Формирование эффективных механизмов оплаты труда управленческого персонала организации

Введение 3
Глава 1. Организация оплаты труда управленческого персонала: теоретические аспекты 6
1.1. Сущность, формы и виды оплаты труда 6
1.2. Проблемы оплаты труда управленческого персонала 15
1.3. Перспективные направления организации оплаты труда управленческого персонала 21
1.4. Зарубежный опыт организации и регулирования оплаты труда 29
Глава 2. Анализ системы оплаты труда управленческого персонала ООО «Радуга» 38
2.1. Общая характеристика и анализ основных показателей деятельности ООО «Радуга» 38
2.2. Анализ организации труда на предприятии 48
2.3. Анализ фонда заработной платы 55
2.4. Анализ средней заработной платы 60
Глава 3. Разработка предложений по совершенствованию механизмов оплаты труда управленческого персонала в ООО «Радуга» 63
3.1. Мероприятия по совершенствованию систем ...

Введение 3
Глава 1. Организация оплаты труда управленческого персонала: теоретические аспекты 6
1.1. Сущность, формы и виды оплаты труда 6
1.2. Проблемы оплаты труда управленческого персонала 15
1.3. Перспективные направления организации оплаты труда управленческого персонала 21
1.4. Зарубежный опыт организации и регулирования оплаты труда 29
Глава 2. Анализ системы оплаты труда управленческого персонала ООО «Радуга» 38
2.1. Общая характеристика и анализ основных показателей деятельности ООО «Радуга» 38
2.2. Анализ организации труда на предприятии 48
2.3. Анализ фонда заработной платы 55
2.4. Анализ средней заработной платы 60
Глава 3. Разработка предложений по совершенствованию механизмов оплаты труда управленческого персонала в ООО «Радуга» 63
3.1. Мероприятия по совершенствованию системы оплаты труда 63
3.2. Пути повышения стимулирования труда работников 66
3.3. Технико-экономическое обоснование предлагаемых мероприятий 72
Заключение 77
Список литературы 79

Актуальность темы настоящей дипломной работы обусловлена следующими аспектами.
Оплата труда является важнейшим из факторов, влияющих на готовность сотрудников к результативной работе и одновременно существенный фактор издержек. Именно поэтому передовые компании решают проблему системы оплаты и формируют ее по возможности таким образом, чтобы она, во-первых, удерживала расходы на персонал в рамках приемлемых экономических показателей, во-вторых, способствовала мотивации персонала, в-третьих, была инструментом управления действиями работников в достижении ими целей предприятия.
Вопросы оплаты труда были и будут актуальны при любой экономической и политической обстановке в стране, так как заработная плата, являясь формой вознаграждения за труд, служит одним из средств удовлетворения разнообра зных потребностей работников и важным стимулом для них, поскольку оплата труда является мотивом продолжению труда на этом рабочем месте. Особенно важно, чтобы заработная плата соответствовала желаниям работника и возможностям работодателя. Такого соответствия можно достичь путем нахождения взаимовыгодного механизма реализации и соблюдения интересов обеих сторон, совершенствования организации оплаты труда, разработки новых подходов к оплате труда, увязанных с условиями конкретного производства и отвечающих современным требованиям.
Неэффективная система оплаты труда может вызвать у работников неудовлетворенность, что всегда влечет снижение производительности труда. С другой стороны, эффективная система оплаты стимулирует производительность труда работников, повышает эффективность человеческих ресурсов, обеспечивает достижение всего комплекса целей системы управления персоналом предприятия.
Прозрачная система оплаты труда руководителей во многом определяет эффективность деятельности компании, социально-психологический климат в ее коллективе, поэтому при разработке системы оплаты труда руководителей учитывают общую ситуацию с бизнесом, планы развития компании, сложившееся представление о справедливости оплаты, соотношение с размером оплаты других работников. Компании постоянно контролируют уровень оплаты на других предприятиях. Нередко для обоснования системы вознаграждения руководителей создается специальная группа разработчиков, привлекаются эксперты по вопросам правовой, финансовой, инвестиционной и кадровой политики.
Система должна отвечать интересам компании, учитывать ее финансовые возможности и обеспечивать руководителям достаточно высокий уровень мотивации труда. Трудовой вклад управленческого персонала, инженерных работников и служащих не является материально-вещественным в чистом виде, поэтому определение меры их труда представляет весьма сложную задачу. Многие инженерные работы носят творческий характер, включают нестандартные, оригинальные функции. При этом уровень общей и профессиональной подготовки дополняется определенными качествами работника, что в совокупности определяет успешность производственной деятельности.
Целью дипломной работы является разработка эффективных механизмов оплаты труда управленческого персонала организации.
Исходя из цели, определим задачи работы:
 рассмотрение теоретических аспектов изучения организации оплаты труда управленческого персонала;
 проведение анализа системы оплаты труда управленческого персонала ООО «Радуга»;
 разработка предложений по совершенствованию механизмов оплаты труда управленческого персонала в ООО «Радуга».
Объектом исследования является ООО «Радуга».
Предмет исследования – изучение механизмов оплаты труда персонала.
Структура работы. Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

Для оценки платежеспособности также рассчитывают следующие коэффициенты:
Степень платежеспособности общая (kпo) рассчитывается по формуле:
kпо = с.590+с.690-с.640-с.650)/среднемесячная выручка
На начало года:
На конец года
Финансовое состояние предприятия, судя по данному показателю, к концу года ухудшилось.
Коэффициент задолженности по кредитам банков и займам (kэк) рассчитывается:
kэк = (С.590+с.610)/среднемесячная выручка
На начало года:
На конец года:
Коэффициент задолженности другим организациям (kзд)
kзд = (С.621+с.625)/среднемесячная выручка
На начало года

На конец года:
Коэффициент задолженности фискальной системе (кзф)
кзф = (с.623+с.624)/среднемесячная выручка
На начало года:
На конец года:
Коэффициент внутреннего долга рассчитывается (квд):
квд = (с.622+с.630+с.660)/среднемесячная выручка
На начало года:
На конец года:
Таким образом, можно сделать вывод, что на данном предприятии финансовое состояние к концу года несколько ухудшилось, но в целом его можно охарактеризовать как устойчивое предприятие.
Потребность в анализе ликвидности баланса возникает в условиях усиления финансовых ограничений и необходимости оценки кредитоспособности предприятия. Ликвидность баланса определяется как степень покрытия обязательств предприятия его активами, срок превращения которых в денежную форму соответствует сроку погашения обязательств.
Ликвидность активов — величина, обратная ликвидности баланса по времени превращения активов в денежные средства. Чем меньше требуется времени, чтобы данный вид активов обрел денежную форму, тем выше его ликвидность. Анализ ликвидности баланса заключается в сравнении средств по активу, сгруппированных по степени их ликвидности и расположенных в порядке убывания ликвидности, с обязательствами по пассиву, сгруппированными по срокам их погашения и расположенными в порядке возрастания сроков.
По данным расчетов были получены следующие данные:
на начало года:
А1 ≤ П1
А2 ≤ П2
А3 ≥ П3
А4 ≥ П4
на конец года:
А1 ≤ П1
А2 ≥ П2
А3 ≥ П3
А4 ≤ П4
Т.к. неравенство на данном предприятии не выполняется, следовательно, баланс считается не абсолютно ликвидным.
Далее рассчитаем следующие коэффициенты ликвидности:
Коэффициент абсолютной ликвидности (Кал) - показывает возможность немедленного, быстрого погашения краткосрочных обязательств. Его теоретически достаточное значение в следующих пределах (0,2 – 0,25).
Коэффициент промежуточного покрытия (Кпп) – показывает возможность погашения обязательств в среднесрочной перспективе, достаточное значение (0,7 – 0,8).
Коэффициент общего покрытия (или текущей ликвидности) (Ктл). Теоретически достаточное значение 2 – 2,5.
Таблица 4. Расчет коэффициентов ликвидности ООО «Радуга» в 2012 г.
Показатель
Норма
Начало года
Конец года
Соответствие
Начало года
Конец года
Коэффициент абсолютной ликвидности
(0,2;0,25)
0,39
0,74
-
-
Коэффициент промежуточного покрытия
(0,7;0,8)
0,39
0,74
-
-
Коэффициент текущей ликвидности
(2;2,5)
0,79
1,52
-
-
На конец анализируемого периода коэффициенты промежуточного покрытия и текущей ликвидности находятся в пределах нормы. При этом коэффициент абсолютной ликвидности говорит о том, что краткосрочные обязательства могут быть единовременно покрыты наиболее ликвидными активами. Значение коэффициента текущей ликвидности как в начале, так и в конце отчетного периода значительно ниже нормы.
Финансовая устойчивость - определённое состояние счетов предприятия, гарантирующее его постоянную платежеспособность.
Основной задачей анализа финансовой устойчивости предприятия является оценка величины и структуры активов и пассивов. Это необходимо для того, чтобы ответить на вопросы:
насколько организация независима с финансовой точки зрения;
растет или снижается уровень этой независимости и отвечает ли состояние его активов и пассивов задачам её финансово-хозяйственной деятельности.
Для оценки финансовой устойчивости рассчитывают абсолютные показатели финансовой устойчивости: излишек или недостаток источников средств для формирования запасов и затрат, который определяется в виде разницы величины источников средств и величины запасов и затрат. При этом к величине запасов и затрат относят средства отражаемые по стр. 210 баланса.
Для характеристики источников формирования запасов и затрат используются несколько показателей, которые отражают различные виды источников, которым соответствуют показатели обеспеченности запасов и затрат источниками их формирования.
Таблица 5. Анализ финансовой устойчивости ООО «Радуга» в 2012 г.
Показатель
Начало года
Конец года
1. Собственный капитал (490+640+650)
154 573
269 103
2. Внеоборотные активы (190)
174 560
266 273
3. Долгосрочные обязательства (590)
810
1 240
4. Краткосрочные кредиты и займы (610)
18 295
30 690
5. Наличие собственных оборотных средств (1-2)
-19 987
2 830
6. Наличие собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат (5+3)
-19 177
4 070
7. Общая величина источников формирования запасов и затрат (6+4)
-882
34 760
8. Запасы и затраты (210)
16 526
28 792
9. Излишек (+) или недостаток (-) собственных оборотных средств (5-8)
-36 513
-25 962
10. Излишек (+) или недостаток (-) собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат (6-8)
-35 703
-24 722
11. Излишек (+) или недостаток (-) общей величины основных источников формирования запасов и затрат (7-8)
-17 408
5 968
12.Трехмерный показатель
{0; 0; 0}
{0;0;1}
Рассчитанные показатели обеспеченности запасов и затрат источниками их формирования являются базой для классификации финансового положения предприятия по степени устойчивости.
На начало года предприятие было в кризисном (критическом) финансовом состоянии, которое мы определили по следующим условиям:
±СОС < 0; ±СД < 0; ±ОИ < 0.
На конец года предприятие находится в неустойчивом финансовом состоянии:
±СОС < 0; ±СД < 0; ±ОИ ≥ 0.
Предприятие характеризуется нарушением платежеспособности, необходимостью привлечения дополнительных источников покрытия запасов и затрат, наблюдается снижение доходности деятельности. Но, тем не менее, все же сохраняется возможность восстановления равновесия за счет пополнения источников собственных средств, за счет сокращения дебиторской задолженности и ускорения оборачиваемости запасов.
2.2. Анализ организации труда на предприятии
Кадровая политика ООО «Радуга» учитывает факторы внешней и внутренней среды предприятия. К ним относятся: стратегия организационного развития, финансовые возможности предприятия, определяющие допустимый уровень затрат на персонал, количественные и качественные характеристики занятого на предприятии персонала, уровень заработной платы в отрасли.
Предприятие может успешно работать только при наличии рациональной системы управления. Существующая система управления должна претерпеть изменения в некоторых направлениях. Для этого кадровой службе ООО «Радуга» необходимо постоянно решать следующие вопросы:
большая текучесть персонала;
отсутствие качественного выполнения обязанностей в связи с отсутствием мотивации персонала;
несовершенная система управления персоналом, ввиду отсутствия непосредственного и должного контроля над персоналом;
отсутствие высококвалифицированных работников (низкое качество работы).
В состав кадровой службы входит начальник кадровой службы и менеджер по персоналу.
Кадровой службой ООО «Радуга» разработаны следующие документы в области кадровой политики:
штатное расписание;
положение об оплате труда;
правила внутреннего трудового распорядка;
график отпусков;
положение о премировании, надбавках, материальном стимулировании;
график сменности;
перечень должностей и профессий с ненормированным рабочим днем;
положение о нормировании труда;
положение о нормах выработки.
В ООО «Радуга» за кадровой службой формально закреплены следующие функции:
анализ содержания труда персонала (вид деятельности, обеспечивающий получение научно-методической базы для реализации всех остальных элементов системы управления персоналом, способствующий созданию системы обоснованных требований рабочего места к работнику);
планирование и прогнозирование потребности в персонале, и определение источников удовлетворения этих потребностей;
подбор персонала (разработка и реализацию программ приемочных испытаний и проверок в период испытательного срока, основанных на научно-обоснованных требованиях);
адаптация персонала (позволяет уменьшить срок выхода новичка на уровень полноценного работника);
профориентация персонала;
планирование карьеры и развития (разработка индивидуальных программ развития потенциала работников и организация повышения уровня их профессионализма);
анализ факторов, определяющих поведение, причин возникающих противоречий и споров, корректировка поведения, урегулирование конфликтов (мониторинг социально-психологического климата коллективов, исследование социально-психологических факторов снижения продуктивности групп и отдельных работников, формирование эффективных команд, забота о формировании и воспроизводстве культуры предприятия);
мотивация и стимулирование персонала;
обучение (повышение квалификации, переквалификация, повышение уровня общего образования как залога развития личности и роста потенциала);
разработка системы оценки результатов деятельности трудовых коллективов и отдельных работников, нацеливающих их на достижение конечных целей предприятия;
оценка результатов и аттестация работников (результаты аттестации работников служат основой для оценки уровня их соответствия требованиям рабочего места, определения перспектив продвижения и направлений развития работника как профессионала);
организация и нормирование труда;
аттестация и рационализация рабочих мест (позволяет получить объективную оценку материальных факторов производства, определить уровень их морального и физического износа, определить «узкие места» в работе оборудования, перспективы его совершенствования);
охрана труда и обеспечение его безопасности;
обеспечение социального партнерства и социальной защиты персонала, разработка документов, определяющих трудовые отношения;
оформление и учет движения кадров;
контроль трудовой дисциплины;
участие в системе внутреннего аудита.
Рассмотрим процесс реализации кадровой политики ООО «Радуга» по каждому из основных кадровых процессов.
1. Система мотивации.
Заработная плата в ООО «Радуга» является сдельной аккордной, то есть совокупный заработок определяется за выполнение тех или иных стадий работы или за полный комплекс выполненных работ при условии соблюдения требуемых сроков и уровня качества работ. Разновидностью аккордной формы является оплата труда работников, которые не состоят в штате предприятия и выполняют работы по заключенным договорам гражданско-правового характера (например, по договору подряда).
Выплата денежных вознаграждений как мера стимулирования труда рабочих используется крайне редко. В основном это премии за сверхурочную работу или доплаты за выполнение срочной или особо сложной работы.
Главным стимулирующим фактором в организации можно считать угрозу штрафов, которым работник может быть подвергнут за выполнение некачественной работы, несоблюдение сроков или в случае нарушения трудовой дисциплины. Решение о наложении штрафа или о выплате вознаграждения, а также об их размерах принимают начальники отделов самостоятельно.
К мерам нефинансовому стимулированию можно отнести: возможность повысить квалификацию за счет компании; возможность повысить профессиональный разряд.
2. Планирование ресурсов.
Этот этап процесса управления персоналом очень актуален для отрасли, в которой работает предприятие, так как здесь часто возникает необходимость в найме дополнительного персонала в периоды наибольшей активности. Этим аспектом в ООО «Радуга» занимается начальник кадровой службы. Численность основного персонала фирмы остается практически неизменной уже 3 года. На предприятии отсутствует преемственность. Это следует учитывать при планировании потребностей организации в рабочей силе.
3. Набор и отбор персонала.
При поиске и отборе кадров важно руководствоваться принципами, которые не только позволят выбрать лучших кандидатов на вакантные должности, но и облегчат процесс адаптации новых работников, помогут им быстро освоить должностные обязанности. Эти принципы в ООО «Радуга» сформулированы следующим образом:
поиск и подбор кадров заключается не в том, чтобы найти подходящего человека для выполнения конкретной работы; они должны быть увязаны с общим контекстом программ, реализуемых в сфере управления персоналом и призванных обеспечить достижение целей организации и успех в реализации стратегии;
необходимо принимать во внимание не только уровень профессионализма кандидатов, но и, что не менее важно, то, как новые работники впишутся в культурную и социальную структуру предприятия.
Подбором кадров в ООО «Радуга» занимается начальник кадровой службы.
4. Адаптация в коллективе.
Руководство ООО «Радуга» выказывает понимание важности процесса адаптации новых сотрудников. Если человек с первых дней чувствует заботу компании о себе как о личности, то это способствует формированию его лояльности. Менеджер по персоналу должен вести работу по формированию у новичка уважения к компании и ее корпоративной культуре.
Но на практике вопросами адаптации новых сотрудников занимаются начальники отделов, поскольку в силу того, что рабочие работают на объектах, расположенных на значительных расстояниях от головного офиса, это единственные руководители, которых видят рабочие. Специально разработанного положения по адаптации новых сотрудников в организации нет, поэтому начальники отделов могут основываться только на свой личный опыт и понимание процесса.
5. Обучение.
В ООО «Радуга» это чаще всего индивидуальные занятия. Каждый новый работник, не имеющий достаточного опыта работы, имеет наставника, который обучает его теоретическим аспектам и практическим навыкам.
6. Повышение квалификации. В связи с появлением новых технологий, использованием современной техники фирма нуждается в квалифицированных работниках. Производство требует от работника постоянного совершенствования теоретических и практических знаний, повышение профессионального мастерства, освоения новых технологий. В ООО «Радуга» повышение квалификации работников проводится один раз в пять лет. В 2011 году такие курсы прошли 16 работников. Они были организованы в учебных группах на специально созданной для этого учебно-производственной базе. По окончанию курсов всем 16 сотрудникам были присвоены более высокие разряды.
7. Оценка трудовой деятельности.
Оценкой трудовой деятельности в ООО «Радуга» занимаются начальники отделов и генеральный директор. Формально это процесс ничем не регламентирован. Факторы, критерии и показатели оценки не формализованы, но, как уверяет руководство организации, они всем ясны и понятны. В процессе оценки в основном используются три метода сбора информации: наблюдение оцениваемого лица; собеседование и опрос лиц, сталкивающихся с оцениваемым лицом в служебной и неслужебной обстановке. Полученная информация нигде не озвучивается и не фиксируется, она учитывается руководством при распределении работников по объектам, принятии решений о необходимости повышения квалификации, повышении разряда, поощрении или наказании.
8. Повышение, понижение, перевод, увольнение.
Такими процедурами занимаются начальник кадровой службы совместно с начальниками отделов. Они разрабатывают методы перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, способствуют развитию их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы. Необходимо отметить, что на предприятии не ведутся необходимые кадровые документы, такие как личный листок по учету кадров, личная карточка работника, личное дело. Это увеличивает риск систематических неявок сотрудников на работу, невозможность узнать их причину в кратчайшие сроки и отражать все кадровые перестановки, происходящие в ООО «Радуга».
9. Подготовка руководящих кадров.
На предприятии планирование подготовки руководящих кадров выполняется посредством оценки результатов деятельности каждого из руководителей. В соответствии с этим для начальников отделов были спланированы три семинара: в декабре 2009 г., в июне 2010 г., в ноябре 2011 г. Здесь они повысили свой квалификационный уровень, умение работать с людьми, ознакомились с новыми технологиями.
Планомерная и систематическая работа по выполнению профессионального уровня проводится и с руководителем высшего звена. Директор предприятия работает в этой должности 4 года (общий стаж работы 30 лет). За это время он систематически проходил курсы повышения квалификации, участвовал в семинарах, дискуссиях, деловых переговорах.
10. Мониторинг социально-психологической ситуации и организация коммуникации внутри предприятия.
Формально на предприятии никто не ведет планомерную работу по отслеживанию морального настроя работников, созданию желаемой организационной культуры, построению и развитию внутриорганизационной коммуникации. Вся эта работа выполняется руководством организации бессистемно и несознательно.
2.3. Анализ фонда заработной платы
Анализ использования трудовых ресурсов, рост производительности труда необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. С ростом производительности труда создаются реальные предпосылки повышения его оплаты. В свою очередь, повышение уровня оплаты труда способствует росту его мотивации и производительности. В связи с этим анализ расходования средств на оплату труда имеет исключительно большое значение.
В процессе его необходимо осуществлять систематический контроль за использованием фонда заработной платы (ФЗП), выявлять возможности его экономии за счет роста производительности труда. Приступая к анализу использования ФЗП, в первую очередь необходимо рассчитать абсолютное и относительное отклонение его фактической величины от плановой (базовой).
Абсолютное отклонение (ФЗПабс) рассчитывается как разность между фактически использованными средствами на оплату труда и базовым ФЗП в целом по предприятию, производственным подразделениям и категориям работников:
ФЗПабс = ФЗП1 - ФЗП0
Поскольку абсолютное отклонение определяется без учета изменения объема производства, то по нему нельзя судить об экономии или перерасходе ФЗП.
Относительное отклонение (ФЗПотн) рассчитывается как разность между фактически начисленной суммой зарплаты и базовым фондом, скорректированным на индекс объема производства. При этом следует иметь в виду, что корректируется только переменная часть ФЗП, которая изменяется пропорционально объему производства. Это зарплата рабочих по сдельным расценкам, премии рабочим и управленческому персоналу за производственные результаты и сумма отпускных, соответствующая доле переменной зарплаты.
Постоянная часть оплаты труда не изменяется при увеличении или спаде объема производства.
ФЗПотн = ФЗП1 – ФЗПск = ФЗП1 - (ФЗПпер0*Iвп + ФЗПпост0),
где ФЗПотн — относительное отклонение по фонду зарплаты;
ФЗП1 - фонд зарплаты отчетного периода;
ФЗПск - фонд зарплаты базовый, скорректированный на индекс объема производства;
ФЗПпер0 и ФЗПпост0— соответственно переменная и постоянная сумма базового фонда зарплаты;
Iвп - индекс объема производства.
Рассчитаем абсолютное отклонение для ООО «Радуга»:
ФЗПабс (2010) = 19998 – 16624 = 3374 тыс. руб.
ФЗПабс (2011) = 21375 – 16468 = 4907 тыс. руб.
ФЗПабс (2012) = 23525 – 18818 = 4707 тыс. руб.
Относительное отклонение:
ФЗПотн (2010) = 19998 - (1185,1*46740/26290 + 15439) = 2452,23 тыс. руб.
ФЗПотн (2011) = 21375 - (1183*48670/27600 + 15284) = 4004,89 тыс. руб.
ФЗПотн (2012) = 23525 - (1416*61300/33400 + 17402) = 3524,17 тыс. руб.
Следовательно, на данном предприятии:
в 2010 г. имеется относительный перерасход использования ФЗП в размере 2452,23 тыс. руб.;
в 2011 г. прослеживается перерасход использования ФЗП в размере 4004,89 тыс. руб.;
в 2012 г. - перерасход использования ФЗП в размере 3524,17 тыс. руб.
В процессе последующего анализа необходимо определить факторы абсолютного и относительного отклонения по ФЗП.
Переменная часть ФЗП зависит от объема производства, его структуры, удельной трудоемкости и уровня среднечасовой оплаты труда.
Постоянная часть ФЗП зависит от численности работников, количества отработанных дней одним работником в среднем за год, средней продолжительности рабочего дня и среднечасовой заработной платы.