165 страниц! Отчет о прохождении преддипломной практики в международном сетевом отеле "RAMADA DONETSK" 2016 год

ВНИМАНИЕ!ДАННАЯ ЦЕНА ЯВЛЯЕТСЯ АКЦИОННОЙ НА ПЕРВЫЕ 5 ЗАКАЗОВ ОТ НОВИЧКА ПОРТАЛА!СПЕШИТЕ ПОЛУЧИТЬ УНИКАЛЬНУЮ ОБЪЕМНУЮ РАБОТУ ПО ДОСТУПНОЙ ЦЕНЕ!


Цель работы не только в изучении опыта организации, в которой проходит практика, но и в выработке рекомендаций/предложений по повышению эффективности ее деятельности.
Работа авторская на 95%, с множеством иллюстраций, схем,таблиц и других приложений. Имеет экономическую часть на 15 страницах, с анализом эффективности деятельности предприятия и рекомендациями.
Данная работа также может быть на 90% основой для дипломной работы.Сделан большой объем работы и оценен на очень высоком уровне.
...

СОДЕРЖАНИЕ
Введение ………………………………………………………………… …….3
1.Общая характеристика базы практики ………………………… ……5
1.1. Характеристика номерного фонда , основных и дополнительных
услуг …………………………………………………………………………. .6
1.2. Организация работы основных служб гостиничного комплекса …..18
2. Управление отельно-ресторанным комплексом ……………………..26
2.1. Структура управления гостинично-ресторанным комплексом ……...26
2.2. Анализ должностных обязанностей топ-менеджеров комплекса и специалистов ………………………………………………………………….30
2.3. Характеристика процесса разработки и принятия управленческих
решений ……………………………………………………………………..35
2.4.Характеристика материально-технических и трудовых ресурсов предприятия………………………………………………………………….41
2.5. Использование материально-технических и трудовых
ресурсов предприятия ………………………………………………………47
2.6 Рекомендации по совершенствованию организации управления предприятием …………………………………………………………………50
3. Организация маркетинговой деятельности гостиницы ……………53
3.1.Анализ рыночных возможностей предприятия ……………………….53
3.2. Процесс разработки стратегий маркетинга ………………………….57
3.3. Процесс формирования программы маркетинга на предприятии ……62
4. Система управления качеством услуг на предприятии ……………..77
4.1 Общие сведения про внедрение системы управления качества
услуг на предприятии ……………………………………………………..77
4.2.Характеристика организационной структуры СУК ………………..79
4.3.Документаальное обеспечение СУК ………………………………….81
5. Анализ планировочных решений гостинично-ресторанного
комплекса …………………………………………………………………..88
5.1. Общая функционально-планировочная характеристика структуры
здания гостиницы и ее отдельных элементов …………………………....88
5.2. Характеристика зонирования и планировочные решение
отдельных помещений приемно-вестибюльной группы. Анализ
планировочных решений жилых помещений и дополнительных
помещений жилой группы ………………………………………………. 90
5.3. Характеристика зонирования и компоновки функциональных
групп помещений предприятий ресторанного хозяйства при отеле ……94
5.4. Анализ и характеристика компоновочных решений
административной, хозяйственной и производственных групп отеля,
а также культурно-досуговой и физкультурно-оздоровительной ……98
6.Индивидуальное задание …………………………………………….105
Литература ………………………………………………………………108
Приложение 1 . Корпоративный Кодекс …………………………….111
Приложение 2. Внутренний распорядок ……………………………..114
Приложение 3.Должностная инструкция …………………………….120
Приложение 4.Договор поставки …………………………………….....126
Приложение 5. Документ СУК ………………………………………....133
Приложение 6. Положение об отделе маркетинга ……………………138
Приложение 7.Отельные фишки «Глубокий сон» …………………. 146
Приложение 8. Отельные фишки «Арома меню» ………………….. 147
Приложение 9. Отельные фишки «Меню подушек» ………………..148
Приложение 10. Отельные фишки «Разноцветные завтраки» ……..149

Экономическая часть работы.

СОДЕРЖАНИЕ

Вступление ……………………………………………………………….. 3
1.Общая характеристика предприятия ……………………………….4
1.1. Тип предприятия, направление деятельности ……………………….4
1.2. Характеристика номерного фонда , основных и
дополнительных услуг ……………………………………………………5
1.3.Организация работы основных служб гостиничного комплекса …6
1.4. Функциональное назначение служб …………………………………7
2. Показатели по труду …………………………………………………11
2.1.Продуктивность труда общая (выработка общая) …………………12
2.2.Продуктивность труда по продукции собственного производства 12
2.3.Уровень фонда оплаты труда ………………………………………..13
2.4.Абсолютная смена фонда оплаты труда ………………………....13
2.5.Относительная смена фонда оплаты труда ………………………….14
2.6. Прирост товарооборота за счет продуктивности труда …………....14
2.7.Средняя заработная плата одного работника за месяц …………......14
3.Доходы предприятия ………………………………………………....15
3.1.Уровень валового дохода ………………………………………….. ..15
3.2.Абсолютное отклонение валового дохода ……………………….....15
3.3.Влияние изменений товарооборота на размер валового дохода.....15
3.4.Влияние изменения уровня валового дохода на сумму валового
дохода …………………………………………………………………….15
4.Расходы предприятия ………………………………………………..17
4.1.Уровень расходов предприятия ……………………………………..17
4.2.Абсолютная смена расходов …………………………………………17
4.3.Относительная смена расходов……………………………………...17
4.4.Индекс расходов ……………………………………………………..17
4.5.Изменение структуры ………………………………………………17
4.6. Доля определенного вида расходов в общей сумме расходов…17
5. Прибыль предприятия ………………………………………….....20
5.1.Рентабельность деятельности ………………………………….....20
5.2.Финансовые результаты от операционной деятельности ………..21
5.3.Финансовые результаты общие……………………………………21
5.5.Чистая (прибыль) …………………………………………………..21

Цель и задачи стажировки.
Основная цель стажировки (практики квалификационной) заключается в закреплении и углублении, расширении и систематизации знаний, полученных при изучении специальных, экономических, психологических, управленческих дисциплин, приобретении умений и практических навыков самостоятельной работы в области менеджмента на основе деятельности конкретного гостиничного предприятия.
Учитывая требования, предъявляемые к современному руководителю, включая принятие решений по различным аспектам профессиональной деятельности, адаптационную мобильность, творческий подход, задача практики состоит не только в изучении опыта организации, в которой проходит практика, но и в выработке рекомендаций/предложений по повышению эффективности ее деятельности.
Философия гостиницы "RAMADADon etsk"
Мы всегда были и всегда будем символом и образцом Гостеприимства.
Мы убеждены, что нашим главным достоянием и ключом к успеху являются наши люди. Мы стремимся стать наиболее престижным работодателем с самыми лучшими условиями труда в Донецке.
Мы демонстрируем наши убеждения в значительной степени через взаимоотношения с нашими гостями, сотрудниками и партнерами, являясь друг для друга примером для подражания. Мы воплощаем в реальность все ожидания наших гостей гораздо эффективнее, если мы работаем одной командой и помогаем друг другу…
Нас всегда ждет успех, если каждое решение будет основано на разумном финансовом планировании, постоянном совершенствовании услуг и эффективной системе управления качеством.
Наша основная задача- обеспечить значительный возврат вложенных средств и постоянное соответствие требованиям системы управления качеством.
Наша цель- стать одним из лучших в мире отелей класса люкс…
Наша миссия – оставаться лидером на рынке, формируя исключительно привлекательный имидж и предоставляя великолепное обслуживание своим клиентам.

Подобное снижение цен в периоды прогнозируемой низкой загрузки и продажа номеров, которые в противном случае пустовали бы, позволяет отелю получать дополнительные доход и прибыль.При балансировке спроса и предложения следует прибегать к следующей тактике (в порядке приоритетности):при кратковременных колебаниях спроса рекомендуется в первую очередьприменять разумную политику дифференциации цен;• в период высокого спроса следует наращивать мощности отеля и закупки;при падении спроса мощности необходимо сокращать.Стратегия 2. При ценообразовании, особенно текущем, потребности рынка являются основополагающими. Эта стратегия является продолжением предыдущей. Устанавливая цену на услуги отеля, его руководство, как правило, исходит из уровня затрат на производство и продажу услуг. Однако, как показывает реальность, клиентов затраты отеля не волнуют. Они оценивают услуги отеля по своим собственным критериям, и на эту оценку влияет множество факторов: наличие на рынке продуктов конкурирующих отелей; ценовые ожидания; потребность (реальная или ощущаемая) в гостиничном продукте. Если цена, которую запрашивает отель, не соответствует оценке этого продукта клиентом, а на рынке присутствуют альтернативы, то он его просто напросто не покупает.Ценообразование на основе потребностей рынка вовсе не означает, что нужно всегда снижать цены. Наоборот, очень часто удается обнаружить сегменты рынка, а также временные отрезки, в которые цену на продукт отеля можно установить даже выше той, которая изначально планировалась. Именно поэтому менеджменту гостиницы следует тщательно анализировать покупательское поведение своих клиентов в различных секторах рынка и прогнозировать возможное изменение этого поведения в будущем.Устанавливать цены нужно на основе анализа общей рыночной ситуации и ожиданий клиентов. При этом для обеспечения планируемого уровня прибыли необходимо снижать затраты.Стратегия 3.Дифференциация рынка: осуществлять продажи следует не на всем рынке, а в отдельных его сегментах. Цель любого современного бизнеса — обеспечить потребителя продуктами и услугами, в которых он нуждается, и сделать это быстрее, чем конкуренты. При этом необходимо, чтобы продукты или услуги были более качественными и/или предлагались по более низкой, чем у конкурентов, цене. Современный рынок гостиничных услуг чрезвычайно неоднороден. Каждый индивид имеет различные потребности в тех или иных продуктах, по- разному собирается их использовать и дает им разную оценку. Реальная ценность продукта отеля обычно определяется в отдельных узких сегментах рынка на определенный момент времени. Менеджменту отеля необходимо выстроить схему поведения клиентов в узкоочерченном сегменте рынка, чтобы выяснить, какой максимальный доход можно получить в данной области рынка в определенный момент времени.Но поскольку «среднего покупателя» в природе не существует, отель теряет значительную часть своих доходов. Сегментирование же рынка является весьма рациональным способом увеличить доходы в условиях неоднородности рынка. Чтобы реализовать эту идею, необходимо прежде всего научиться отделять потенциальных покупателей, готовых купить продукт за достаточно высокую цену, от тех, которые считают, что этот продукт должен стоить дешевле.В различных сегментах рынка следует устанавливать разные цены. Для того чтобы максимизировать доход и вместе с тем оставаться конкурентоспособными, цены следует варьировать с учетом покупательной способности в каждом из сегментов рынка и текущего спроса.Стратегия 4.Сохранение продуктов и услуг отеля для более дорогих клиентов.Одной из наиболее дорогостоящих концепций в гостиничном бизнесе является принцип «кто первым пришел, тот первым обслуживается»(firstcome, firstserved) — те, кто бронируют номера заблаговременно, имеют возможность выбирать из нескольких вариантов и, как правило, имеют более предпочтительные цены. Обычно заранее номера в отеле заказывают туристические группы, корпоративные клиенты, организаторы конференций. Чаще всего они имеют специальные контрактные цены на услуги отеля. При сокращении же предложения каждый следующий номер, выставляемый отелем на продажу, имеет большую «ценность», чем предыдущий. Между тем, когда существует дефицит, появляются прекрасные возможности для увеличения доходов. Ведь очевидно, что существует группа потребителей, готовых платить более высокие цены, а при достаточно высоком общем спросе — и полные (рыночные) тарифы. Необходимо лишь учитывать индивидуальные особенности клиентов. При этом важно помнить, что в большинстве сегментов гостиничного рынка клиенты, готовые заплатить самую высокую цену, чаще всего первыми покупателями не являются.Необходимо как можно точнее определять величину спроса в различных сегментах рынка на конкретные даты и приберегать продукты и услуги для наиболее ценных клиентов. Это позволит существенно увеличить доходы отеля.Стратегия 5.Основой для принятия решений должна являться исключительно достоверная и точная информация о рынке. Большинство отелей накапливают информацию о своих клиентах и бронированиях годами. Для того чтобы использовать ее для принятия решений, необходимы современные компьютерные системы и программное обеспечение для работы с большими базами данных. Использование информационных технологий позволяет выделить в имеющейся информации наиболее существенную и перейти от базы данных к базе знаний. Ее уже можно использовать для разработки собственной экспертной системы.Чтобы получить выгоду от информации об интересах и поведении клиентов на рынке, необходимо прогнозировать спрос на основе достоверных статистических данных.Стратегия 6. Определение потребительского цикла каждого из продуктов отеля. Собственники и менеджмент отеля хотят иметь как можно большую отдачу от бизнеса в виде доходов и по возможности быстрее. Однакосовременная бизнес-практика свидетельствует о том, что отелю уже недостаточно просто выйти на определенный уровень доходности и получать стабильную прибыль. Чтобы оставаться конкурентоспособным, необходимо, чтобы прибыль от каждого из продуктов была максимальной. Такую возможность предоставляет сегментирование рынка — в каждом сегменте следует достигать максимально возможного роста доходов. Для реализации данной стратегии используются выверенная ценовая политика и политика продаж.Например, отель осуществляет продажу номеров на определенную дату, которая, как ожидается, будет характеризоваться высоким уровнем спроса. Для этого отелю следует последовательно останавливать продажи для определенных сегментов, начиная с наиболее «дешевых». Другими словами, менеджмент должен распределить квоты мест разным сегментам рынка, покупающим по разным ценам, таким образом, чтобы доход от продаж получился максимальным. В результате при ожидаемой 100%-ной загрузке и небольшом наличии номеров должны остаться открытыми только розничные (рыночные) цены, уровень которых будет определяться только текущим спросом.Стратегия 7.Постоянный мониторинг и контроль использования всех инструментов увеличения доходов отеля.Стратегия управления доходами предполагает создание солидной базы данных о клиентах и на ее основе — предсказание их поведения в ближайшем будущем. Подобный прогноз позволяет изыскивать оптимальную возможность увеличения доходов отеля. Работа менеджера по доходам заключается в постановке задачи, выборе средств для ее решения, координации деятельности всех служб и проверке результата. Решения должны приниматься по каждому из сегментов рынка, ведь любой из них может стать источником дополнительных доходов. Но еще более важно, чтобы все эти решения принимались быстро, поэтому всю ответственность должен брать на себя тот, кто имеет самую свежую информацию о состоянии рынка. Вот почему, формируя стратегию доходов отеля на определенные даты как инструмент продаж, менеджер по доходам должен передавать его для использования тем службам, которые эти продажи осуществляют непосредственно, — службе приема, отделу бронирования и отделу продаж.Средства, необходимые для анализа текущей информации, и инструменты управления доходами передаются сотрудникам, имеющим непосредственные контакты с рынками сбыта.Рис.3 Процесс сбора и обработки информации при управлении доходами отеля4. Система управления качеством услуг на предприятии4.1 Общие сведения про внедрение системы управления качества услуг на предприятииКомплексная система управления качеством услуг ( СУК) предназначена для установления и обеспечения необходимого уровня качества яри оказании услуги при помощи целенаправленного воздействия на условия и факторы, влияющие на этот показатель, а также систематического контроля.В гостиничном хозяйстве СУК предназначена для решения проблемы повышения уровня качества услуг и обслуживания проживающих и повышения эффективности эксплуатационной деятельности этой отрасли.Особенность эксплуатационной деятельности гостиничного хозяйства заключается в круглосуточной эксплуатации. Процессы эксплуатации и потребления в гостиничном хозяйстве взаимосвязаны и представляют собой подготовку и предоставление во временное пользование специально оборудованного помещения и комплекса услуг.Основными задачами СУК в гостинице являются:планирование качества услуг и обслуживания проживающих, качество груда, а также мероприятий по повышению качества;обеспечение и поддержание требуемого уровня качества услуг и обслуживания проживающих и повышение эффективности эксплуатационной деятельности;контроль качества предоставляемых услуг и обслуживания, качества труда работающих;оценка качества услуг, обслуживания и труда;материальное и моральное стимулирование качества (рис.4)Разработка и внедрение СУК в отеле осуществлялась в три этапа:подготовка к разработке и составление технического задания на СУК;разработка проектаСУК;внедрениеСУК.Рис.4Схема функций комплексной системы управления качеством услуг в гостиничном хозяйстве На первом этапе выполнялись следующие виды работ:издавался приказ по предприятию об организации работ, связанных с разработкой СУК, и создании координационной рабочей группы. Важной стороной первого этапа является анализ деятельности предприятия, результаты которого служат основанием для разработки плана мероприятий по улучшению деятельности гостиницы и для составления технического задания. На основании обследования и комплексного анализа разрабатывались предложения по устранению выявленных недостатков и улучшению организации работ с целью повышения качества эксплуатационной деятельности гостиницы; давалась характеристика степени готовности предприятия к разработке и внедрению; проводились предложения по срокам разработки и внедрения. На базе этих материалов составлялось техническое задание , которое оформляется в виде пояснительной записки с необходимыми предложениями.Техническое задание разрабатывалось, с целью установления основных требований СУК и порядка ее разработки.На этапе внедрения:издаются приказы о введении в действие утвержденных стандартов предприятия и выполнений мероприятий по их внедрению;выполняются мероприятия по внедрению СТП (обучение руководящего состава и исполнителей, подготовка всех служб к внедрению СТП, проверка и отработка отдельных элементов;организуется контроль за внедрением системы;разрабатываются методы материального и морального стимулирования повышения качества;разрабатываются мероприятия по дальнейшему совершенствованию.4.2.Характеристика организационной структуры СУКОрганизация работ по обеспечению разработки, совершенствования и функционирования системы на предприятии гостиничного хозяйства осуществляется специальной координационно-рабочей группой (КРГ), которая создается на общественных началах. Координационно-рабочая группа подчиняется непосредственно директору предприятия, который несет ответственность за исполнение всего комплекса организационно-технических, экономических и социальных мероприятий, направленных на обеспечение высокого качества услуг.Группа возглавляется главным инженером предприятия. В ее состав входят отдельные функциональные исполнители (руководители служб), передовые работники.В КРГ выделяются группы или ответственные исполнители:по сбору, учету и анализу информации о качестве на всех стадиях эксплуатационной деятельности;по стандартизации и планированию показателей качества;по контролю за качеством услуг и обслуживания проживающих, качеством труда и внедрением мероприятий, направленных на повышение качества услуг, обслуживания и труда.Состав исполнителей в каждой группе формируется из числа работников различных служб (без привлечения дополнительных штатов) в зависимости от набора функций, исполняемых группой.КРГ выполняет методическое и организационное руководство, связанное с разработкой, внедрением и совершенствованием СУК.Структурная схема управления качеством услуг строится в соответствии с общей схемой управления предприятием и предусматривает организационно-функциональное обеспечение решения задач системы Управляющее воздействие по обеспечению функционирования СУК должно исходить от директора предприятия на руководителя КРГ, выполняющего функцию координации работ, связанных с функционированием СУК. Для реализации управляющего воздействия, обеспечения установленного качества эксплуатационной деятельности предприятия и функционирования системы необходимо обеспечить получение внутренней и внешней информации о качестве . КРГ обрабатывает и анализирует информацию о качестве и доводит ее до руководства и общественных организаций. Принятие решений осуществляет директор предприятия совместно с общественными организациями. Для обеспечения централизованного и единого подхода к вопросу управления качеством услуг на предприятии используются стандарты предприятия (СТП), которые служат организационно-методической базой и правовой основой КС УКУ.СТП являются содержанием комплексной системы управления качеством услуг. В гостинице «RAMADADonetsk» действуют корпоративные стандарты, разработанные для предприятия на основе международных стандартов сети, с учетом индивидуальных особенностей. Т.к «Книга корпоративных стандартов» является корпоративной тайной, то не предоставляется в полном объеме ее представить и проанализировать. Однако в Приложении представлены «Корпоративный кодекс» и «Правила внутреннего распорядка», которые являються частью книги «Корпоративных стандартов».4.3 Документальное обеспечение СУКРуководству следует определить структуру документации (включая соответствующие записи - документы по подтверждению качества), необходимую для разработки, внедрения и поддержания в рабочем состоянии системы менеджмента качества и поддержки результативной и эффективной работы процессов организации.С целью обеспечения того, чтобы документация гарантировала соответствие продукции потребностям и ожиданиям заинтересованных сторон, руководству необходимо учитывать:контрактные требования потребителей и других заинтересованных сторон;использование организацией международных, национальных, региональных и отраслевых стандартов на продукцию и методы испытаний;соответствующие требования, установленные законами и регламентами;решения организации;источники внешней информации, касающиеся компетенции организации;информацию о потребностях и ожиданиях заинтересованных сторон.Система менеджмента качества имеет два вида документального представления (рис.5):1 - документация по качеству;2 - документация по подтверждению качества.Организация потока отчетных данных о качестве — важнейший элемент системы менеджмента качества. Именно отчетные данные являются объективным подтверждением выполнения требований к системе менеджмента качества (рис.6).Основные требования, предъявляемые к документации СУК• Системность - документация должна быть структурированной с указанием четких взаимосвязей между документами.• Функциональная полнота - документация должна отражать все аспекты деятельности в СК и содержать исчерпывающую информацию обо всех процессах и процедурах.• Адекватность - соответствие требованиям стандартов ИСО серии 9000.• Идентифицируемость - каждый лист документации должен быть однозначно отнесен к определенному документу, а документ к определенной части системы.• Адресность - каждый документ должен быть адресован конкретным исполнителям.• Простота - текст документа должен быть краток и точен, однозначен и понятен для исполнителя.• Актуализированность - все изменения должны своевременно отражаться в каждом документе.Особенности процессов управления документациейУправление документацией – это систематическая деятельность по разработке, анализу, утверждению, выпуску, распространению, ведению и изменению документов системы качества (рис.6).Основной принцип управления документацией: «Нужный документ в нужном месте, в нужное время».Управление документацией относится как к внутренним документам, так и к внешним: национальным и международным нормам, документам потребителей и поставщиков и т.п.Управление документацией включает также постоянно действующий механизм управления вносимыми в документы изменениями, предусматривающий тщательный анализ возможного влияния этих изменений на другие процедуры системы качества.Рис. 5Виды документов СУК.Рис.6 - Структура документации СМКДокументирование процессов. Структура и разработка карты процессовРекомендации по содержанию разделов карты процессов:Раздел «Цель процесса  и назначение процесса». В этом разделе указывается, какие цели решает описываемый процесс каково его  назначение.Раздел «Область применения». В разделе указывается область применения и распространение сферы деятельности карты процесса.Раздел «Ответственность». В данном разделе определяется конкретное лицо, ответственное за содержание документа, соответствие норм и требований карты процесса требованиям МС ИСО 9001:2000 и стандарта ГОСТ ИСО 9001-2001, а также за обеспечение выполнения требований данного документа.Раздел «Определения, сокращения, обозначения». В разделе дается расшифровка и объяснение встречающихся в тексте документа определений, специфических терминов и сокращений,  а также используемые обозначения и символы (в том числе, графические).Раздел «Описание процесса». Раздел содержит следующие подразделы:Вход в процесс. Определяется, как материальная или нематериальная продукция, претерпевающая изменения при реализации описываемого процесса. Вход в процесс является, как правило, результатом деятельности взаимосвязанного процесса, либо требованием потребителя.Выход из процесса. Определяется, что  именно является результатом деятельности процесса. Выход из процесса является входом во взаимосвязанный процесс, либо реализацией требований потребителей.Ресурсы. Определяются требуемые ресурсы, необходимые для функционирования описываемого процесса. Описание должно включать информацию о видах ресурсов и должностного лица, в распоряжении которого находится  данный ресурс.Информация. Определяется информация управления, необходимая для функционирования данного процесса и информация, передаваемая в другие процессы. Оформляется в виде таблицы с указанием вида информации, источника информации, получателя информации.Процедура процесса. Описывается процедура процесса в виде алгоритма (графической последовательности действий) и таблицы, в которой описываются действия, ответственные за каждое действие, исполнители действий и регламентирующий это действие документ. Допускается ссылка на другие документы СУК, содержащие информацию о процедуре процесса.Критерии, подлежащие измерению. Определяются критерии,  наблюдение за которыми анализирует  характеристики процесса (пригодность, стабильность, результативность) .Средства и методы сбора информации. Для каждого критерия определяется средства и методы сбора информации, инструменты  и методы мониторинга процесса.Периодичность и методы расчета критериев. Для каждого критерия определяется метод его расчета и периодичность, с подробным описанием параметров расчета.Инструменты и методы мониторинга. Для каждого критерия описываются инструменты  и методы мониторинга процесса.