АНАЛИЗ СОВРЕМЕННЫХ ПОДХОДОВ К СИСТЕМЕ ОЦЕНКИ КАЧЕСТВА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

диплом на основе банка ПАО ВТБ 24 по управлению персоналом. много таблиц и схем по данным самого банка. защищен на 5. ...

ВВЕДЕНИЕ
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ В УПРАВЛЕНИЕ ПЕРCОНАЛОМ
1.1. Понятие и цели системы управления персоналом
1.2. Система оценки качества управления персоналом
1.3. Современные подходы к оценке качества управления персоналом
2. ИССЛЕДОВАНИЕ ПОДХОДОВ К СИСТЕМЕ ОЦЕНКИ КАЧЕСТВА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
2.1. Структура системы управления персонала
2.2. Специфика управления персоналом в организациях банковской сферы
2.3. Основные проблемы управления персоналом организации
3. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ БАНКА ПАО «ВТБ 24»
3.1. Характеристика организации
3.2. Анализ системы управления персоналом
3.3. Разработка рекомендаций
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
ПРИЛОЖЕНИЕ 2
ПРИЛОЖЕНИЕ 3
ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Система управления персоналом играет важную роль в развитие и успешности любого бизнеса.
Переход к рыночной экономике очень сильно изменил систему управления организации. Появились новые подходы к организации и качеству управлением всей компании, а так же в частности и к кадрам. В современном мире появилась отдельная наука по изучению управления кадрами. Для эффективной работы предприятия руководители внедряют все активнее новые разработки и методы по развитию своих кадров.
В специфику управления кадрами входит: кадровая политика, система мотивации, социально-психологические аспекты, взаимоотношения в коллективе, адаптация, поиск новых сотрудников, развитие персонала и личностный их рост, но самое главное для руководителя - способы повышения производительности труда. Следовательно, все м ероприятия, связанные с кадрами самые необходимые для развития организации.
Теоретической базой исследования послужили работы А.Я. Кибанова, Мескона, О.Л. Виханского, С.И. Самыгина, Х. Хекхаузена, Кокорева В.П., А. Маслоу, Фресса и Ж. Пиаже, а также публикации современных изданий периодической печати, посвященных управлению и другие источники.
Объект исследования – качество управления персоналом.
Предмет исследования – подходы к системе оценки качества управления персоналом (на примере банка ПАО «ВТБ 24»).
Цель исследования – анализ системы управления персоналом на предприятии для разработки рекомендаций по ее улучшению.
Определены следующие задачи:
1. Рассмотреть основные методы управления персоналом.
2. Провести анализ системы управления персоналом в организации и выявить существующие проблемы.
3. На основе выявленных проблем создать ряд рекомендации по их решению.
В дипломной работе были использованы законодательные акты РФ по банковской деятельности и регулированию труда, научные материалы отечественной и зарубежной литературы, данные изучаемого предприятия, а так же их внутренние распорядки и документы по подбору, найму и управлению персонала, материалы социологического исследования.
Важнейшую роль в современной экономической системе играют банки, которые обеспечивают нормальное функционирование экономики в стране. Банки, финансово-кредитные учреждения, страховые организации, а также эмитенты (Эмитент — это юридическое лицо, орган местного самоуправления или исполнительной власти, которое от своего имени выпускает денежные знаки, платежные карты или ценные бумаги для финансирования или развития совей деятельности)[49]. Работу банков регулирует органы законодательной и исполнительной власти РФ, Центрального банка России, а также органы экономического управления в регионах.
Финансовый рынок разделен на несколько сегментов:
1. Фондовый рынок или рынок ценных бумаг.
2. Валютный рынок.
3. Рынок кредитов. Основные положения устанавливает законодательство и указами Президента.
Любая финансово-кредитная организация должна иметь лицензию на свою деятельность, которую выдает Центральный банк России. С одной стороны банки это большая часть всей экономики страны и влияют на ее развитие, а с другой стороны находятся под контролем многих государственных учреждений.

2.Таблица 3.2Сведения о затратах на персонал в Банке ВТБ 24 (ЗАО) в г. Екатеринбурге.Вид оплатыСумма, тыс. руб.1. Фонд оплаты труда27 8411.1. По тарифным ставкам и окладам11 2841.2. Премии за производственные результаты8 5201.3. Доплаты за профессиональное мастерство7 4601.4. Доплаты за работу в ночное время, сверхурочные часы, праздничные дни5231.5. Оплата ежегодных и дополнительных отпусков2 1402. Выплаты за счет прибыли4312.1. Вознаграждение за результаты работы по итогам года972.2. Материальная помощь152.3. Единовременные выплаты пенсионерам302.4. Оплата путевок на отдых и лечение1233. Выплаты социального характера373.1. Пособия семьям, воспитывающим детей50Итого средств, направленных на потребление27 081фонда оплаты труда98,38выплат из прибыли1,45выплат за счет фонда социальной защиты0,17Затраты на приобретение персонала и его замену представлена в приложение 1, табл.3.Таким образом, полученные данные указывают на необходимость тщательного анализа и планирования затрат на содержание персонала. Чем стабильнее и сплоченнее коллектив, тем меньше вероятности текучести кадров и меньше дополнительных затрат на персонал.Затраты по содержанию персонала заслуживают особого внимания, поскольку они составляют значительную часть бюджета предприятия.На самом деле, точное планирование, управление и контроль за расходами жизненно важны для предприятия любого размера, особенно на динамично развивающихся рынках.Оценка персонала проводиться ежегодно, по результатам ее выплачивается премия, либо принимается вопрос о переквалификации сотрудника, переобучения или увольнения. Каждому сотрудника для эффективной работы необходимо знать, что именно ожидает от него компания и какова его роль в достижении поставленных целей. Для этого необходимы инструменты оценки, которые позволят:Каскадировать стратегические цели от топ-менеджмента до уровня специалистов;Поощрять сотрудников по результатам работы;Выявить лучших и сформировать Кадровый актив;Планировать обучение и развитие сотрудников;Организовать эффективное взаимодействие и обратную связь между сотрудником и руководителем.Для постановки целей и оценки результативности сотрудников в Банке действуют различные процедуры оценки достигнутых результатов – что было сделано каждым сотрудником, какой результат им достигнутСистема оценки деятельности сотрудников Банка представлена на рисунке 3.1.Рис.3.1. Система оценки деятельности сотрудников Банка.Годовая оценка эффективности деятельности - это совокупность всех оценочных мероприятий и результатов сотрудника за истекший год, на основании которой выставляется итоговая оценка (A-B-C-D).Система оценки персонала в Банке представлена в следующих взаимосвязанных процедурах (см. табл. 3.2).Таблица 3.2Система оценки персонала в Банке ВТБ 24 (ПАО)ПроцедураЦельУчастникиПериодичностьРезультатГОТПУправление по целям (MBO)Постановка и оценка выполнения целейРуководителиСотрудники с типом деятельности «Проекты»Управляющие БФ/РОО/Зам. управляющего БФ/РООДиректора ДО/ООНачальники отделов в составе БФ/РООЕжеквартальноВлияет на квартальное премированиеОценка эффективности деятельностиОценка результатов сотрудникаВсе сотрудники Банка1 раз в годВлияет на пересмотр окладов и переводы работниковОценка компетенцийОценка деловых качеств и навыковВсе сотрудники Банка1 раз в 2 годаВлияет на планирование обучения и постановку индивидуальных целей по развитиюДля того, чтобы определить, какие именно компетенции сотрудника обуславливают его успех в работе, а какие качества необходимо совершенствовать, в Банке проводится Оценка компетенций.Результаты оценки компетенций используются для обучения и развития компетенций сотрудников, а обратная связь от руководителя является основой для дальнейшего раскрытия профессионального потенциала.Оценка компетенций проводится в сентябре-октябре. Периодичность проведения оценки компетенций - 1 раз в 2 года. Через 1 год после проведения основной оценки компетенций проводится промежуточная оценка компетенций для некоторых категорий сотрудников.За соблюдение сроков оценки ответственны все участники процедуры - работник, оценивающий руководитель, утверждающий руководитель. Оценка компетенций проводится в автоматизированной системе на Учебном портале в разделе "Оценка персонала".Оценку компетенций проходят все сотрудники Банка, проработавшие не менее 3-х месяцев к моменту начала оценки.В промежуточной оценке компетенций участвуют:Новые сотрудники, пришедшие в Банк в течение последнего года;Сотрудники, у которых изменился профиль компетенций при переводе на другую должность;Сотрудники, у которых более половины компетенций (по результатам основной оценки компетенций) оценены как требующие развития, т.е. менее, чем на 3 балла. В работе важны достигнутые результаты, но не меньшее значение имеют способы достижения этих результатов - какие действия и качества (компетенции) сотрудника, послужили залогом высокой результативности.Компетенция состоит из многих личностных параметров (мотивов, особенностей характера, способностей и т.д.), и все эти параметры можно выявить и оценить по тому, как они проявляются в поведении сотрудника. Соответственно, по элементам поведения (поведенческим индикаторам) можно судить о наличии или отсутствии компетенции.Например, компетенция "Работа в команде" включает в себя следующие поведенческие индикаторы:В своей работе учитывает интересы / потребности коллег, в том числе из других подразделений.Своевременно информирует о возникающих сложностях/ошибках тех, на ком она может отразиться.Строит конструктивные и эффективные рабочие отношения. Проявляет себя как надежный член команды.В ВТБ24 существует Модель компетенций, в которой выделены 3 направления для разного уровня должностей.Модель компетенций - это набор компетенций, описывающих ключевые стандарты поведения, без которых невозможна эффективная работа в Банке.Модель компетенций специалистов используется для всех работников, которые не являются руководителями.Модель компетенций руководителей используется для всех работников, занимающих управленческие должности.Модель компетенций специалистов Фронт-линии используется для Работников ГО взаимодействующих с внешними Клиентами.Компетенции оцениваются по 4-х бальной шкале, где - 1 минимальное значение, 4 - максимальное значение. Каждый поведенческий индикатор получает оценку  от 1 до 4, и среднее значение каждой компетенции дает итоговый балл.Процесс оценки компетенций совместный для руководителя и работника, при этом процедура состоит из 3-х этапов.1 этап - самооценка. Каждый сотрудник на Учебном портале на странице "Мои оценочные процедуры" проводит самооценку по поведенческим индикаторам каждой из компетенций.К дальнейшей встрече с руководителем сотруднику необходимо подготовить устные комментарии, продумать конкретные примеры, иллюстрирующие проявления компетенций2 этап - встреча по оценке и внесение согласованных оценок.На встрече сотрудник и руководитель совместно обсуждают компетенции сотрудника, приводят конкретные примеры делового поведения. Важно, чтобы на встрече руководитель предоставил обратную связь о работе и компетенциях подчиненного, а сотрудник уточнил у руководителя ожидания от своей работы, критерии её оценки, а также пожелания сотрудника по карьерному развитию и возможные пути его достижения.Согласованные на встрече оценки сотрудника вносятся в систему, и форма отправляется на утверждение утверждающему руководителю.На встрече также важно договориться, кто именно будет вносить в систему согласованные оценки, так как такая возможность есть и у сотрудника, и у руководителя.3 этап - утверждение оценки. Согласованная между руководителем и сотрудником оценка утверждается у вышестоящего руководителя.Сотрудник ответственен за напоминание утверждающему руководителю о необходимости утвердить оценки и завершить процесс оценки. Таким образом, каждый работник отвечает не только за соблюдение сроков самооценки, но и за назначение встречи / телефонного разговора по оценке с руководителем, а также соблюдение общих сроков проведения и завершения процедуры.В случае возникновения конфликтной ситуации между руководителем и утверждающим руководителем разрешение конфликта передается - утверждающему руководителю.На составление индивидуального плана развития и планирования обучения. По результатам встречи по оценке в систему обязательно вносятся цели по развитию компетенций, а также планируются развивающие мероприятия, которые способствуют развитию необходимых навыков (обучение на опыте других, чтение специальной литературы, упражнения по развитию на рабочем месте и другие).Оценка компетенций является одним из критериев, который может принимать во внимание руководитель при выставлении Годовой оценки эффективности.Мотивация труда и творческая инициатива приемлема для банка и широко используется. К примеру, уже несколько лет Банк ВТБ 24 использует проект-конкурс «Предложи свою идею». Суть в том, что каждый сотрудник может предложить любую идею в любой области работы Банка и управления персоналом и если такая идея наберет больше всего голосов от сотрудников, то данную идею реализуют, а автор идеи получит премию. Таким образом, руководство заинтересовано в развитие персонала, чтоб работали с интересом, проявляли активность, и чтоб эта активность была поощрена руководством и признана коллегами. Проанализируем структуру кадров - по возрасту, стажу работы, уровню и профилю образования и выявим степень соответствия с занимаемой должностью каждого работника.Средний возраст штатных сотрудников организации составляет 32 года. Для получения более полной картины приведем следующую группировку возраста сотрудников предприятия в виде таблицы (табл.3.3).Таблица 3.3Возрастная структура персоналаВозрастной интервал, летЧисло работников всего, чел.Доля в общей численности, %специалистыведущие специалистыРуководителичел.%чел.%чел.%Моложе 20 лет1091019000020-29 лет5650305626520030-39 лет3430713224455640-49 лет121171324333Старше 50 лет110000111Итого11310054100501009100Из таблицы 3.3 видно, что возрастная структура персонала предприятия неоднородна. На возрастную группу от 20 до 29 лет приходится наибольшая процентная доля – 50%, меньший процент приходится на возраст от 50 лет – 1%. Всего в отделении «На Ленина» 113 сотрудников из разных отделов. Рассматривая возрастную структуру кадров по категориям, надо отметить, что среди руководителей преобладает возраст 30-39 лет – 56% и 40-49 лет – 33%. Среди ведущих специалистов наибольшая доля 52% относится к возрастной группе 20-29 лет. Это означает, что большая часть ведущих специалистов являются молодые люди.Рассмотрим возрастную структуру персонала в динамике по годам, таблица 3.4.Таблица 3.4Динамика возрастной структуры персоналаВозрастной интервал, лет2013 г.2014 г.2015 г.Чел.%Чел.%Чел.%Моложе 20 лет161691010920-2937384953565030-3927282224343040-49151511121211Старше 50221111Итого9710092100113100По таблице динамики возраста сотрудников можно сделать вывод, что с каждым годом молодого персонала становиться больше. Уменьшается количество персонала старшего возраста. Общее количество персонала выросло по сравнению с 2013 годом на 16 человек.Большинство сотрудников имеют высшее и средне-специальное образование. Все руководители имеют высшее образование. 52% – высшее профессиональное образование, 40% – высшее образование и 5% – среднее профессиональное образование, как показано на рисунке 3.2.Рис. 3.2. Характеристика структуры персонала по уровню образованияРассматривая структуру можно сказать, что большая часть сотрудников имеет именно профессиональное высшее образование в банковской системе. Проблему можно решить или смягчить только в том случае, если грамотно и полно будет учитываться человеческий фактор, благодаря чему можно обеспечить эффективное и надежное взаимодействие человека с машиной. Проанализировав проблему несоответствия квалификации требованиям рабочего места, можно сделать вывод, что комплексное радикальное решение проблемы заключается в создании системы обучения персонала. Получить высокие результаты в управлении организацией можно только в том случае, если люди, работающие на предприятии, обладают знаниями, умениями, необходимыми для того, чтобы их усилия были эффективными и результативными. Обучение обеспечит развитие их умений и навыков, что играет объединяющую роль в достижении организацией основных стратегических целей. Важнейшим показателем стабильности рабочей силы и преданности сотрудников организации является показатель продолжительности работы в ней. Стаж работы сотрудников организации представлен в таблице3.5, где предельный срок работы 3 года.Таблица 3.5Стаж работы сотрудников организации с 2013 по 2015 годыСтруктура персонала по продолжительности работы в организации. Стаж2013 г.2014 г.2015 г.чел.%чел.%чел.%До 1 года121291027241-2 года151513141816Свыше 2 лет707270766860Итого9710092100113100Анализируя таблицу можно увидеть, что сотрудников, которые работаю до 1 года больше в 2015 году, так как был прирост нового персонала. Большая часть сотрудников работает больше 2х лет. Заметно, что доля сотрудников со стажем более двух лет становиться меньше, видна тенденция увольнения сотрудников. Таблица 3.6Структура работников по полу за 2013-2015 гг.Пол2013 г.2014 г.2015 г.чел.%чел.%чел.%Мужчины262725273228Женщины717367738172Итого9710092100113100Из приведенных в таблице 3.6 данных видим, что женщины составляют большую часть, что связано с характером работы.Проанализируем движения кадров на предприятии.Текучесть персонала является одной из распространенных организационных форм подвижности кадров.К текучести персонала относят увольнение по собственному желанию, по инициативе администрации из-за прогулов, нарушение дисциплины, мошенничества, нарушение законодательства и тд.Коэффициент текучести кадров находится по формуле:Ктк = ( Чув / Чср )*100 , где Чув – численность уволенных за период работников за прогулы, по собственному желанию, за нарушение трудовой дисциплины,Чср – среднесписочная численность работников за период.За 2013 год уволилось 6 человек принято 12, Ктк=(6/12)*100= 50%За 2014 год уволилось 7 человек принято 17, Ктк=(7/17)*100= 41%За 2015 год уволилось 10 человек принято 20, Ктк =(10/20)*100=50%.По данным расчетам текучесть кадров на высоком уровне и за 3 года в среднем составляет (50+50+41)/3= 47 %.По данным из отдела кадров мотивы увольнения по собственному желанию в 2015году были выше из-за несоответствия заработной платы с уровнем профессиональности сотрудника. Остальные мотивы представлены в таблице 3.7.Таблица 3.7Мотивы увольнений в Банке ВТБ24 в г. Екатеринбург в 2015 годуПо инициативе администрации%По инициативе сотрудника%Несоответствие должности25Нет перспективы профессионального роста и карьеры22Невыполнение сотрудником дополнительного задания руководителя27Несоответствие з/п профессиональному уровню работника24Отсутствие работника на рабочем месте без уважительной причины20Отсутствие заинтересованности руководителей в профессиональном развитии, обучении26Другие причины28Недостаточная оценка персонала13Отсутствие стимулирования персонала на достижение и развитие способностей15По собственному желанию процент увольнения намного выше и составляет 75 % от числа всех уволенных в 2015 году.Персоналу была предложена анкета удовлетворённости работы в компании «Методика измерения удовлетворенности (лояльности) персонала (Зенирова А.)». Из 113 сотрудников в отделение «На Ленина» опрос прошли 90 человек. Результаты всех опрошенных были суммированы и вычислены средние баллы, которые представлены в таблице 3.7Таблица 3.7Результаты опроса персоналаРазделсумма балловплан Разница1. Содержание выполняемой работы2,7730,232. Оплата труда 2,830,23. Социальный пакет 3304. Условия труда 2,130,95. Психологический климат 2,930,16. Стиль управления непосредственного руководителя 2,830,27.Перспективы компании1,931,18. Возможность самореализации2,330,79. Карьерный рост 2,130,9Так же проанализировали разницу между максимальным значением и фактическим, графически представлено на графике (см. рис. 3.3). По данным видно, что ожидание от социального пакета соответствует 100 % плану, так как в банке расширенный социальный пакет. В него входит психологическая поддержка, добровольное медицинское страхование, подарки сотрудникам, льготные услуги банка и услуги партнеров банка. Все сотрудники знаю свои социальные пакеты, пользуются ими. Минимальное количество баллов в трех показателях: условия труда, карьерный рост и перспективы компании. Многие понимают, в какой компании работают, но нет представление о миссии компании и целей. У каждого есть свои планы работы, персонал старается выполнить эти показатели, чтобы получить премию. Каждый работает на выполнения личного плана или группового.По опросу карьерный рост имеет, так же влияет на удовлетворенность персонала и показатель этой удовлетворенности не на высоком уровне. Как показывает практика, в 2015 году уволилось 15 % именно по этой причине. Банк проводит ежегодно в конце третьего квартала аттестацию персонала. По итогам данной аттестации либо повышают оклад от 10-30 % в зависимости от результатов, либо же отправляют на переобучение сотрудников. Если обучение проходит не успешно, то решают вопрос об увольнение. За 2013-2014 года было уволено 5 сотрудников которые не соответствовали должности и не прошли аттестацию. Аттестация проходит в 2 этапа: тестирование и собеседование с непосредственным руководителем.Такой опыт позволяет и руководителям и персоналу найти проблемы в работе, понять, на сколько эффективна работа и что нужно улучшить или доработать, чтобы выполнить годовой план и получить годовую премию. С одной стороны жесткий контроль руководства позволяет добиться поставленных целей всей организации, но с другой стороны у сотрудников нет возможности проявить инициативу, применить творческие идеи.Рис. 3.3. Результаты анкетированияРассмотрим средний уровень зарплаты сотрудников за последние 3 года (см. табл. 3.8). Сравнивая показатели за 2014 год и 2015, то можно сказать, что темп роста зарплаты уменьшился значительно. У специалистов показатели вообще не поменялись. Из этого делаем вывод, что в связи с кризисом и экономических проблем темп роста заработной платы снизился с показателя 1,4 до 1,1. Таблица 3.8Динамика уровня среднемесячной заработной платы в Банке ВТБ 24 (ПАО) в г. ЕкатеринбургеПоказатель2013 г.2014 г.2015 г.тыс. руб.темп ростатыс. руб.темп ростаСреднемесячная всего персонала, в том числе19261,4281,1Администрация (руководители)22301,4361,2Ведущих специалистов20231,2261,1специалисты15181,2181,0Если проанализировать уровень зарплаты и уровень удовлетворенности персонала по проведенной анкете, то можно сделать вывод, что не всегда уровень зарплаты напрямую зависит на текучесть персонала. Текучесть персонала по опросу сотрудников (см. рис.3.3) чаще происходит из-за карьерного роста. То есть ожидания роста по карьерной лестнице не всегда оправданы, на пример уровень дохода не настолько увеличивается по сравнению с ростом обязанностей и ответственности, либо вообще руководители не заинтересованы в росте и развития персонала. Разработка рекомендацийНа сегодняшний день можно выявить одну из проблем с персоналом - это его текучесть. Необходимо разработать меры предотвращения и уменьшения этого показателя. Для начала можно выделить основные перспективы по обучению персонала в рамках профессионального развития сотрудников, которые представлены в табл. 3.9.Таблица 3.9Перспективы обучения в Банке ВТБ 24 (ПАО)ПерсоналБлижайшие целиДолговременные целиНачальник отдела кадровКомпьютерная обработка текстов. Создание системы профессионального тестирования кандидатов на должности.Компьютерная обработка данных по кадрам.Использование компьютеров в офисе. Управление персоналом.Управление офисом.Начальники отделовНовые работники: знакомство с текучей работой, должностными обязанностями, а так же с компаниями-партнерами. Весь персонал: изучение состояния рынка, разработка маркетинговых акций, внедрение новых технологий продаж. Контроль за результатами.