприятия включает также такие факторы как демографическая среда, правовая среда, природная среда.Демографическая среда. Демография - наука, изучающая население с точки зрения его численности, плотности и т.д. Для людей занимающихся маркетингом демографическая среда представляет большой интерес, поскольку рынки сбыта имеют прямопропорциональную зависимость от количества потребителей и его возрастного состава. Наиболее существенные демографические тенденции: снижение рождаемости; старение населения; перемены в семье; миграция населения.Природная среда. Изменения в окружающей среде также сказываются и на товарах, которые предприятия производят и предлагают рынку: дефицит некоторых видов сырья; подорожание энергии; рост загрязнения среды; решительное вмешательство государства в процесс рационального использования и воспроизводства природных ресурсов.Правовая среда. В возрастающей мере влияет правовое окружение: законодательство по регулированию предпринимательской деятельности; повышение требований со стороны государственных учреждений, следящих за соблюдением законов; рост числа групп по защите интересов общественности.Учитывая важность анализа СТЭП-факторов для планирования деятельности предприятия, необходим и их прогноз. Прогнозирование внешнего окружения или аудит внешнего окружения, приобрели большое значение в начале 80-х годов, особенно после того, как организации расширили рамки исследований в области прогнозирования, включая причинные факторы.Немаловажное значение имеет анализ и прогноз конкурентного окружения, которые включают изучение всех составляющих конкурентного окружения.Наиболее важными аспектами при анализе рынка являются следующее: Какого плана рынок? Насколько он велик? Подвержен ли рынок изменениям? Какие существуют заменители данного товара? Насколько прибылен рынок? Каковы географические границы рынка? По каким причинам, и каким образом они изменяются? Какие из СТЭП-факторов в настоящее время являются наиболее важными для рынка? Как они воздействуют на уровень спроса? Каковы тенденции возможного изменения степени важности СТЭП-факторов? На какие сегменты может быть поделен рынок? Каковы тенденции изменения сегментации в будущем? Как выглядит кривая жизненного цикла, и в какой точке этого цикла находится данный товар или услуга в настоящее время? Вторым фактором конкурентного окружения является его структура.Цена, как фактор конкурентного окружения, обусловлена не только прямыми затратами предприятия, но и масштабами производства, эффектом обучения и скидками при оптовых закупках. Чем больше масштабы производства, тем меньше себестоимость единицы товара и только при полной загрузке мощностей предприятия можно получить максимум прибыли. Если это не так, то большие размеры предприятия становятся невыгодными.Так же цену единицы товара можно снизить за счет скидки при крупных оптовых закупках сырья. Оптовая скидка, предоставляемая большинству крупных предприятий, часто недоступна для малого бизнеса, который вынужден закупать товары и комплектующие по более высокой цене.Одним из существенных моментов в управлении предприятием, особенно в условиях кризиса и постоянно меняющихся внешних факторов является прогнозирование внешнего окружения. Суть стратегического менеджмента заключается в прогнозировании изменений, в планировании, которое позволяет учитывать изменения или даже использовать их с выгодой для предприятия. Для этого используют прогнозирование поведения переменных внешнего окружения, получение прогнозов извне, оценку своих собственных прогнозов и прогнозов, привнесенных извне. Необходимость прогнозирования определяют следующие причины:Каждое решение должно опираться на прогнозы, которые являются основой всей деятельности в сфере бизнеса: бизнес-планов, маркетинговых планов и бюджетов;Определение и оценка источников риска, и если это возможно, снижение их влияния на деятельность предприятия;Прогноз раскрывает предпосылки, лежащие в его основе;Существенным моментом в прогнозе является прогнозирование уровня продаж и состояния рынка. Большинство предприятий анализируют свой рынок с позиции потенциала рынка и его разделения. Предприятия используют широкий спектр источников для сбора информации о своем рынке.Внутренняя среда оказывает постоянное и самое непосредственное влияние на функционирование предприятия. Внутренняя среда имеет несколько факторов, каждый из которых включает несколько процессов и элементов организации.Кадровый фактор внутренней среды охватывает такие процессы, как взаимодействие сотрудников, найм, обучение и продвижение кадров, оценка результатов труда и стимулирование, создание и поддержание отношений между работниками и т.д.Организационный фактор включает в себя коммуникационные процессы, организационные структуры, нормы, правила, процедуры, распределение прав и ответственности, иерархию подчинения.В производственный фактор входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства, обслуживание технологического парка, осуществление исследований и разработок.Маркетинговый фактор внутренней среды предприятия охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Стратегия ценообразования, продвижение товара, выбор рынка и систем распределения.Финансовый фактор включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств на предприятии. В частности это поддержание ликвидности товара и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.После анализа внутренней среды предприятия необходимо, при помощи SWOT-анализа и построения матрицы SWOT-анализа, пример которой представлен в таблице Приложения Б данного курсового исследования, сопоставить сильные и слабые стороны, возможности и угрозы, выявить между ними связи, которые могут быть использованы для формулирования стратегии предприятия.Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, например, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент, а удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.Для успешного применения SWOT-анализа окружения предприятия важно уметь не только выявить угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, насколько важным для предприятия является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.3. Реализация конкурентных стратегий.3.1. Подходы к реализации конкурентных стратегий.При принятии решения о выборе маркетинговой стратегии на предприятии используется ряд методов, которые помогут с помощью диаграмм упорядочить и оценить цели, рассмотреть задачи, которые необходимо решить, и разместить их в порядке выполнения.Определение целей для организации является ключом для разработки успешной стратегии. Цели не должны концентрироваться на решении проблем и не должны быть чрезмерно ограниченными. Все цели должны быть разумными. Точно так же цели должны казаться реальными тем, кто, как предполагается, будет работать для их достижения.Метод «Анализ поля сил» поможет определить силы, которые содействуют проведению изменения, нужного для достижения поставленных целей, или мешают этому.