Совершенствование системы мотивации и стимулирования персонала (на примере ООО "Филиас")

Работа защищена на "отлично", содержит все необходимые составляющие:таблица экономической эффективности предприятия, множество рисунков, графиков и таблиц, экономическая эффективность рекомендаций и тд. Была защищена 14.06.2016 г. Раюота состоит из трех глав: теоретическая, аналитическая и практическая. В работе все логически связано, ничего лишнего. Гарантировано. ...

3.2 Мероприятия по нематериальному стимулированию персонала к труду

Как было отмечено в предыдущей главе работы при анализе кадрового потенциала ООО «Филиас», категория рабочих в данной организации характеризуется как нестабильная, т.е. работники не задерживаются более двух лет. Кроме того из характеристики возрастного состава было выявлено, что работники данного подразделения относятся к молодому составу предприятия. Это значит, что вся неуправленческая работа на участках, от которой в большей степени зависит качество работ, выполняется молодыми, неопытными работниками (монтажники). Скорее всего, выполненные работы не высшего качества, поскольку люди не совсем интегрированы с предприятием, что негативно влияет на репутацию последнего. Работники данной категории не удовлетворены условиямиработы, они вынуждены покидать предприятия.
В целом, сделан вывод, что администрация ООО «Филиас» не учитывает нематериальные мотиваторы, которые необходимы как для молодых работников, так и для персонала в возрасте.
Важно заметить, что руководство предприятия как никто другой должно осознавать ценность человеческих ресурсов на пути к достижению целей компании. Ведь независимо от эпохи, экономической формации, стиля управления конкретным бизнесом, только те работники, которые заинтересованы в результатах своего труда, действительно «двигают» дело. Поэтому в центре внимания стоит создание системы эффективной мотивации, в которой гармонично объединятся все мотивирующие факторы.
Ниже рассмотрено решение выявленных проблем и предложен комплекс мер по каждому направлению:
1. Отсутствие учета мнения и потребностей кадров при определении набора методов мотивации. Мониторинг мнения, опросы, анкетирование позволят руководству быть в курсе общей атмосферы в коллективе и корректировать набор предоставляемых сотрудникам социальных благ.
2. Отсутствие регламентации механизмов нематериальной мотивации и конкретных требований к получению данных благ. Необходимо прописать в корпоративных документах набор инструментов нематериальной мотивации и порядок предоставления социальных благ. Только если сотрудники будут уверенны в перспективе получения тех или иных привилегий, нематериальную мотивацию в организации можно считать эффективной. Об этом гласит и теория С. Адамса о справедливости вознаграждения. Для повышения результативности сотрудники должны быть уверены в справедливом распределении благ.
3. Отсутствие линейки нематериальных стимулов. Социальный пакет в ООО «Филиас» не соответствует представлениям о современной эффективной системе мотивации. Поэтому на предприятии следует внедрять и поддерживать на должном уровне и такие способы, как корпоративная газета, благодарности высшего руководства. Также культурные и спортивные мероприятия позволят руководству организации сплотить коллектив и разнообразить будни рабочих. Все это в комплексе должно носить гласный характер: коллектив должен знать о текущих событиях и «передовиках» предприятия.
4. Отсутствие на предприятии системы адаптации молодых специалистов, вследствие чего наблюдается высокая текучесть кадров данной категории. Формирование программы адаптации нацелено, прежде всего, на подготовку вновь принимаемых работников к максимально эффективному исполнению ими функциональных обязанностей, принятие ими корпоративной культуры и политики предприятия, а также оказание им нужной поддержки [15]. Программа адаптации принимаемого работника ООО «Филиас» должна включать комплекс мероприятий, направленных на достижение максимальной эффективности вхождения в новую должность и предотвращение возникновения конфликтных ситуаций и потерям продуктивности труда.
5. Отсутствие отлаженной системы обратной связи. Администрация в силу разных причин не имеет постоянного контакта со своими сотрудниками. Для этого линейным руководителям (начальникам подразделений) следует интересоваться мнением и удовлетворенностью сотрудников и доносить информацию в высшие инстанции. Регулярный запрос обратной связи считается одним из самых эффективных и простых методов нематериальной мотивации.
Стоит выделить из нематериальных методов мотивации труда те, которые, по мнению автора работы, будут полезны для всех сотрудников:
 непрофессиональное обучение (тренинги общения, и т.п.);
 развитие системы управления конфликтами;
 развитие системы адаптации новых сотрудников;
 конкурс «Лучший сотрудник года»;
 улучшение условий труда;
 поддержание благоприятного психологического климата в коллективе;
 исключения в условиях рабочего графика;
 улучшение системы социального комплекса стимулирования;
 право прямого обращения к начальству.
Для выявления уровня важности выбранных методов мотивации и стимулирования труда и для выяснения того, что же больше всего интересует сотрудников ООО «Филиас», также был проведен опрос. Опрос проводился по 5-балльной шкале. Нужно было расположить предложенные методы по мере возрастания их важности. Данные опроса представлены на рисунке 7.

Рисунок 7 – Результаты опроса сотрудников ООО «Филиас» о важности предложенных методов мотивации и стимулирования труда, баллы
Из вышеперечисленного можно сказать, что в ООО «Филиас» в первую очередь сотрудники отдали предпочтение таким методам мотивации и стимулирования труда как:
– улучшение системы социального комплекса стимулирования;
– развитие системы адаптации новых сотрудников;
– поддержание благоприятного социально-психологического климата в коллективе.
– исключения в условиях рабочего графика.
Далее следует подробнее рассмотреть развитие мотивации и стимулирования труда сотрудников ООО «Филиас» в указанных направлениях.
В первую очередь стоит отметить, что одним из важнейших факторов снижения мотивации к труду в ООО «Филиас» является отсутствие действенного социального комплекса стимулирования работников к труду. Социальные гарантии образуют важную сферу трудовой жизни. Они включают в себя такие пункты, как предоставление отпуска по графику, выплата гарантированных пособий, использование системы добровольного медицинского страхования, применение различных компенсаций за пользование транспортом в служебных целях, предоставление квартиры или общежития для иногородних сотрудников, выплаты материальной помощи, подарки ко дню рождения, юбилеям и праздникам из фонда материального поощрения [23,с.53].
В таблице 6 отражены возможные простые изменения в системе социального комплекса стимулирования работников к труду, которые могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации подчиненных, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны.
В целом, планируется, что данные методы повысят мотивацию к труду и отразятся на росте производительности на 10% в год.


Таблица 6 – Расчет затрат на социальный комплекс стимулирования сотрудников
Форма
стимулирования Виды стимулирования
Программы медицинского обслуживания Организация медицинского обслуживания или заключение договоров с медицинскими учреждениями. Полное обследование в диагностическом центре: 2000 руб. х 44 чел. = 88 тыс. руб. в год.
Организация корпоративных торжеств Празднование 8 марта, 23 февраля, Нового года непосредственно в компании – 60,0 тыс. руб.
Празднование Дня образования компании с выездом на природу – 50,0 тыс. руб.
Организация поздравлений в дни рождения, юбилеи Организация поздравлений в юбилеи, дни рождения:
1000 руб. х 44 чел. = 44 тыс. руб.
Итого затрат 242 тыс. руб.
Далее рассмотрим мероприятия, направленные на поддержание благоприятного социально-психологического климата в коллективе.
Психологический климат в коллективе является главным условием повышения эффективности. Устойчивость психологического климата служит теплой атмосферой в коллективе и удовольствием, с которым люди приходят на работу. Был проведен опрос среди сотрудников ООО «Филиас» о состоянии психологического климата в коллективе.
Результаты опроса представлены ниже на рисунке 8.

Некоторые руководители не совершенствуют и не развивают механизм стимулирования своих работников, опираясь на устаревший опыт. Вследствие этого происходит столкновение с такими распространенными проблемами как некачественное выполнение своих обязанностей и текучесть кадров. На сегодняшний день текучесть персонала – это крах бизнеса, она влечет за собой снижение производственных показателей, эффективности работы, и, как следствие, немалые финансовые потери.
Как показывают последние опросы, в России примерно две трети работающих людей время от времени задумываются о переходе в другие компании.
Актуальность темы обусловлена тем, что необходимость грамотно мотивировать, воодушевлять персонал, чтобы он мог интегрировать себя с организацией, с удовольствием достигать поставленных перед ним целе й присутствует, и будет присутствовать на каждом предприятии. Эффективное стимулирование труда - это залог высокой прибыли и хорошего отношения клиентов, потому что результаты работы персонала отражаются на качестве товаров и услуг, на общей конкурентоспособности и имидже предприятия.
Целью исследования является разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда персонала в ООО «Филиас».

По итогам 2014 г. предприятием получена выручка от реализации работ в объеме 8458 тыс. р., что стало ниже показателя предыдущего года на15427 тыс. р., или на 64,6%. Такой обвал обусловлен тем, что у предприятия большое количество конкурентов, которые стремительно развиваются и выполняют работы быстрее и качественнее. В связи с этим заказчики в большинстве случаев выбирают не анализируемое предприятие.С отрицательной стороны характеризуется рост налоговой нагрузки на выручку, которая в рассматриваемый период возросла на 14,4 %, не смотря на более низкий показатель выручки.Ухудшение произошло также в связи с ростом уровня себестоимости работ – она снизилась всего на 24,7 %, при снижении выручки на 64,6 % - и увеличением прочих расходов на 67,7 %, при снижении прочих доходов на 32,7 %.В совокупности вышеуказанные факторы оказали отрицательное влияние на формирование прибыли от реализации работ предприятия, объем которой по результатам 2014 г. составил -9674 тыс. р. и снизился по отношению к результату предыдущего года на12226 тыс. р., или на 479%.В результате произошло снижение показателей рентабельности на 12.5 % и 100 % соответственно. Также почти в два раза снизились показатели итак низкой средней заработной платы и фонда оплаты труда, что будет негативно влиять на дальнейшую работу предприятия.В качестве вывода стоит обратить внимание на следующее. В рассматриваемый период предприятие значительно ухудшило свои финансово-экономические показатели по выручке, прибыли, себестоимости работ и заработной платы. Главными факторами, оказавшими негативное влияние на формирование конечного финансового результата – прибыли, послужило увеличение себестоимости работ из-за изношенности оборудования, а также сильные конкуренты, с более квалифицированным персоналом и высоким качеством работ.Далее дадим характеристику организационной структуре и структуре управления ООО «Читаэлектросервис».Организационная система предприятия является линейно-функциональной. Данная структура характеризуется наличием линейных руководителей, специализирующихся на функциональных подсистемах. Данная структура соответствует деятельности предприятия. Представленная структура обеспечивает: • оперативную передачу информации от вышестоящих руководителей к нижестоящим; • рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей; • стабильность полномочий и ответственности в аппарате управления и нижестоящих звеньях;• единство и четкость распорядительства; • личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности; • профессиональное решение задач специалистами функциональных служб [34].Генеральный директорОтдел бухгалтерииГлавный инженерЗам. директорагл. бухгалтербухгалтер - кассирпрорабгл. механикПТОинженер-наладчикначальникМЗУсторожауборщицакочегарымонтажникиводителиначальникПТОинженермонтажникиГенеральный директорОтдел бухгалтерииГлавный инженерЗам. директорагл. бухгалтербухгалтер - кассирпрорабгл. механикПТОинженер-наладчикначальникМЗУсторожауборщицакочегарымонтажникиводителиначальникПТОинженермонтажникиРисунок 1 – Организационная структура и структура управления ООО «Филиас»В 2014 году численность предприятия составила 44 человека.Генеральный директор Урбазаев Иван Николаевич имеет в своем непосредственном подчинении 3 человека: 1.Главный инженер;2. Заместитель директора;3. Главный бухгалтер.Основные функции генерального директора:1.определение стратегии и цели предприятия; 2.планирование и прогнозирование;3.реализация планов на основе стратегии;4.анализ рынка;5. продвижение предприятия;6.контактирование с заказчиками;7.мотивирование сотрудников.Управление сосредоточено в руках генерального директора, далее каждый на своем месте отвечает за сделанную работу. Главному инженеру подчиняется 5 человек. Главный инженер - один из руководителей предприятия, отвечающий за его развитие, продвижение, качество и сроки выполняемых работ; в его ведении находится вся производственная часть. Он обеспечивает бесперебойную работу технических систем, координирование работы технического персонала, учет и обеспечение рационального использования материально-технических ресурсов. Помимо этого главный инженер осуществляет взаимодействие с подрядными сервисными организациями. В его компетенции находится разработка и реализация стратегии технического развития компании, составление и контроль исполнения бюджета технической службы. Это одна из наиболее важных и ответственных должностей.Заместитель директора – руководитель высшего звена. Осуществляет контроль над хозяйственной деятельностью предприятия. Заключает договоры с заказчиками. Имеет в своем подчинении 11 человек, что превышает норму оперативного управления на одного человека.Главный бухгалтер финансовой политикой предприятия, отвечает за своевременность и грамотность учета. Имеет в своем подчинении 1 человека.Главный механик выполняет следующие функции:1.Организация работы по повышению квалификации работников, которые осуществляют ремонтное обслуживание оборудования, зданий и сооружений предприятия.2. Обеспечение безопасных условий труда для подчиненных работников.3. Организация работы по учету оборудования.4. Руководство ремонтной службой предприятия.5. Обеспечение работы оборудования на предприятии.6. Организация работы по составлению и оформлению технической и отчетной документации.В его распоряжении находится 3 человека.Начальник ПТО является заместителем главного инженера, имеет в своем подчинении одного человека. То есть начальник производственно-технического отдела - отдельная руководствующая должность, которая дублирует функции контроля и управления главного инженера и при этом не имеет никаких других обязанностей.На рисунке 1 видно, что структура предприятия неоднородная, так как отделы располагаются не на одном уровне, а также некоторые начала вообще не имеют отдела. Это может негативно влиять на прозрачность управления.В хорошо смоделированной организационной структуре, количество руководящего персонала не должно превышать 30% от общего числа сотрудников [26]. На предприятии работают 44 человека и 9 из них руководители, т. е. 20 %, что соответствует норме.В общем, исходя из характеристики данной организационной структуры и структуры управления, можно сделать вывод, что руководители не перегружены, то есть в подчинении каждого не более 10 человек, кроме заместителя директора, у которого присутствует превышение нормы на одного человека. Функции распределены грамотно и не превышают обязанности, перечисленные в должностных инструкциях. Численность руководящего персонала не допускает излишеств. Также было выявлено, что структура имеет одну лишнюю руководящую должность. После рассмотрения общего экономического положения предприятия, его организационной структуры и структуры управления, для достижения цели работы следует изучить кадровый состав. 2.3 Анализ кадрового состава предприятияНа предприятии работает 44 человека, возрастом от 20 до 67 лет. Для анализа системы мотивации и стимулирования труда необходимо иметь данные о возрасте сотрудников, их стаже, поле и образовании, чтобы лучше понять, к кому какой нужен подход. Рассмотрим данные возрастного состава предприятия:Рисунок 2 – Возрастной состав персонала по категориям в ООО «Филиас»Из рисунка 2 видно, что в категории рабочие преобладает молодой персонал в возрасте от 20-29 и от 30-39 лет 50/50, персонала старшей возрастной категории значительно меньше. Почти весь молодой персонал на предприятии – рабочие. Категория инженерно-технических работников состоит из персонала не младше 40 лет, 4 человека или 1/3 находятся в предпенсионном и пенсионном возрастах. К ним относятся такие должности как главный бухгалтер (64 года), начальник МЗУ (60 лет), главный механик (67 лет) и инженер-наладчик (56 лет), из них 3 руководствующие должности. Категорию младший обслуживающий персонал составляют люди в возрасте от 40-67 лет, как и категорию ИТР. Однако МОП включает в себя 11 человек - 8 из них старше 60 лет, а два человека в возрасте 55 и 57 лет. То есть 10 из 11 человек находятся в пенсионном возрасте.Из вышеописанного можно сделать вывод, что категория рабочие состоит из молодого персонала, категория ИТР в основном в среднем возрасте ( не в молодом и не в пенсионном) - благоприятном для данных должностей и МОП составляют люди пенсионного возраста. Далее рассмотрим стаж работников каждой категории:Рисунок 3 – Стаж работников ООО «Филиас»Из рисунка 3 видно, что в категории ИТР все работники числятся с основания (более 10 лет) – это рассматривается как положительная черта, так как самый главный центр ответственности находится именно в данной категории и здесь отрицательно может повлиять текучесть кадров. Также такой показатель характеризует стабильность и уже давно сформировавшийся коллектив, в котором люди хорошо знают друг друга и, скорее всего, находятся в хороших отношениях. Инженерно-технические работники – квалифицированный персонал, с большим опытом работы вне анализируемого предприятия (исходя из возрастных характеристик и достоверного источника). Персонал данной категории в большей степени устраивают условия работы.Категория рабочих характеризуется как не стабильная – работники не задерживаются более двух лет (1-2). Так же из характеристики возрастного состава было выявлено, что работники данного подразделения относятся к молодому составу предприятия. Это значит, что вся неуправленческая работа на участках, от которой в большей степени зависит качество работ, выполняется молодыми, неопытными работниками (монтажники). Скорее всего, выполненные работы не высшего качества, так как люди не совсем интегрированы с предприятием, что негативно влияет на репутацию последнего. Работники данной категории не удовлетворены условиями работы, они вынуждены покидать предприятия. Младший обслуживающий персонал, как и ИТР, в большинстве состоит из коренных работников (7 человек) – охранники. Также это люди пенсионного возраста. А персонал со стажем до двух лет составляют такие рабочие как кочегары и уборщица (4 человека). Последние подвержены текучести, но они почти не влияют на работу предприятия и им легко найти замену.Итак, можно подвести итог: ИТР – «центр ответственности», состоит из опытных, стабильных и надежных работников, которых удовлетворяют условия работы. Рабочие подвержены нестабильности и имеют стаж менее 2х лет, что негативно влияет на качество работ и репутацию. Категория МОП не подвержена текучести, большинство из них работает с основания.Далее рассмотрим уровень образования на предприятии:Рисунок 4 – Уровень образования работников в ООО «Филиас»Инженерно-технические работники – единственная категория с высшим образованием, которое имеют 8 из 11 человек - все главенствующие должности. Техникум закончили бухгалтер-кассир и начальник МЗУ. Образование на уровне 11 классов имеет начальник ПТО, тем не менее, он получал навыки работы не в государственном учреждении. В общем, данные расцениваются как положительные, кроме начальника ПТО, однако, данный работник работает на предприятии более 10 лет, скорее всего, без достаточного уровня квалификации он не задержался бы на такой срок.Категория рабочие имеет работников без высшего образования. Все электромонтажники (19 человек) закончили техникумы и ПТУ. Строительный институт не заканчивал ни один, то есть квалификации не достаточно для данного уровня конкуренции на рынке (большое количество конкурентов с квалифицированными специалистами). Школу окончили водители, чего достаточно для данной профессии. Категорию МОП составляют работники, не имеющие образования кроме школьного. Для данных работников это не принципиально.Можно сделать вывод, что с высшим образованием на предприятии работает 8 человек из 44, 21 человек имеют техническое образование и 15 школьное. Несмотря на данные показатели, повысить квалификацию следует только электромонтажным работникам (19 человек), так как от этого зависит качество и скорость выполняемых работ, от чего у предприятия повысятся доля на рынке и финансовый результат. Из данного анализа следует, что недостаточнее всего стимулируются электромонтажники, водители, уборщица и кочегары (рабочие и МОП). Аттестация кадров на предприятии не проводится, следовательно, администрация теряет возможность оценить профессиональные качества работников, спланировать план развития сильных сторон и устранения слабых сторон работников и оценить кадровый потенциал [38]. Генеральный директор проводит общую оценку работ, прислушиваясь к своим непосредственным подчиненным. 2.4 Анализ системы мотивации и стимулирования труда персонала на предприятииНа предприятии действуют только материальные методы стимулирования.Основным стимулированием труда является заработная плата. На предприятии она рассчитывается по положению об оплате труда, которое содержит в себе повышающие и понижающие коэффициенты. Одним из них является КТУ (коэффициент трудового участия).Распределение заработной платы с учетом КТУ совершается следующим образом: тому, кто эффективно работал, КТУ ставится в увеличенном размере (согласно разработанному положению об оплате труда), и наоборот.КТУ категории рабочих:1.за перевыполнение плана прибавляется 20% от заработной платы, то есть КТУ = 1.2;2.за высокое качество работ КТУ = 1.3;3.за нарушение трудовой дисциплины: • за прогул КТУ = 0,8 • за плохое качество КТУ = 0.8 • за появление в нетрезвом состоянии КТУ = 0. КТУ рабочих рассчитывается согласно следующей таблице:Таблица 2 – Расчет заработной платы для работников ООО «Филиас»Рабочие123Тарифная ставка42,56242,5Отработанные часы176176176Сумма по тарифу, руб.42,5*176=7480109127480КТУ1,210,8З/п по тарифу, руб.7480*1.2=8976109125984Фактическая з/п, руб.2,9375*8976=26367,332054175782,9375 - процент распределения заработной платыПроцент распределения заработной платы = ФОТ согласно смете/(фактически отработанные часы каждого работника * тарифная ставка каждого работника). Для инженерно-технических работников КТУ рассчитывается по показателям:• КТУ прораба зависит от показателей бригады;• КТУ технического директора – от показателей всего выполнения.• работники, не привязанные к показателям бригад, зависят от общих показателей.КТУ проставляет генеральный директор каждому индивидуально.Далее производится выплата премий за хорошие показатели в труде. Они бывают разовые и ежемесячные.Есть так же премии: • за вод объекта - перечисляются заказчиком согласно договору подряда и выплачиваются бригаде, которая задействована на строительстве соответствующего объекта и инженерно-техническому отделу, согласно вкладу каждого из участников; • за качество выполненных работ (до 10000 рублей); • «Тринадцатая заработная плата» - выплачивается из оставшейся чистой прибыли согласно окладам и тарифам, рассчитывается пропорционально отработанного времени;• за выслугу лет - премия зависит от стажа, оклада и фактически отработанного времени на предприятии:от 1- 3 лет премия составляет 60 % от заработной платы;от 3 - 8 лет – 80%;от 8 – 15 лет – 100%;от 15 – 20 лет – 150 %;свыше 20 лет – 200%.Премии выплачиваются 1 раз в год. Работников стимулируют разнообразными материальными методами. Однако согласно теории ожидания Врума, подчинённые работают наиболее продуктивно, когда оправдываются ожидания в отношении «затраты труда - результатов», «результатов-вознаграждений», «вознаграждение-удовлетворенность вознаграждением». Второе ожидание администрация удовлетворяет с помощью КТУ, но исходя из данных предыдущего пункта, удовлетворенности от вознаграждений нет у 52% работников (категории рабочие и МОП). Хотя, система вознаграждений за качество работ на предприятии развита хорошо, значит, данным работникам не хватает нематериального стимулирования.Стимулирование инженерно-технических работников в основном (кроме премий за стаж и «тринадцатой заработной платы») зависит от показателей качества рабочих на объектах. Весь персонал данной категории получает премию в размере 100% 1 раз в год. Больше никаких официальных систем стимулирования не предусмотрено. От работников ИТР в большой степени завит качество и сроки работ (особенно от таких как начальник ПТО, главный инженер, начальник МЗУ), потому что их задача координировать и оценивать работу. Судя по финансовому результату за 2015 год предприятие отстает от конкурентов, у которых преимущества (туда входит качество и сроки) перед заказчиками. Так как эти люди уже в возрасте от 60 (кроме главного инженера), их необходимо стимулировать не только материально, необходимо также учитывать моральную поддержку. Например, в пирамиде А. Маслоу материальные стимулы удовлетворяют полностью только первую ступень, когда она удовлетворена, у человека появляется потребность удовлетворить вышестоящие ступени, чего невозможно добиться только с помощью финансов. Итак, можно сделать вывод, что администрация не учитывает нематериальные мотиваторы, которые необходимы как для молодых работников, так и для персонала в возрасте.3 Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда в ООО «Филиас»3.1 Мероприятия по материальному стимулированию персонала к трудуВ кризисный период, в каком сейчас находится исследуемая организация, у всех достаточно поводов для депрессии, она мешает продуктивно работать, что еще больше ухудшает ситуацию. В подобных обстоятельствах руководству стоит более осмысленно взглянуть на существующие проблемы и приложить все возможные усилия, чтобы преодолеть трудности в сфере управления подчиненными. И здесь речь идет не только о разработке антикризисных мероприятий в области управления персоналом: работников необходимо стимулировать как во время кризиса, так и в более спокойные периоды.Мотивация труда в период кризиса требует изменений как в системе материального, так и нематериального стимулирования, причет материальное стимулирование работников считается одним из самых сложных вопросов менеджмента [2,с.16]. Это обусловлен тем, что денежное вознаграждение, точнее, формы его получения, а также относительные и абсолютные размеры воспринимаются работником как свидетельство его ценности для организации, влияют на самооценку работника, прямо указывают на его социальный статус.Как было отмечено в предыдущей главе работы, в ООО «Филиас» действуют только материальные методы стимулирования. Структура действующих на предприятии материальных стимулов приведена на рисунке 5.Рисунок 5 – Материальная система мотивации ООО «Филиас»С целью совершенствования материального стимулирования сотрудников ООО «Филиас» предлагается внедрение грейдинговой системы оплаты труда. Реализация нового подхода к оплате труда, помимо выявленных проблем в ходе исследования, обусловлена неэффективность системы оплаты труда в компании, т.е. действующая сегодня система тарифных ставок периодически подвержена бессистемным изменениям, к примеру, при требовании законодательства об увеличении минимального размера оплаты труда (МРОТ). Так, до МРОТ поднимался самый низший разряд – кочегару; далее ещё два, три разряда поднимались (в частности, монтажнику), но уже на меньший процент. Остальным сотрудникам плата практически не индексировалась. Нелогичные, бессистемные разрывы были также и в оплате труда смежных подразделений. При этом данная ситуация ежегодно усложняется в связи с привлечением новых специалистов на заработные платы, которые существенно выше, чем у «старых» кадров, и т.д. Таким образом, некоторая неразбериха в системе материального стимулирования привела к тому, что размер оплаты труда монтажника сопоставим с размером оплаты труда инженера. Кроме того, на сегодняшний день, в связи с тяжелой экономической ситуацией в стране, в за 2014-2015 гг. произошли сокращения работников, а оставшихся сотрудников «нагрузили» высвободившимися функциями. Таким образом, проблема получилась сложная, комплексная.