Совершенствование системы управления персоналом на примере ВТБ 24

ЗАЩИЩЕНА НА "ОТЛИЧНО".
В работе предпринята попытка решения следующих задач:
- рассмотрение понятия, видов и методов управления персоналом, его функций и целей;
- изучение особенностей управления персоналом в России;
- общая характеристика группы ВТБ;
- анализ показателей эффективности управления персоналом в группе ВТБ;
- анализ системы управления персоналом в отделении банка ВТБ 24 «Таганрогский»;
- разработка системы мероприятий по совершенствованию управления персоналом организации;
- экономическая оценка предложенной системы мероприятий, направленных на совершенствование системы управления персоналом в таганрогском отделении ЗАО ВТБ 24.
ОРИГИНАЛЬНОСТЬ - 65% ("РУЧНАЯ") по www.antiplagiat.ru
...

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………3

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ КОНЦЕПЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
1.1. Понятие, виды и методы УП, функции и цели…………………………….6
1.2. Особенности управления персоналом в России…………………….…….16

ГЛАВА 2. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В ВТБ
2.1. Общая характеристика предприятия………………………………..……..31
2.2. Показатели эффективности управления персоналом…………………..37
2.3. Анализ системы управления персоналом в отделении банка ВТБ 24 «Таганрогский»…………………………………………………………………42

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ТАГАНРОГСКОГО ОТДЕЛЕНИЯ ЗАО ВТБ 24
3.1. Система мероприятий по совершенствованию управления персоналом организации………………………………………………………………………48
3.2. Экономическая оценка системы мероприятий, направленных на совершенствование системы управления персоналом в таганрогском отделении ЗАО ВТБ 24………………………………………………………..58

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….62

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ………………………………………………………64

Определяющим фактором экономического здоровья организации является ее способность к адаптации в изменяющихся условиях внешней и внутренней среды. Поэтому, невзирая на достаточно непростое финансовое положение большинства отечественных организаций, расходы, сопряженные с развитием персонала, начинают расцениваться как необходимые и приоритетные. Все больше компаний внедряет широкомасштабные системы развития персонала и руководителей различных уровней, понимая, что только хорошо обученный, высокомотивированный и высококвалифицированный персонал станет ключевым фактором успешности организации и ее победы в конкурентной борьбе.
В связи с вышесказанным чрезвычайно актуальной представляется тема данной дипломной работы.
Объект исследования – персонал таганрогского отделения ЗАО ВТ Б 24.
Предмет исследования – система управления персоналом таганрогского отделения ЗАО ВТБ 24.
Цель работы – разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом таганрогского отделения ЗАО ВТБ 24.
Теоретической и методологической основой исследования явились труды отечественных и зарубежных авторов, законодательные и нормативные акты РФ, инструкции, а также публикации в периодических источниках информации, характеризующие вопросы управления персоналом, материалы и рекомендации научно-практических конференций; данные о персонале группы ВТБ, повышении его квалификации и профессиональной подготовке.
В процессе работы использовались общенаучные методы, обусловленные конкретными задачами исследования: метод ранжирования, сравнительного и статистического анализа, моделирования, графического представления данных.

Однако подобная оценка многого не учитывает: к примеру, производительность труда специалистов, имеющих примерно идентичное образование, может иметь существенные различия. Это может объясняться различными причинами: психологическими и физиологическими особенностями сотрудников, а также их мотивированности. Как отмечалось выше, мотивация представляет собой один из элементов человеческого капитала и играет значительную роль в процессе формирования и применения человеческого капитала.Для оценки данного элемента в практике некоторых современных организаций используется комплексный показатель «степень удовлетворенности сотрудника», который устанавливается по целой совокупности показателей, главным образом, с помощью анкетирования. Согласно модели, базирующейся на понятиях реализуемой и условнойстоимостей, индивидуальная стоимость сотрудника определяется согласно объему услуг, который, как представляется, он предоставит, функционируя в данной организации. Рисунок 1.3. Укрупненная схема формирования человеческого капиталаЭтот объем обусловливается, главным образом, двумя факторами: величиной потенциального дохода, который сотрудник может принести, работая на данном предприятии всю свою «трудовую жизнь» и возможности того, что это осуществится. Предполагаемую реализуемую стоимость сотрудника (РС) вычисляют по формуле: РС = УС · Р(О), (1.1) где УС –предполагаемая условная стоимость работника; Р(О) –возможность того, что работник останется трудиться в организации. На базе этой модели можно, в частности, сделать вывод о том, что не всегда сотрудник с наивысшим потенциалом отличается большой ценностью для предприятия. Как уже говорилось, для создания эффективной системы управления персоналом требуются определенные инвестиции. В соответствии с определением, данным С. Брю и К. Макконнеллом: «Инвестиции в человеческий капитал – это всякое действие, которое повышает способности и квалификацию и тем самым производительность труда работников. Затраты, которые обусловливают повышение чьей-либо производительности, можно расценивать как инвестиции, поскольку текущие расходы производятся с тем расчетом, что данные затраты будут неоднократно компенсированы растущим потоком доходов в будущем». Как правило, выделяют три основополагающих вида инвестиций в человеческий капитал:– затраты на образование, включая официальное образование (начальное, высшее, среднее) и обучение не месте работы (как непосредственно по месту, так и вне производства);– расходы на здравоохранение в широком смысле, включая все затраты, воздействующие на продолжительность жизни, выносливость, силу работников;– расходы на миграцию (мобильность).Прежде чем произвести инвестиции в человеческий капитал, определяют их ожидаемый экономический эффект. Для этого также применяются различные методы, по сути аналогичные методам вычисления реальных инвестиций. Однако при этом берется во внимание и специфический характер инвестиций в человеческий капитал. Так, большое внимание уделяется определению эффективности вложений в образование как главнейшему фактору развития человеческого капитала.На наш взгляд, настойчивая и последовательная реализация перечисленных выше этапов формирования человеческого капитала и стимулирование эффективности его применения позволит значительно повысить конкурентоспособность организации и обеспечить ее дальнейшее развитие.Систематизируя вышесказанное, выделим конкретные инструменты управления персоналом в России на современном этапе:1) планирование ресурсов: составление плана удовлетворения потребностей в человеческих ресурсах и необходимых для этого расходов; 2) подбор персонала: формирование резерва потенциальных кандидатов на все должности; 3) отбор: характеристика кандидатов на рабочие места и отбор наилучших из резерва, сформированного в процессе подбора; 4) установление заработной платы и компенсаций: разработка состава заработной платы и льгот с целью привлечения, найма и сохранения сотрудников; 5) адаптация и профориентация: введение нанятых сотрудников в компанию и ее подразделения, развитие у сотрудников понимания того, что ожидает от них компания и какой труд в ней получит заслуженную оценку;6) обучение: создание программ обучения персонала с целью эффективного выполнения функций и его продвижения; 7) оценка трудовой деятельности: создание методик оценки трудовой деятельности и доведения их до сотрудника; 8) повышение, перевод, понижение, увольнение: разработка методики перемещения сотрудников на должности с меньшей или с большей ответственностью, развития их профессиональных компетенций путем перемещения на иные должности или участки работы, а также порядка прекращения договора найма; 9) подготовка руководящих работников, управление продвижением по карьерной лестнице: разработка программ, нацеленных на развитие способностей и совершенствование труда руководящих работников; 10) трудовые отношения: проведение переговоров по заключению коллективных контрактов; 11) занятость: составление программ обеспечения равных возможностей занятости;12) обеспечение гарантий занятости для человеческого капитала делает любое предприятие более прибыльным и конкурентоспособным, особенно если стабилизационная стратегия трудового состава используется в качестве инструмента для повышения гибкости в управлении персоналом, обеспечения условий для тесного взаимодействия сотрудников и сохранения наиболее квалифицированных из них.На основании приведенных инструментов представим в таблице 1.1 принципиальную схему управления персоналом в России на современном этапе.Таблица 1.1Принципиальная схема управления персоналом в России на современном этапеРазработка и проведение кадровой политикиОплата и стимулирование трудаГрупповое управление, взаимоотношения в коллективе и с профсоюзамиСоциально-психологические аспекты управленияПринципы подбора и расстановки кадров персоналаФормы оплаты трудаВовлечение работников в управление на низовом уровнеМотивация труда работников и творческая инициативаУсловия найма и увольненияПути повышения производительности трудаРабочие бригады и их функцииОрганизационная культура фирмыОбучение и повышение квалификацииПоощрительные системы оплаты трудаВзаимоотношения в коллективеВлияние управления человеческим капиталом на деятельность фирмы и ее организациюОценка человеческого капитала и его деятельности_Взаимоотношения с профсоюзами_Таким образом, рассмотренные элементы и инструменты управления персоналом в России на современном этапе представляют собой сложную и многоаспектную систему, присущую управлению капитальными ресурсами. ГЛАВА 2. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В ВТБ2.1. Общая характеристика предприятияГруппа ВТБ — ведущая международная финансовая группа российского происхождения, предоставляющая финансовые услуги международного уровня.При участии Государственного банка РСФСР и Министерства финансов РСФСР в октябре 1990 года был учрежден Банк внешней торговли (Внешторгбанк). Банк был создан для обслуживания внешнеэкономических операций России и содействия интеграции страны в мировое хозяйство. Головной офис банка был открыт в Москве на Кузнецком мосту в красивом старинном здании, построенном в начале ХХ века по проекту известного архитектора Адольфа Эрихсона.В 2008 году инвестиционный бизнес группы был консолидирован на базе «ВТБ Капитал» в России и «ВТБ Капитал плюс» (ранее «ВТБ Европа») за рубежом.Сегодня группа ВТБ — один из лидеров российского и международного рынка финансовых услуг, вторая по величине банковская группа страны, доля которой в активах банковского сектора составляет 15,4 %. Группа обладает широкой сетью отделений в России (более 1,6 тыс. точек продаж) и присутствием на ключевых финансовых рынках мира. Численность персонала — более 100 тыс. сотрудников. Крупнейший акционер с долей 60,9 % — Российская Федерация в лице Росимущества. В таблице 2.1 представим основные направления бизнеса группы ВТБ.Группа ВТБ сегодня обладает уникальной для российских банков международной сетью, которая насчитывает более 30 банков и финансовых компаний в 23 странах мира, включая Россию. ВТБ предоставляет своим клиентам комплексное обслуживание в странах СНГ, Европы, Азии и Африки (рис. 2.2). Таблица 2.1Ключевые направления бизнеса группы ВТБРисунок 2.2. Страны присутствия группы ВТБНа российском банковском рынке группа ВТБ занимает 2-е место по всем основным показателям в корпоративном и розничном бизнесе.ОАО Банк ВТБ включен в перечень стратегических предприятий и стратегических акционерных обществ в соответствии с Указом Президента Российской Федерации от 04.08.2004 № 1009 «Об утверждении Перечня стратегических предприятий и стратегических акционерных обществ». Информация о получении обществом государственной поддержки в отчетном году, в том числе сведения о предоставляемых субсидиях, цели использования, информация об использовании средств на конец отчетного периода: государственная поддержка ОАО Банк ВТБ в отчетном году не предоставлялась.На рисунке 2.3 представлена организационная структура группы ВТБ.Рисунок 2.3. Организационная структура группы ВТБОсновными конкурентами ОАО Банк ВТБ, а также дочерних банков и компаний, входящих в группу ВТБ, по ключевым направлениям деятельности являются:- банковские услуги для корпоративных клиентов (Сбербанк, Газпромбанк, Альфа-Банк, а также ряд западных банков, которые обслуживают российские компании);- розничные банковские услуги (Сбербанк, Росбанк (Societe Generale Group) и дочерние компании западных банков в России, предоставляющие розничные услуги, такие как Райффайзенбанк, ОТП Банк, АКБ Абсолют Банк (KBC Group), ЮниКредит Банк и Ситибанк);- инвестиционно-банковский бизнес: российские инвестиционные банки (Ренессанс Капитал, Сбербанк КИБ), российские коммерческие банки (Альфа-Банк, Газпромбанк и Уралсиб), российские дочерние компании западных банков, предоставляющих инвестиционно-банковские услуги (Морган Стэнли Банк, Дж. П. Морган Банк Интернешнл, Ситибанк, Дойче Банк, Голдман Сакс Банк и другие).На фоне продолжавшегося в 2013 году замедления российской экономики ВТБ показал рост по всем основным бизнес-линиям и достигли впечатляющего финансового результата. По итогам 2013 года чистая прибыль Группы почти на 11 % превысила показатель 2012 года и составила 100,5 млрд рублей (рис. 2.4).Рисунок 2.4. Динамика чистой прибыли ВТБ в 2011 – 2013 гг.Это несомненный успех, который подтверждает устойчивость бизнес-модели группы ВТБ.Одним из ключевых событий анализируемого периода стала сделка по привлечению Группой дополнительного капитала. Размещение новых акций ВТБ на 102,5 млрд рублей в мае 2013 года позволило банку укрепить капитал; доходы по итогам отчетного периода выросли на 31 %. За счет активного развития розницы и транзакционного бизнеса чистые комиссионные доходы ВТБ в 2013 году увеличились на 15 %, что вполне соответствует прогнозам. В 2013 году была полностью завершена интеграция в группу ВТБ ТрансКредитБанка. Его корпоративный блок стал частью корпоративно-инвестиционного бизнеса ВТБ, а розничное направление влилось в ВТБ24. Приобретение ТрансКредитБанка позволило Группе существенно увеличить свой бизнес —ВТБ получил доступ более чем к 2 млн розничных клиентов и 900 корпоративным клиентам высокого качества, а кредитный портфель вырос на 425 млрд рублей (рис. 2.5).Рисунок 2.5. Кредитный портфель ВТБ в 2011 – 2013 гг.В условиях неопределенности внешней среды основным приоритетом ВТБ становится контроль над издержками. В 2013 году специалисты ВТБ провели большую работу над затратами — они выросли меньше, чем операционные доходы, при этом практически весь рост пришелся на розничный сегмент, на ускоренный рост доходов от которого группа делает ставку. За последние четыре года в рамках реализации Стратегии 2010–2013 годов ВТБ создал уникальную бизнес-модель, основанную на сочетании ведущего корпоративно-инвестиционного банка и одного из самых эффективных розничных банков в России. В этот период Группа увеличила активы в 2,4 раза (до 8,8 трлн рублей) (рис. 2.6),Рисунок 2.6. Активы группы ВТБ в 2011 – 2013 гг. кредитный портфель — в 2,6 раза (до 6,6 трлн рублей) (рис. 2.5), средства клиентов — в 2,7 раза (до 4,3 трлн рублей) (рис. 2.7). Рисунок 2.7. Средства клиентов группы ВТБ в 2011 – 2013 гг., млрд. руб.ВТБ укрепил свои позиции в качестве лидера рынка, нарастив объемы бизнеса быстрее конкурентов, и превысил целевые показатели роста. Однако показатели эффективности не всегда соответствовали целевым уровням (рис. 2.8), поэтому эта задача становится приоритетом следующего цикла развития Группы.Рисунок 2.8. Показатели эффективности ВТБ в 2011 – 2013 гг.В апреле 2014 года Наблюдательный совет принял стратегию развития группы ВТБ до 2016 года. Новая стратегия исходит из ожиданий замедления банковского рынка на фоне стагнации в российской экономике, поэтому особый акцент в стратегии сделан на повышении эффективности бизнеса и ограничении роста расходов. Из числа ключевых инициатив можно выделить следующие:- повышение эффективности корпоративно-инвестиционного бизнеса и рост непроцентных доходов;- опережающий рост розничного сегмента и увеличение его доли в активах и доходах Группы;- выделение cреднего бизнеса в отдельный операционный сегмент для ускоренного развития;- сдерживание расходов во всех бизнес-линиях;- дальнейшее усиление риск-менеджмента на уровне Группы;- усиление синергетического эффекта от интеграции активов Группы. Эти инициативы в сочетании с четкими операционными и финансовыми целями, зафиксированными в стратегии, помогут ВТБ успешно пройти все фазы экономического цикла и обеспечить прибыльный рост бизнеса в интересах акционеров.Таким образом, на ближайшую перспективу группу ВТБ ждет новый этап развития. Учредители и акционеры уверены, что он будет успешным и продолжит историю ярких достижений финансовой группы.2.2. Показатели эффективности управления персоналом В 2013 году группа ВТБ последовательно развивала все функциональные направления работы с персоналом. В фокусе внимания находились вопросы повышения мотивации, увеличения профессионального потенциала команды, повышения эффективности труда и развития корпоративной культуры, базирующейся на основных ценностях Группы. В рамках достижения поставленных на 2013 год бизнес-целей Группа реализовывала проекты по трансформации и модификации систем управления персоналом с постоянной ориентацией на единые принципы и подходы к построению бизнес-процессов. В отчетном периоде продолжилась работа по построению и развитию профессиональных, лучших на рынке команд менеджеров и специалистов, частично обновился управленческий состав ряда участников Группы, а также были реализованы мероприятия, направленные на привлечение талантливых сотрудников, разделяющих ценности группы ВТБ. По состоянию на 31 декабря 2013 года в группе ВТБ работали 103,8 тыс. человек (80,8 тыс. на конец 2012 года). В ВТБ действует современная эффективная система оценки персонала, включающая в себя все существующие на рынке технологии. Она используется при отборе внешних и внутренних кандидатов, определении потребности персонала в обучении, создании планов развития, выявлении наиболее перспективных сотрудников и формировании кадрового резерва, оценке результатов работы. В 2013 году все используемые инструменты оценки применялись в ходе реализации проекта по реформе региональной сети банка ВТБ, в процессе присоединения ТрансКредитБанка с переходом сотрудников в компании Группы, а также в решении каждодневных операционных задач.Особое место в системе оценки сотрудников ВТБ занимает модель компетенций, в соответствии с которой осуществляется подбор персонала Группы. Оценочные процедуры проводятся также в банках Группы в России, СНГ, Европе и Азии. Модель отражает ценности ВТБ и позволяет сотрудникам лучше понимать корпоративные стандарты поведения, получать обратную связь относительно эффективности своей деятельности. Особенно актуальной задача разработки и внедрения модели компетенций становится для новых участников группы ВТБ — в 2013 году, например, для нового розничного банка Группы — Лето Банка. Одним из важнейших направлений работы с персоналом для группы ВТБ традиционно является построение эффективной, прозрачной и сбалансированной системы мотивации персонала. В 2013 году была внедрена политика по постановке, мониторингу и оценке достижения ключевых показателей эффективности руководителями компаний Группы. На ее основе в течение года проводилась оценка результатов деятельности сотрудников, принимаемая во внимание в том числе при рассмотрении вопросов выплаты вознаграждений. Одной из ключевых инициатив 2013 года стало дальнейшее развитие долгосрочной программы мотивации (опционов), запущенной годом ранее. Программа мотивации акциями ОАО Банк ВТБ внедрена в ВТБ Капитал в России и за рубежом, а ее участниками являются несколько сотен человек — от топ-менеджеров до специалистов. Получение опционов не является дополнительным вознаграждением, а интегрируется в общий доход сотрудника. Право получения акций зависит от результатов работы сотрудника при условии продолжения его трудовых отношений с одной из компаний группы ВТБ на время действия программы. В рамках анализируемого периода (2011 – 2013 гг.) велась масштабная работа по актуализации и совершенствованию систем мотивации во всех странах присутствия Группы как в соответствии с лучшими мировыми практиками, так и ориентируясь на изменения местного законодательства и регуляторных требований. Залогом успеха Группы являются ее сотрудники, поэтому ВТБ придает особое значение обучению и развитию персонала. В 2013 году основная деятельность в этой сфере была направлена на повышение эффективности деятельности всех подразделений. Для достижения поставленной цели особый акцент был сделан на «открытых программах обучения» — развивающих мероприятиях по всем ключевым компетенциям руководителей и сотрудников, реализованных в форматах очного, дистанционного и смешанного обучения, как с привлечением внешних экспертов, так и силами внутренних тренеров. Для новых сотрудников группы ВТБ был разработан мультимедийный дистанционный адаптационный курс, версия которого доступна также для планшетных устройств на базе iOS. В отчетном периоде в целях формирования единой управленческой культуры в группе ВТБ, развития лидерских качеств и ключевых менеджерских компетенций сотрудников стартовала программа «Новая энергия лидерства». Она призвана не только сформировать новую управленческую культуру ВТБ, но и способствовать ее внедрению на межфункциональном и межкультурном уровнях в масштабах глобальной матричной компании. В 2013 году процент функционального обучения в банке ВТБ составил 58 % от общего количества проведенных мероприятий (рис. 2.9). Рисунок 2.9. Доля функционального обучения в общем количестве учебных программ в ОАО Банк ВТБ, % В Банке был сформирован пул внутренних тренеров, в который вошли ведущие эксперты различных направлений бизнеса: транзакционного бизнеса, организации залоговой и кредитной работы, руководители клиентских подразделений. Особое внимание при организации функционального обучения в ВТБ уделяется обучению стандартам обслуживания клиентов. В отчетном периоде соответствующее обучение прошли свыше 40 % сотрудников бизнес-подразделений и подразделений операционной поддержки. В 2013 году ВТБ продолжил развивать стартовавшие ранее инициативы в области корпоративной культуры и внутренних коммуникаций.