Основные этапы (элементы) стратегического менеджмента

Важность выработки стратегии развития организации важна, но сегодня она еще не так очевидна, как это может стать через несколько лет. И в этом случае на рынке будут именно те организации, которые, во-первых, первыми осознают важность выработки стратегии развития, во-вторых, выработанная ими стратегия будет действительно эффективной. ...

Стратегическое управление является процессом, который в свою очередь состоит из ряда логически связанных процессов (субпроцессов). Существенной характеристикой процесса стратегического управления является постоянная корректировка результатов каждого этапа и наличие обратной связи, учитывающей опыт реализации стратегий, динамику факторов среды.
В состав основных этапов стратегического управления входят:
Исследование и анализ внешней и внутренней среды или непрерывное слежение – мониторинг среды в том случае, если эти процедуры становятся обязательными и постоянными.
Долгосрочное планирование – если среда стабильна или, если фирма является монополистом и уверена в незыблемости своего положения.
Прямое стратегическое планирование – построение сценариев развития ситуаций, как возможных альтернатив будущего. При этом очень важно спрогнозировать – что произойдет с выявленными на этапе исследований и анализа проблемами организации, не приведет ли их развитие и действие на фирму внешних факторов к кризису и банкротству. Если фирму устраивают прогнозируемые альтернативные варианты, то, в принципе, она может остановиться на данном этапе стратегического управления, сконцентрировав усилия на текущем управлении хозяйственной деятельностью.

Актуальность представленной темы определяется тем, что в странах рыночной экономикой стратегический менеджмент является важнейшим инструментом регулирования перспективной хозяйственной деятельности организации. Он позволяет решить задачу поддержания баланса между организацией и динамично меняющейся внешней средой на основе рационального планирования и эффективной организации процессов функционирования и развития. При этом упор делается на гибкость, адаптивность и инициативность организации, которая стремится для достижения своих целей максимально использовать все внутренние преимущества и возможности, исправляя имеющиеся недостатки. Применяя стратегические подходы в управлении, менеджеры организации значительно снижают потери и, даже добиваются успехов в неблагоприятных условиях внешней ср еды.
Объектом написания курсовой является стратегический менеджмент.
Предметом работы является изучение основных этапов стратегического менеджмента.
Целью данной работы является изучение стратегического менеджмента на предприятии и разработка предложений по его совершенствованию его основных этапов.

Под прогнозированием понимаем научно обоснованное суждение о возможных состояниях объекта в будущем, об альтернативных путях его функционирования и развития, о сроках существования. Стратегическое планирование ориентировано не только на разработку стратегических планов, но и технических планов структурных подразделений . Отличие понятий долгосрочное и стратегическое планированиеСтратегическое планирование имеет дело не с будущими решениями, а с будущим решений принимаемых сегодня (Питер Друкер) .Необходимо заострить внимание на отличии понятий «долгосрочный» и «стратегический».Общим для этих понятий является срок планирования – более 3 – 5 лет. Различие же состоит в трактовке будущего. В системе долгосрочного планирования предполагается, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции имеющихся тенденций. В системе стратегического планирования не считается, что будущее точно может быть предсказано методом экстраполяции. На вооружение здесь берется анализ множества внешних факторов, как благоприятных, так и неблагоприятных, проводится прогноз возможных ситуаций, комбинаций, альтернатив. Большое внимание уделяется анализу внутреннего потенциала фирмы, ее движущих и сдерживающих сил. Можно сказать, что долгосрочное планирование стремится дать ответ на вопрос – что нам делать в будущем, исходя из нашего прошлого? Стратегическое планирование отвечает в большей степени на вопрос – что нам делать сейчас, чтобы нам было хорошо в будущем? Менеджеры должны четко понимать то, что будущее делается здесь и сейчас.При этом немаловажной является тренировка субъективной оценки возможных состояний будущего, развитие способностей делать прогнозы, предсказывать будущее по слабым сигналам. Таким образом, менеджеры формируют тот образ мышления, который носит название стратегического видения.Видение – это субъективная картина возможного будущего в различных альтернативных вариантах (стратегических сценариях) – идеальный, оптимистичный, пессимистичный, реалистичный (рис. 4, Приложение 3).Стратегическое планирование можно разделить еще на два вида. Первый назовем прямое стратегическое планирование, а второе – обратное стратегическое планирование. При прямом стратегическом планировании менеджеры определяют вероятные сценарии развития будущих событий и вероятные исходы в зависимости от изменений среды, стоят стратегические сценарии будущего – «взгляд в будущее». Основная цель такого планирования – приспособиться к требованиям внешней среды, вовремя выбрать необходимое «поведение», «войти в подходящее течение». А если все «течения» будут неблагоприятны или даже разрушительны, то продумать, как выжить, «выплыть», сохранить себя.При обратном стратегическом планировании (рис. 5) осуществляется воображаемый «взгляд из будущего» в настоящее, причем из определенной его точки. Этой точкой является желаемое состояние организации – ее цель. Долгосрочное планирование позволяет оценить прошлое и сделать предварительный прогноз развития будущего в стабильных условиях среды; прямое стратегическое планирование дает возможность спрогнозировать различные варианты развития событий; обратное стратегическое планирование, основываясь на этих знаниях, позволяет определить верные действия и контрдействия, принять нужное и отказаться от ненужного, активно и уверенно «пройти длинную дистанцию» и достичь поставленной цели .Следует также рассмотреть тип управления, использующего тот или иной вид планирования. При программно-адаптивном управлении применяется долгосрочное планирование, при этом деятельность предприятия жестко алгоритмируется во времени. системой планов – сбыта, производства, снабжения, научно-технического развития и т. д. При следящем управлении нет жесткой привязки деятельности предприятия к датам и срокам. Управление осуществляется на основе отслеживания состояния внешней среды, используя какой-либо ее параметр в качестве индикатора, например спрос. При программно-целевом управлении в качестве индикатора применяются какие-то целевые показатели деятельности предприятия, например, прибыльность. Соответственно здесь используется обратное стратегическое планирование, то есть устанавливаются целевые показатели, для достижения которых разрабатываются стратегические программы, максимально учитывающие возможные риски. Следует отметить два обязательных условия, обеспечивающие возможность программно-целевого управления на основе обратного стратегического планирования. Первое – хорошая обозримость, достоверная прогнозируемость будущего, второе условие – это достаточно сильная внутренняя среда предприятия, наличие большого потенциала. Прежде всего, предприятие должно обладать качественным менеджментом, персоналом и достаточными финансовыми ресурсами. В целом стратегическое планирование ставит целью комплексное обоснование управленческих проблем в предстоящем периоде и разработка соответствующих показателей развития предприятия. Перед началом осуществления стратегического управления необходимо выделить его объект и предмет. Объект это целостная система, а предмет – это отдельная характеристика этой системы.Если рассматривать предприятие по различным иерархическим уровням, то объектами стратегического управления являются: предприятие в целом – корпоративный уровень;отдельные стратегические хозяйственные единицы предприятия (СХЕ), которые работают самостоятельно на определенные рынки, выпуская определенные продукты;отдельные подразделения предприятия – внутрифирменный уровень;отдельные сотрудники предприятия – личностный уровень.Если рассматривать предприятие, как систему, то можно выделить подсистемы, рассматриваемые как объекты стратегического управления:продукт (услуга);технологии;различные виды ресурсов – материальные, финансовые, информационные, человеческие, интеллектуальные;имидж;организационная культура.Объектом стратегического управления могут быть также различные виды хозяйственной деятельности фирмы:внешнеэкономическая деятельность;маркетинг;научно-техническая деятельность;снабжение;сбыт;производственная деятельность Предметом стратегического управления являются, во-первых, два основных процесса – функционирование и развитие. В связи с этим выделяют две основных типа стратегий фирмы – функционирования и развития.Предметом стратегического управления являются также характеристики этих объектов, например, на корпоративном и внутрифирменном уровне это:конкурентоспособность, отсюда – стратегии конкурентоспособности фирмы, СХЕ, продукта;стоимость и издержки – отсюда стратегии цены продукта, стратегии ресурсосбережения, стратегии снижения производственных издержек;новизна – инновационные стратегии, например, модификации выпускаемого продукта, освоения нового продукта, обновления технологий, научно-технического развития фирмы и др.Примеры предметов стратегического управления на уровне личности:знания, умения и навыки – стратегии обучения и повышения квалификации персонала;характер личности – стратегии совершенствования личности;должностной статус личности – стратегии карьеры;социальный статус личности – стратегии воспитания лидеров. потенциал фирмы.2.2. Базовый алгоритм стратегического управленияСтратегическое управление является процессом, который в свою очередь состоит из ряда логически связанных процессов (субпроцессов). Существенной характеристикой процесса стратегического управления является постоянная корректировка результатов каждого этапа и наличие обратной связи, учитывающей опыт реализации стратегий, динамику факторов среды. В состав основных этапов стратегического управления входят:Исследование и анализ внешней и внутренней среды или непрерывное слежение – мониторинг среды в том случае, если эти процедуры становятся обязательными и постоянными. Долгосрочное планирование – если среда стабильна или, если фирма является монополистом и уверена в незыблемости своего положения. Прямое стратегическое планирование – построение сценариев развития ситуаций, как возможных альтернатив будущего. При этом очень важно спрогнозировать – что произойдет с выявленными на этапе исследований и анализа проблемами организации, не приведет ли их развитие и действие на фирму внешних факторов к кризису и банкротству. Если фирму устраивают прогнозируемые альтернативные варианты, то, в принципе, она может остановиться на данном этапе стратегического управления, сконцентрировав усилия на текущем управлении хозяйственной деятельностью. Формулировка миссии организации или корректировка имеющейся миссии при изменившихся условиях среды. Если предприятие создается вновь, то в качестве предварительной миссии принимается предпринимательская идея.Проектирование системы целей организации. Цели организации отражают те состояния, которые она желает достичь. Проектирование системы стратегий. Система стратегий должна «пронизывать» деятельность всей фирмы и быть самым тесным образом увязана с миссией и системой целей организации. При разработке стратегий очень важным является вопрос распределения ресурсов, так как стратегии конкурируют между собой за ограниченные ресурсы фирмы. Поэтому необходимо установить приоритеты стратегий. Проектирование целевых программ, основу которых составляют бизнес-проекты, планы и бюджеты. Через целевые программы происходит превращение миссии, целей, стратегий в конкретные действия. Здесь же устанавливается система нормативных показателей необходимых в будущем для реализации и контроля запланированных действий.Корректировка сценариев с учетом запланированных действий организации. Оценка приемлемости прогнозируемых сценариев-альтернатив. Реализация стратегий состоит из двух этапов – подготовительного и основного. Подготовительный этап включает проведение реструктуризации – организационной, производственно-технической, финансовой, обеспечение необходимыми ресурсами. Основной этап – это осуществление конкретных действий, установленных целевыми программами . Оценка результатов и внесение необходимых корректив.Порядок следования этапов может меняться. Систему стратегического управления должны обеспечивать следующие составляющие: стратег-лидер, то есть человек, находящийся во главе организации и являющийся «духовным отцом» имиджа, концептуального представления, стратегического видения организации;наличие методологии стратегического управления – политики, тактики, правил и процедур;структура организации соответствующая принятой стратегии;организационная культура, обеспечивающая принятую стратегию;адекватный стратегии персонал, наличие системы его отбора и обучения;наличие достаточных финансовых ресурсов.3.Характеристика отдельных этапов стратегического менеджмента3.1. Стратегия организации как этап стратегического менеджментаФормулировка миссии организации - первый этап проектной деятельности стратегического менеджера, на котором он должен «сконцентрировать всю информацию, полученную во время проведения стратегического анализа в единое, доступное для понимания, жизнеспособное и побуждающее к действию видение перспектив фирмы. Миссия – главный критерий правильности принимаемых в текущей деятельности управленческих решений, гарантия рациональности использования стратегических ресурсов. При проектировании миссии организации в «узком» смысле большое значение имеет размер фирмы, ее потенциал, количество и качество всех видов ресурсов, состояние среды. В широком понимании миссия дополнительно отражает культуру, ценности, моральные принципы, верования в соответствии с которыми организация намеревается осуществить свою деятельность – это то, что называется философией организации .Миссия формулируется для: субъектов внешней среды (и, прежде всего, для потребителя). Она дает представление о том, что представляет собой организация, ее продукт (услуга), к чему организация стремится, какие средства готова использовать в своей деятельности, какова философия и культура организации и т. д. для самой организации: во – первых, миссия способствует единению сотрудников организации, сплочению их в один коллектив, ориентации их целей и действий в едином направлении, формированию единого климата и культуры; во – вторых, миссия является частью системы управления организацией, базой для установления системы стратегических целей, выработки стратегии, разработки стандартов использования ресурсов в процессе функционирования организации; в третьих - миссия является частью имиджа организации, но она только уведомляет субъектов внешней среды о своих намерениях.Рассмотрим миссию на примере туристической фирмы «Натали Турс».Миссия компании "Натали Турс" – способствовать развитию цивилизованного рынка туристических услуг в России, обеспечивая по доступным ценам отдых, соответствующий лучшим международным стандартам, в соответствии с понятиями профессиональной чести.2. Системы стратегических целей организацииЕсли вы хотите добиться хороших результатов, поставьте хорошие цели. Цели – состояния отдельных характеристик организации, которые являются для нее желательными и на достижение которых направлена ее деятельность .Определение целей является первым шагом конкретизации миссии, переводом ее в практическое русло. Определение целей фирмы – это и начало процесса проектирования ее стратегий, так как стратегия предполагает разработку путей достижения поставленных целей.Для того чтобы уметь определять цели организации необходимо знать их классификацию. Во – первых по признаку иерархии цели бывают для всей организации в целом – корпоративные, а также для отдельных ее подразделений и исполнителей.По признаку времени цели делятся на долгосрочные и краткосрочные. По признаку измеримости – количественные и качественные. Формирование целей производится по методу SMART:S – Specific. Точность и ясность формулировок, не оставляющая места для множественного и неправильного толкования.M – Measurable. Количественное выражение всего, что возможно, фиксация того, каким может быть результат, если цель достигнута.A – Achievable. Цели должны быть достижимы во избежание демотивации персонала.R – Related. Цели должны соотноситься с желаемым позиционированием, экономическими целями организации, стратегической перспективой, корпоративной культурой (ценностями), интересами исполнителя и должны иметь региональную привязку.T – Time-bound. Цели должны быть определены на шкале времени по срокам достижения.