Внешнеэкономическая деятельность торгово-сетевых корпораций (на примере ЗАО "Зара СНГ")

ОРИГИНАЛЬНОСТЬ - 70% ("РУЧНАЯ"), ЗАЩИЩЕНА НА "ОТЛ."
В работе раскрыта сущность внешней торговли и импортных операций, определены существующие зарубежные торговые сети на российском рынке.
Рассмотрена организационная структура предприятия ЗАО «Зара СНГ», проанализирована его товарная политика в сравнении с конкурентами, сгруппированы каналы распределения предприятия и его основных конкурентов, выявлены формы продвижения товара.
В качестве авторской разработки предложены меры по улучшению маркетинговых аспектов внешнеэкономической деятельности предприятия ЗАО «Зара СНГ».
...

Введение 3
1. Сущность внешней торговли. Импортные операции 6
1.1. Внешняя торговля: понятие, функции, причины и структура 6
1.2. Экспорт и импорт России. Страновая и товарная структура. 12
1.3. Крупные зарубежные торговые сети на российском рынке 25
2.Организация деятельности ЗАО «Зара СНГ» с учетом модели международного бизнеса 37
2.1 Организационная структура предприятия 37
2.2 Организационная структура на примере ЗАО «Зара СНГ» 44
2.3 Управленческая деятельность организации 49
3.Анализ и рекомендации по расширению деятельности ЗАО «Зара СНГ» в Ростове-на-Дону 51
3.1.Маркетинговая стратегия компании ЗАО «Зара СНГ» на глобальном рынке 51
3.2.Особенности ассортиментной политики компании ЗАО «Зара СНГ» 54
3.3.Анализ ассортимента ЗАО «Зара СНГ» и ее основных конкурентов 59
3.4.Продуктивность магазина ЗАО «Зара СНГ» ТЦ «Горизонт» г. Ростов-на-Дону 70
Заключение 73
Список использованной литературы 75

Актуальность рассматриваемой проблемы связана с тем, что развитие ВЭД дает предприятию новые возможности, такие как использование преимуществ международной кооперации производства и свобода в принятии решений для осуществления своих производственных задач. Для российских предприятий это такие задачи, как:
 - свободный выбор производственных ресурсов с опорой на возможности мирового рынка;
 - свобода выбора направлений и форм реализации произведенной продукции с максимальной прибыльностью;
 - свобода выбора производственного партнера по кооперации, в наибольшей степени отвечающего экономическим интересам предприятия;
 - свобода выбора путей и возможностей повышения технического уровня производства и конкурентоспособности производимой продукции, укрепления экспортного потенциала.
 Включаясь в международную кооперацию производства, предприятие становится участником международного воспроизводственного процесса как единого целого, отдельные элементы которого взаимосвязаны и взаимозависимы. Это создает основу для экономической стабильности отдельных его звеньев.
Все предприятия – участники ВЭД являются самостоятельными юридическими лицами, обладающими обособленным имуществом, имеющими право от своего имени приобретать имущественные и личные неимущественные права и исполнять обязанности, а также быть истцами в суде. Предприятие самостоятельно определяет вид своей деятельности и принимает решения по выполнению поставленных задач. Критерием выбора той или иной правовой формы ВЭД являются экономические возможности и потребности предприятия.
Отличие ВЭД предприятия от внутрихозяйственной заключается в том, что внешнеэкономическая деятельность осуществляется на валютной основе, регулируется специальными мерами государства. На внешнеэкономическую деятельность предприятия оказывает влияние уровень развития и стабильность национальной экономики, система мировых цен, а также правовая система собственной страны и правовые системы стран, в которых предприятие осуществляет ВЭД.
ZARA – относительно «молодой» бренд. Компания с таким названием была основана в Италии в 1975 году, и сегодня брендовая одежда ZARA известна во многих странах Европы и мира. Директором и владельцем компании Zara является Амансио Ортеге Гаона, на сегодняшний день он является одним из богатейших людей в Испании. В его собственности так же имеются такие бренды как: Stradivarius, Pull and Bear, Massimo Dutti, Oysho, Bershka и Uteriqe. Все они объединены в единую корпорацию Inditex Group. Специализация компании представляет собой модную продукцию для женщин, мужчин и детей. Широкий ассортиментный ряд компании состоит из юбок, брюк, верхней одежды, обуви, разнообразных аксессуаров.
Объект исследования: Испанская сеть магазинов «ZARA» и ее торгово-сбытовая деятельность.
Цель работы: на основе раскрытия сущности внешнеэкономической деятельности и импортных операций производственно-торговых сетей, оценить развитие и структуру сети-магазинов «ZARA», провести анализ ее маркетинговой и ассортиментной политики и предложить пути их совершенствования.

евро. Ведущие позиции в мире группа удерживает в том числе благодаря успешным поглощениям более слабых конкурентов. Именно так в 1998 году была присоединена Castorama – один из лидеров рынка DIY во Франции, Италии, и Польше. Помимо Castorama основными брендами Кingfisher Group являются B&Q, Brico Depot и Screwfix Direct.В России 2 первых магазина Castorama открылись в 2006 году (в Санкт:Петербурге и Самаре). Кingfisher Group считает наиболее перспективными рынками Китай, Польшу и Россию.На сегодняшний день, «Castorama» — это одна из самых успешных сетей гипермаркетов в формате DIY в нашей стране. По состоянию на 2014 год, на территории России работает 21 фирменный магазин. По словам руководства компании, на этом они останавливаться не собираются. Уже в ближайшие годы будут открыты новые гипермаркеты.ДугласРиволиГоловная компания: DOUGLAS Group.Российский оператор: ООО «ДугласРиволи».DOUGLAS Group – крупный европейский ритейлер. В сферу его интересов входят парфюмерия, книги, драгоценности, мода и кондитерские изделия. DOUGLAS Group ведет свою историю с 1821 года, когда в Германии ее основателем была открыта фабрика по производству мыла и парфюмерии. В 2014 финансовом году (1 сентября 2013 года – 31 августа 2014года) продажи группы составили 9,4 млрд. евро. На данный период в нее входит около 1600 магазинов в 18 странах, а общая численность персонала составляла 19,6 тыс. человек.Компания «ДугласРиволи» создана в 2002 году как результат соглашения между DOUGLAS Group и российской «Риволи». На данный момент она включает 17 парфюмерных салонов Douglas в Москве и регионах, а также 2 бутика элитного шоколада GODIVA. В 2014 финансовом году продажи в нашей стране составили 35,5 млн. евро, общая численность персонала – более 700 человек. Парфюмерный рынок является приоритетным направлением развития для DOUGLAS Group, причем важное место отводится странам Восточной Европы и России.Перспективы развития предприятий розничной торговлиСравнение российского розничного рынка с рынками Восточной и Центральной Европы позволяет провести множество параллелей между текущим развитием российского рынка и развивающимися рынками Европы пятилетней давности. Это, в свою очередь, позволяет говорить с определенной долей уверенности, что будет ожидать отечественный рынок через 4–5 лет.Во-первых, следует ожидать усиления концентрации рынка. Речь идет о доле рынка у крупнейших трех-пяти компаний-ритейлеров, а также о доле магазинов современных форматов в общем обороте розничной торговли. Пока в нашей стране на трех крупнейших ритейлеров приходится чуть более 6% розничного товарооборота. Однако высокие темпы роста выручки, которые демонстрируют основные российские сети, сравнимы с теми, которые имели место в Восточной Европе. Таким образом, следует ожидать, что через несколько лет по показателю концентрации рынка Россия приблизится к Польше.Во-вторых, будет увеличиваться показатель насыщенности рынка (количество торговых точек современных форматов на один миллион населения). Относительно низкий показатель насыщенности рынка на текущий момент говорит о значительном потенциале роста современных форматов розничной торговли в России.В-третьих, в будущем следует ожидать усиления позиций иностранных игроков. На сегодняшний день из 15 крупнейших мировых продуктовых ритейлеров на российском рынке присутствуют лишь четыре (Auchan, METRO, Rewe, SPAR), в то время как в Польше – 12, в Чехии – 10, в Словакии и Венгрии – по 8. Основным каналом выхода иностранных ритейлеров на рынки Центральной и Восточной Европы была покупка местных розничных сетей. В России же наиболее успешные иностранные игроки самостоятельно осуществляли строительство магазинов. Однако по мере своего развития российские сети будут становиться все более желанным объектом поглощения.В-четвертых, по мере насыщения столичного рынка будет увеличиваться присутствие розничных сетей в регионах. И если для иностранных игроков наиболее привлекательными являются города: миллионники, то российские ритейлеры в перспективе будут стараться максимально охватить территорию страны. Соответственно будет преодолеваться основной на сегодняшний день барьер для выхода в регионы, а именно – нехватка качественнойскладской и торговой недвижимости.В - пятых, в предлагаемом ассортименте розничных сетей будет расти доля товаров private label. В совокупном товарообороте розничных сетей восточно-европейских стран доля товаров данной группы составляет 10–12%, в России – лишь 5%. Согласно заявленным планам большинства компаний этот показатель в ближайшие годы должен увеличиться.Таблица 3 Концентрация рынка в странах Западной и Центральной ЕвропыДоля рынка, приходящаяся на первую тройку ритейлеров (%)Западная ЕвропаГермания57Великобритания58Франция64Швейцария76Австрия78Финляндия80Нидерланды83Норвегия86Швеция95Центральная ЕвропаПольша11Словакия16Чехия25Венгрия32В целом розничная торговля в ближайшие годы будет оставаться одной из самых динамичных отраслей российской экономики. По мере развития она будет приближаться к более прогрессивным восточноевропейским рынкам. В конечном итоге это найдет отражение в более жесткой конкуренции между основными игроками. Таблица 4 Насыщенность розничных рынков торговыми точками современных форматовСтранаКоличество торговых точек современных форматов 1 млн. жителейЧехия129Венгрия90Хорватия86Польша80Словакия68Россия19Румыния142.Организация деятельности ЗАО «Зара СНГ» с учетом модели международного бизнеса2.1 Организационная структура предприятияСпособность предприятия адаптироваться к нестабильности внешней среды во многом обусловливается его организационной структурой управления. Организационная структура является совокупностью элементов (структурных звеньев предприятия) и взаимосвязи между ними.Выбор той или иной организационной структуры управления определяется рядом следующих факторов:– организационно-правовой формой предприятия;– сферой деятельности (типом выпускаемой продукции, ее номенклатурой и ассортиментом);– масштабами предприятия (объемом производства, численностью персонала);– рынками, на которых позиционирует предприятие в ходе своей экономической деятельности;– используемыми технологиями;– информационными потоками внутри и вне предприятия;– степенью относительной ресурсной обеспеченности и др.Организационная структура управления фирмой рассматривается также с учетом уровней взаимодействия:– предприятия с внешней средой;– подразделений предприятия;– предприятия с людьми.Значительная роль здесь отводится структуре предприятия, через которую и посредством которой осуществляется данное взаимодействие. Структура предприятия – это сочетание его внутренних подразделений, звеньев.Различным предприятиям присущи различные виды организационных структур управления, при этом, главным образом, выделяется несколько универсальных типов организационных структур: матричная, линейно-функциональная, функциональная, линейно-штабная, линейная. Случается, что внутри единой фирмы (как правило, это касается крупного бизнеса) происходит формирование обособленных подразделений, или департаментизация. Тогда формируемая структура будет являться дивизиональной. При этом следует помнить, что выбор той или иной структуры управления обусловливается стратегическими планами организации.Организационная структура контролирует:– распределение задач по подразделениями отделам;– их компетентность в возможности решения конкретных проблем;– общее взаимодействие данных элементов.Тем самым предприятие создается в виде иерархической структуры.Рациональная организация подчиняется следующим законам:– упорядочение задач согласно важнейшим пунктам процесса;– формулировка управленческих задач согласно принципам ответственности и компетентности, согласование «полей решения» и доступных сведений, способность сведущих функциональных единиц принимать к решению новые задачи);– обязательное делегирование ответственности (не за область, а за «процесс»);– короткие управленческие пути;– баланс гибкости и стабильности;– способность к целеориентированной активности и самоорганизации;–стабильность циклически повторяемых операций.Рассмотрим организационную структуру линейного типа. Она строится по вертикали: высший руководитель – линейный руководитель (отделы) – исполнители. Имеют место только вертикальные связи. В простых фирмах отсутствуют отдельные функциональные подразделения. Структура складывается без конкретизации функций (рис. 7).Высшее управлениеЛинейное управлениеЛинейное управлениеЛинейное управлениеИсполнителиИсполнителиИсполнителиРисунок 7.Линейная структура управления Линейная организационная структура является более формально определенной и логически стройной, но в то же время и менее гибкой. Каждый из управляющих обладает всесторонностью власти, но при этом сравнительно небольшими возможностями решения функциональных задач, требующих узкоспециальных знанийЛинейной организационной структуре управления присущи достоинства и недостатки (табл. ).Таблица Преимущества и недостатки линейной структуры управленияДостоинстваНедостаткичеткость и единство распорядительствасогласованность функций исполнителейпростота управления (один канал связи)четко определенная ответственностьоперативность принятия решенийличная ответственность управленца за итоговые результаты функционирования своего подразделенияжесткие требования к руководителю, который должен иметь всестороннюю подготовку, чтобы осуществлять эффективное руководство по всем управленческим функциям отсутствие отделов по подготовке решений и планированию информационная перегруженность, большое число связей с подчиненными, сменными и вышестоящими структурамизатруднительные контакты между инстанциямисосредоточенность власти в управляющей структуре С ростом предприятия линейная структура, как правило, переформируется в линейно-штабную с целью освобождения руководителя эксплуатации службы от рутинной деятельности и предоставления ему возможностей сосредоточения на стратегических задачах. Это та же линейная структура, в которую дополнительно включаются специализированные подразделения (отделы), которые содействуют соответствующему руководителю в выполнении конкретных функций, в первую очередь, функций стратегического анализа и планирования. Основная задача линейных руководителей состоит здесь в координации действий функциональных (служб) и направление их в русло общих интересов организации (рис. 8).Высшее руководствоЛинейное руководствоЛинейное руководствоЛинейное руководствоСпециализированный отделРисунок 8. Линейно-штабная структура управленияПри последующем усложнении производственной деятельности возникает необходимость специализации сотрудников, цехов, отделов, участков и т.д., складывается функциональная управленческая структура. Происходит функциональное распределение деятельности.В рамках функциональной структуры осуществляется деление предприятия на элементы, каждому из которых отводятся определенные функции, задачи. Данная структура характерна для предприятий с небольшой номенклатурой и устойчивостью внешней среды. Она строится по вертикали: руководитель – функциональное руководство (финансы, маркетинг, производство) – исполнители. Имеют место вертикальные и межуровневые отношения. Рисунок 9 Функциональная структура управленияДостоинства: усиление специализации, рост качества управленческих решений; потенциал управления многопрофильной и многоцелевой деятельностью.Недостатки: низкий уровень гибкости; слабая координация действий функциональных звеньев; малая скорость принятия управленческих решений; отсутствие ответственности функционального руководства за итоговые результаты работы организации.При линейно-функциональной управленческой структуре базовые связи – линейные, второстепенные – функциональные. Рисунок 10 Линейно-функциональная структура управления  Линейно-функциональная организационная структура управления наиболее эффективна в условиях стабильности, рассчитана на применение действующих технологий, способствует эффективному выполнению стандартных эксплуатационных функций, ориентирована на ценовую конкуренцию. Она наиболее эффективна там, где управленческий аппарат выполняет рутинные, зачастую повторяющиеся и нечасто меняющиеся функции и задачи. Линейно-функциональная организационная структура управления обладает преимуществами как линейных, так и функциональных. Их преимущества проявляются в управлении предприятиями, обслуживающих множество однотипных объектов. Недостатки линейно-функциональной структуры состоят в нарушении принципов единоначалия, трудностях в принятии и осуществления скоординированных управленческих решений. Строгое разделение труда обусловливает усиление заинтересованности каждого управленческого органа в выполнении лишь "своих" функций, что свойственно функциональным подразделениям. Поэтому при возникновении новых, межфункциональных, сложных, нестандартных задач встает необходимость в частой координации проектов решений на высшем управленческом уровне. Данное обстоятельство усложняет использование анализируемой системы управления, так как она наименее чувствительна к научно-техническому прогрессу.     Недостатки линейно-функциональной организационной структуры усугубляются такими условиями хозяйствования, при которых происходит несоответствие между полномочиями и ответственностью у руководителей различных подразделений и уровней; нарушаются нормы управляемости; создаются нерациональные потоки информации; возникает чрезмерная централизация оперативного управления производством; не учитываются особенности работы разных подразделений; отсутствуют необходимая при данном типе структуры нормативная и регламентирующая документация.     Линейно-функциональная структура наиболее приемлема для средних и крупных организаций, с численностью персонала 500 - 3000 человек.На крупных предприятиях для нейтрализации недостатков функциональных управленческих структур применяются так называемые дивизиональные структуры управления. Делегирование обязанностей происходит не в соответствие с функциями, а по производимой продукции или по регионам. В то же время в дивизиональных отделах создаются свои подразделения по сбыту, производству, снабжению и т.д. наряду с тем возникают возможности разгрузки вышестоящего руководства путем освобождения его от решения оперативных задач. Децентрализованная структура управления способствует высокой эффективности в отдельных подразделениях.Недостатки: растущие расходы на управленческий персонал; сложность информационных взаимоотношений.Дивизиональная структура управления складывается на базе выделения дивизионов (подразделений). Данный вид используется в настоящее время в большинстве организаций, особенно в крупных корпорациях, поскольку нельзя «втиснуть» деятельность крупного предприятия в 3–4 базовых отдела, как это случается в функциональной управленческой структуре. Однако длинная командная цепь может спровоцировать неуправляемость.Руководство предприятияДивизион 1Дивизион 2Функциональное подразделениеФункциональное подразделениеФункциональное подразделениеФункциональное подразделениеФункциональное подразделениеРисунок 11 Дивизиональная структура управленияДивизионы могут выделяться по нескольким признакам, образуя одноименные структуры, а именно:Подобные структуры имеют «Дженерал Фудс», «Дженерал Моторс», частично - «Русский Алюминий». Полномочия по выпуску и сбыту того или иного продукта возлагаются на одного руководителя. Недостаток – повторяемость функций. Такая структура рациональна применительно к разработке новых видов продукции. Имеются горизонтальные и вертикальные связи.Региональная структура. Подразделения формируются согласно с местом расположения отделов компаний. К примеру, если у предприятия есть международная деятельность. В частности, Сбербанк. Coca-Cola. Эффективна для осуществления географического расширения рынков позиционирования.Организационная структура, направленная на потребителя. Подразделения создаются вокруг определенных потребительских групп. К примеру, институты, коммерческие банки (второе высшее образование, повышение квалификации). Эффективна в целях удовлетворения спроса.Согласно необходимости ускорения темпов обновления продукции сформировались программно-целевые управленческие структуры, получившие названия матричных. Суть матричных структур заключается в том, что в действующих структурах образуются временные рабочие группы, при этом управляющему группы передаются в двойное подчинение сотрудники и ресурсы других подразделений.При матричной управленческой структуре создаются временные проектные группы, реализующие целевые программы и проекты. Данные группы входят двойное подчинение, формируются временно. Этим достигается гибкость распределения кадров, рациональная реализация проектов. Недостатки – чрезмерная сложность структуры, развитие конфликтов. Примером могут служить авиакосмические предприятия, телекоммуникационные фирмы, осуществляющие выполнение крупных проектов для заказчиков.Рисунок 12 Матричная структура управленияДостоинства: гибкость, интенсификация внедрения инноваций, личная ответственность руководителя проекта за итоги работы.Недостатки: двойное подчинение, обусловливающие конфликтные ситуации; сложность информационных контактов.Корпорация или корпоративная организация рассматривается как специфичная система взаимосвязи между сотрудниками в процессе осуществления ими коллективной деятельности. Корпорации как общественный тип организации являются по сути замкнутыми группами сотрудников с ограниченным доступом, максимально возможной централизацией, авторитарным стилем руководства, противопоставляющие себя иным социальным общностям на базе своих узко корпоративных интересов. В силу объединения ресурсов и, в первую очередь, человеческих, корпорация как организационная форма совместной человеческой деятельности предоставляет возможность для существования и воспроизводства какой-либо общественной группы. Однако объединение сотрудников в корпорации осуществляется через их разделение по кастовым, профессиональным, общественным и другим критериям.2.2 Организационная структура на примере ЗАО «Зара СНГ»ЗАО «Зара»- ведущая торговая сеть группы компаний Inditex, принадлежит испанскому магнату Амансио Ортега который также является владельцем таких брендов как Massimo Dutti, Pull and Bear, Oysho, Uterqüe, Stradivarius и Bershka. Головной офис находится в Ла-Корунья, Испания, где в 1975 году был открыт первый магазин. В феврале 2003 года открывается первая Zara в России, Москве, а в апреле 2008 года Zara появляется на Красноярском рынке в ТРЦ «Планета».Утверждается, что Zara требуется всего 2 недели от разработки дизайна до поступления новой линии в продажу, по сравнению со средним показателем в индустрии- 6 месяцев. Более того, в течение года разрабатывается более 10 000 новых дизайнов. Zara смогла устоять перед распространённым в индустрии производства одежды трендом размещения производственных точек в странах с низкой стоимостью производства. Возможно, они выбрали самую необычную стратегию - затратам на рекламу компания предпочла инвестирование части прибыли в открытие новых торговых точек.Магазин ЗАРА - коммерческое предприятие, специализирующееся на торговле современной мужской, женской и детской одежды, обуви и аксессуаров для офиса, деловых встреч, для отдыха и спорта.Магазины Zara имеют 7 основных линий продукции мужской и женской одежды. По данным 2013 года, каждая линия продукции состоит из 5 под-секций. Субсекции делятся на: Нижняя одежда, Верхняя одежда, Обувь, Косметика и Аксессуары. Каталоги Zara также включают в себя линию одежды для детей.Что касается производственного процесса, Zara производит только 50-60% всей продукции в начале сезона, и все остальное - в течение. Процент скидочных продаж компании составляет примерно 15-20 %. Бывали случаи когда в магазинах абсолютно заканчивался товар. Zara предлагает намного больше продукции своим клиентам чем какие-либо другие компании в индустрии.