Вход

Разработка рекомендаций по совершенствованию командообразования в современной организации

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Дипломная работа*
Код 227962
Дата создания 25 июля 2016
Страниц 63
Мы сможем обработать ваш заказ (!) 29 марта в 12:00 [мск]
Файлы будут доступны для скачивания только после обработки заказа.
4 220руб.
КУПИТЬ

Описание

СДАЛА НА 5! ...

Содержание

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ ............................................................................................................3
ГЛАВА 1. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ООО «МАКСИМА ГРУПП» ................................................................................6
1.1 Характеристика предприятия ООО «Максима Групп» 6
1.2 Характеристика организационно-правовой формы и анализ организационной структуры управления предприятия 8
1.3 Экономическая характеристика предприятия 10
ГЛАВА 2. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОМАНДООБРАЗОВАНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ ...................................................................................................16
2.1 Понятие и значение команды в организации 16
2.2 Характеристика процесса командообразования 19
2.3 Критерии эффективности современных организаций и командной работы 23
ГЛАВА 3. АНАЛИЗ ГРУППОВОЙ ДИНАМИКИ И КОМАНДООБРАЗОВАНИЯ В ООО «МАКСИМА ГРУПП» ........................28
3.1 Анализ кадрового потенциала предприятия 28
3.2 Исследование управления групповой работой и командообразования 31
ГЛАВА 4. РАЗРАБОТКА ПУТЕЙ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КОМАНДООБРАЗОВАНИЯ В ООО «МАКСИМА ГРУПП» ........................37
4.1 Рекомендации и предложения создания эффективной команды в ООО «Максима Групп» 37
4.2 Использование тренингов командообразования в ООО «Максима Групп» 41
4.3 Оценка экономической (социальной) эффективности предложенных мероприятий 45
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ...................................................................................................50
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ ............................................53
ПРИЛОЖЕНИЯ ...................................................................................................56

Введение

ВВЕДЕНИЕ

Социальные организации при всем разнообразии их форм и моделей являются одним из важнейших структурных элементов современного общества. Именно в социальных организациях происходит самоидентификация основных социально-профессиональных слоев современного общества: предпринимателей, профессионалов-управленцев (менеджеров) и наемных работников физического и умственного труда, а также проходит апробацию современный менеджмент. Недостаточный уровень мобильности современных социально-организационных структур и неспособность адаптации к изменениям внешней среды является причиной снижения их конкурентоспособности.
Поэтому в настоящее время социальные технологии и кадровые стратегии становятся важнейшим компонентом развития социальных организаций и являются основным резервом повышения их эффективности и конкурентоспособности в современном обществе. Все это требует поиска путей совершенствования социальных организаций.
Одним из перспективных направлений развития современных организаций является формирование в процессе совместной деятельности из представителей разных социально-профессиональных групп (рабочих, специалистов, служащих, менеджеров и др.) рабочих команд, которые представляют собой качественно новые сообщества людей.
В последние годы работа с командами имеет большое значение практически во всех сферах деятельности в современном обществе. Команды сопровождают деятельность человека изо дня в день, и для многих областей производственной и частной жизни они становятся неотъемлемой их частью.
Основная роль в формировании такого рода команд отводится управленческим технологиям, которые «являются наиболее тщательно охраняемой коммерческой тайной практически любой корпорации, ибо технологию производства можно купить или придумать, а технологию управления достаточно крупной организации можно только вырастить, как живое существо, вместе с самой организацией».
Однако в последние годы понятие «команда» было сильно деформировано и стало понятийно размытым.
Но даже в тех случаях, когда переход на командную работу связан с определенными трудностями, практически каждый человек, который работает в организации, когда-либо участвовал в работе группы, созданной для решения определенной задачи. Хорошие команды появляются не в результате везения, а в результате кропотливой работы, тщательного планирования и веры в них организации. Тщательное проектирование команды – это профессия. Чтобы добиться функционирования команды в соответствии с планом, необходимо доскональное ее понимание. И хотя не существует никаких гарантий, мы все же считаем: понимание того, что заставляет команды работать, естественным образом приведет к созданию лучших и более эффективных команд.
Все сказанное позволяет сделать вывод о том, что командообразование в современных социальных организациях, направленное на повышение их эффективности, должно рассматриваться как социальная технология, во всей полноте своей научной обусловленности системных взаимосвязей социальных эффектов и следствий.
Таким образом, актуальность темы данного диплома определяется проблемой снижения эффективности организационной деятельности в современном обществе, необходимостью глубокого исследования совершенствования управления процессом команндообразования как фактора повышения эффективности современных организаций.
Актуальность проблемы командообразования как фактора повышения эффективности современных организаций порождает большое внимание к данной теме и, соответственно, большое количество публикаций, однако большинство известных нам публикаций слабо соотносят практику и опыт управления командами с теоретическими концепциями и фундаментальными основами.
Ряд основополагающих трудов, посвященных изучению групп как основ социальной организации и изучающих процессы групповой динамики, чрезвычайно актуальны и являются базой для изучения процессов командообразования.
Однако большинство исследований не дает конкретных практических рекомендаций по командообразованию, а предлагает лишь упражнения по командному развитию, которые не всегда приемлемы в повседневной практике управления.
Цель данной работы проанализировать командообразование как фактор повышения эффективности современных организаций.
Данная цель конкретизируется путем решения следующих исследовательских задач:
– рассмотреть понятие и значение команды в организации;
- дать характеристику процесса командообразования;
– определить критерии эффективности современных организаций и командной работы;
– проанализировать групповую динамики и командообразования в ООО «Максима Групп»;
– наметить пути реализации эффективного командообразования в ООО «Максима Групп».
Объектом дипломной работы являются ООО «Максима Групп».
Предметом исследования выступает командообразование как фактор повышения эффективности современной организации.

Фрагмент работы для ознакомления

Это позволяет подтвердить факт, что руководитель – это профессия, а не должность. Имеющиеся природные задатки, развитые образованием и укрепленные опытом, позволяют особо целеустремленным людям решать поставленные задачи на руководящем посту.2. Члены команды имеют единое представление об общекомандных целях и задачах, перспективах развития. Должна быть ориентация наобщекомандный результат, а не на выполнение отдельных операций участниками команды. Если члены команды думают только о своих функциональных обязанностях, а не ориентируются на общую цель, то вероятность «перетягивания одеяла» возрастает.[14, c. 102] Акцентируется внимание на сильных и слабых сторонах участников команды, а не команды в целом. Иногда руководителю проекта целесообразно анкетировать членов команды относительно общего видения, тактических и стратегических целей проекта и деятельности команды и проанализировать (можно анонимно или вместе с командой) каждую анкету. Внешние и внутренние кризисы команды зачастую связаны с потерей целевых ориентиров и переориентации сознания членов команды на управленческую борьбу с отдельными людьми или системами. Восстановление целевых ориентиров чаще всего возвращает участников команды на путь конструктивного достижения результата.3. Каждый член команды имеет личную заинтересованность в достижении командных целей. Эффективность мотивационных процессов отражает эмоциональную и духовную вовлеченность во внутрикомандное взаимодействие, а также ответственность за выполнение своих обязательств.[23, c. 99] В начале процесса формирования команды можно предложить каждому ее участнику высказаться на тему: «Зачем я участвую в этом проекте, какой вижу свою роль в проекте» (по 1-2 минуты на человека, говорящего нельзя перебивать). Руководитель должен быть готов выслушать любую позицию, без давления, иначе члены команды перестанут искренне говорить о своих мотивах, а начнут «выдавать» то, что хочет слышать руководитель или команда. На более поздних этапах, особенно в кризисные моменты, можно предложить всем членам команды высказаться на темы «Что мне мешает и что помогает в достижении поставленных целей» и «Что мешает и что помогает команде в достижении поставленных целей». Каждый говорит от своего имени и только за себя (1-2 минуты).4. Информация внутри команды передается без затруднений и искажений. Этот критерий отражает доверие членов команды друг к другу. В ситуации управленческой борьбы в команде давать информацию о своей сфере ответственности опасно, так как может произойти «перехват» управления.[29, c. 68] Целесообразно в такой ситуации предложить каждому члену команды высказаться на тему «Кому из членов команды я доверяю меньше всех, кому больше всех и почему» (1-2 минуты), а затем установить новый порядок обмена необходимой информацией.5. Единая система ценностей и единство правил внутри команды. Каждый человек обладает своей системой ценностей, но в команде должна существовать единая ценностная ориентация, продиктованная видением проекта, стратегическими целями, интегрированными ценностями всех членов команды, фазой развития проекта. Это непременное условие совместного выживания.[35] Глубокие ценностные различия приводят к расколу в команде. В ситуации угрозы раскола команды целесообразно всем участникам команды высказаться на тему «Что нас объединяет и что разделяет» (1-2 минуты) и выработать совместно единую систему ценностей, отделив индивидуальные ценности от общекомандных. В индивидуальной деятельности каждый руководствуется своими ценностями, при командном взаимодействии — общекомандными.6. Единый лидер, признанный командой. Формальное и неформальное лидерство должно принадлежать только одному лицу вкоманде, которое управляет активностью остальных членов команды. Лидер должен творчески расти с опережением других членов команды, а не тормозить их развитие. Иногда необходимо дать возможность всем членам команды высказаться на темы «Что вы ожидаете от лидера команды» и «В чем лидер оправдывает или не оправдывает ваши ожидания» (1-2 минуты). Оправдываться нежелательно, лучше всего без критики выслушать все заявления. Это снимает напряженность и дает почву для конструктивного общения.7. Четко определенная сфера ответственности каждого члена команды, строгое разделение функциональных обязанностей. Эффективность команды определяется сбалансированностью ответственности и индивидуального вклада в процесс управления проектом.[28, c. 73] При наличии дисбаланса можно создать вместе с командой графическую модель фактического распределения ответственности в команде («как есть») с указанием вариантов «перехвата» управления и ухода от ответственности каждого ее члена. Для этого необходимо выработать систему условных обозначений и понятий, затем графически представить командное взаимодействие с позиций сфер личной ответственности. Здесь нельзя проявлять жалость и выслушивать оправдания, а также оценивать чьи-то действия как позитивные или негативные. Затем следует проанализировать проблемы и построить новую модель(«как должно быть»), перераспределив ответственность между членами команды. Эта методика, несмотря на свою жесткость, гуманна по сути, позволяет избавиться от самообмана и устаревших иллюзий.Глава 3. Анализ групповой динамики и командообразования в ООО «Максима Групп»3.1 Анализ кадрового потенциала предприятияОт обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и как результат – объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.Таблица 3.1Трудовые ресурсы предприятияПоказатели2013 год2014 год Удельный вес, %Изменения 2013 год2014 год Сумма Уд. вес.1 Рабочие 5514,715,600,92 Руководители225,96,300,43 Специалисты111132,434,402,0 4 Служащие161447,143,8-2-3,3Численность ППП всего3432100,0100,0-2-Рис. 3.1 – Структура персонала предприятия за 2013-2014 гг.Из таблицы 3.1 видно, что численность персонала имеет тенденцию к уменьшению. В 2014 году по сравнению с 2013 годом численность уменьшилась на 2 человека или на 5,9% и составила 34 человека..Однако структура персонала изменилась. Доля руководителей и специалистов увеличилась в 2014 году, а уменьшилась на 3,3% .Продуктивным является представление возрастной структуры путем группировки.Таблица 3.2Возрастная структура предприятия 2013-2014 гг. Возрастные группы2013 год2014 годКоличество, челСтруктура, %Количество, челСтруктура, %Моложе 20 лет72061920-30 лет1028103131-40 лет1133123841-50 лет51641351-60 лет1300Старше 60 лет0000Итого 3410032100Из таблицы 3.2 видно, что хотя имеет достаточное число сотрудников во всех возрастных группах, кроме последних (51-60 лет и старше 60 лет), на возрастную группу 31-40 лет приходится большая процентная доля, причем она продолжает увеличиваться за счет сокращения доли других группы.Аналогично возрастной структуре организации анализируют состав рабочей силы по уровню полученного образования (табл. 3.3)Таблица 3.3Образовательная структура персонала предприятия 2013-2014 гг.Уровень образования2013 год2014 годКоличество, челСтруктура, %Количество, челСтруктура, %Неполное среднее2626Среднее15451753Незаконченное высшее722516Высшее927825Итого 3410032100Судя по данным, приведенным в таблице 3.3, уровень образования в магазине медленно, но постоянно растет за счет сокращения доли сотрудников, не имеющих среднего образования. В то же время доля работников с высшим образованием остается практически постоянной.Наиболее ответственный этап в анализе обеспеченности предприятия рабочей силой - изучение ее движения. Проведем анализ движения рабочей силы, табл. 3.4Таблица. 3.4Движение рабочей силы за 2013-2014 гг.Показатель2013 год2014 годОтклонение Прирост %Состояло работников на начало периода, чел.3632-4-11,1Принято всего, чел.43-1-25,0Выбыло всего, чел, в т.ч.:83-5-62,5-по собственному желанию;52-3-60,0-переведено на другие предприятия10-1-100,0-уволено за нарушение трудовой дисциплины;1100,0-по сокращению штатов10-1-100,0Состояло работников на конец периода, чел.323200,0Среднесписочная численность, чел.3432-2-5,9Количество работников, проработавших год, чел.2026630,0Коэффициент оборота по приёму, % (стр.2:стр.9)11,89,4-2,4-20,3Коэффициент оборота по выбытию, % (стр.3:стр.9)23,59,4-14,2-60,2Коэффициент общего оборота, % [(стр.2+стр.3):стр.9]35,318,8-16,5-46,9Коэффициент текучести кадров, % [(стр.4+стр.6):стр.9]17,69,4-8,3-46,9Коэффициент постоянства кадров, % (стр.10:стр.9) 58,881,322,438,1Коэффициенты движения кадров не планируются, поэтому их анализ производится сравнением показателей отчетного года с показателями предыдущего года. Текучесть рабочих играет большую роль в деятельности предприятия. Постоянные кадры, длительное время работающие на предприятии, совершенствуют свою квалификацию, осваивают смежные профессии, быстро ориентируются в любой нетипичной обстановке, создают определенную деловую атмосферу в коллективе, активно влияя на производительность труда. Коэффициенты постоянства и стабильности кадров отражают уровень оплаты труда и удовлетворенность работников условиями труда, трудовыми и социальными льготами.Из анализа движения рабочей силы видно, что на предприятии коэффициент общего оборота снизился на 16,5%. Коэффициент оборота по приему в 2014 году равен коэффициенту выбытия.Дисциплине на предприятии уделяется большое внимание, поэтому количество уволенных за нарушение трудовой дисциплины (прогулы, опоздания и др.) нее увеличивается. Зато по собственному желанию в 2014 году уволилось на 3 человек меньше - 2 человек.Снизился процент принятых работников на 2,4 %. Увеличилось и количество работников, проработавших на предприятии весь год. Можно сделать вывод о том, что работники довольны условиями труда и уровнем заработка.3.2 Исследование управления групповой работой и командообразованияДля изучения особенностей процесса командообразования в ООО «Максима Групп» использованы следующие психологические методики.1. Вопросник «Эффективность организации» Т. Д. Зинкевич-Евстигнеевой - для исследования особенностей системы управления в ООО «Максима Групп» (Приложение 3).В результате исследования особенностей системы управления в ООО «Максима Групп» были получены следующие результаты:А) За последние два года количество потенциальных клиентов увеличилось. Потери от брака и затраты на исправление дефектов не превышают 1% стоимости реализованной продукции. Запланированные сроки работы соблюдаются. Процент прогулов и невыходов на работу среди сотрудников низкий. Текучесть кадров за последние два года превышает 9%.Б) В организации существует потенциальная возможность привлечь к работе лучших специалистов. Удается целенаправленно осуществлять повышение квалификации сотрудников. Удается осуществлять повышение квалификации руководства.В) Организация получает рекламации со стороны клиентов.Г) Микроклимат в коллективе, как преобладающий в группе устойчивый психологический настрой его членов, характеризуется следующим образом:- недостаточный уровень продуктивности коллективной работы, основанной на эффективном развитии сотрудничества в организации;- сложные межличностные контакты, проявления личной неприязни;- давление со стороны руководителя на своих подчиненных; - негативная установка коллектива на нововведения и конструктивное преодоление психологических барьеров связанных с нововведениями. Полученные данные представлены в таблице 3.5.Таблица 3.5Параметры микроклимата в организации№ п/пПараметры микроклиматаСредние значения1уровень продуктивности коллективной работы362Межличностные контакты423Давление со стороны руководителя404установка коллектива на нововведения39Рис. 3.2 - Параметры микроклимата в организацииНа рисунке 3.3 представлены параметры микроклимата в организации.В целом, микроклимат в коллективе нуждается в улучшении. Система управления в организации слабо эффективна, и нуждается в нововведениях. 2. Опросник интегральной самооценки уровня развития группы как коллектива Почебут Л.Г. был использован для изучения следующих показателей: подготовленность к деятельности, направленность, организованность, активность, сплоченность, интегративность, референтность (Приложение 4).В результате исследования уровня развития группы как коллектива в ООО «Максима Групп» были получены следующие результаты (Таблица 3.4).Таблица 3.4Интегральная самооценка уровня развития группы как коллектива№ п/пПараметры самооценкиСредние значения1Подготовленность к деятельности232Направленность213Организованность124Активность115Сплоченность116Интегративность117Референтность11Подготовленность к деятельности. Большинство сотрудников имеет хорошую профессиональную подготовку, стремится повысить свою квалификацию, применяют знания на практике.Направленность. Перед группой стоит общая задача. Каждый сотрудник старается удовлетворить свои интересы в рамках решения общей групповой задачи. В группе выработаны взаимоприемлемые нормы поведения.Организованность. Группа часто пытается самостоятельно организовать свою работу, но это не всегда получается эффективно. Руководитель не всегда четко представляет себе план работы и возможности каждого.Активность. Большинство членов группы - люди энергичные, заинтересованные в эффективной работе. Они быстро откликаются, если нужно сделать полезное для всех дело. Все сотрудники активно участвуют в решении общих задач, сотрудничают и помогают друг другу.Сплоченность. В группе существует справедливое отношение ко всем ее членам, здесь поддерживают неопытных, выступают в их защиту. Группа участливо и доброжелательно относится к новичкам, помогает им адаптироваться в новых условиях. Все члены группы тесно сработались друг с другом, активно обмениваются знаниями и необходимым для работы инструментарием. Интегративность. В трудных случаях группа временно объединяется, чувствуется эмоциональная поддержка друг друга. Сотрудники участвуют в процессе выработки и принятия решений. Решение принимается путем общего гласного согласования.Полученные данные представлены на рисунке 3.3.Рис. 3.3 – Интегральная самооценка уровня развития группыТаким образом, при помощи данной методики установлено, что группа зрелая, способная выполнять производственные задачи.Психологическая диагностика командообразования в ООО «Максима Групп» позволила прийти к выводу, что система управления в организации не достаточно эффективна; но группа зрелая, способная выполнять производственные задачи. Наиболее проблемной зоной являются межличностные отношения в группе.На следующем этапе было проведено исследование микроклимата коллектива ООО «Максима Групп».Рис.3.4 - Результаты исследования удовлетворенности работойВ результате исследования были получены следующие результаты: 28 % респондентов набрали от 10 до 15 очков при тестировании, 57 % респондентов набрали от 16 до 22 человек, 15 % респондентов набрали от 23 до 30 очков (рис. 3.5).Рис. 3.5 - Результаты исследования микроклимата в коллективе отдела закупокЭто говорит о том, что почти треть работников считает, что в коллективе не очень хороший микроклимат и весьма натянутые отношения с подчиненными. Больше половины работников считает, что микроклимат в коллективе достаточно благоприятный, а 15 % работников считает, что в коллективе здоровые отношения и благоприятная атмосфера.Проблемой командообразования, выявленной в ООО «Максима Групп» можно называть отсутствие опытной профессиональной команды. Сложившиеся команды находятся в стадии формирования.Глава 4. Разработка путей совершенствования командообразования в ООО «Максима Групп»4.1 Рекомендации и предложения создания эффективной команды в ООО «Максима Групп»В соответствие с проблемой командообразования выделим ряд рекомендаций.Проблема 1. Распределенная команда. Дадим несколько рекомендаций для решения проблемы управления распределенными командами.Рекомендация 1. Важно наладить регулярное информирование сотрудников разных офисов о том, что происходит в удаленных частях команды. Информационный обмен важен не только в отношении статуса проекта или завершения этапа работы, но и для оповещения людей о таких новостях, как появление нового сотрудника, поздравления с днем рождения или иными важными личными датами. Здесь эффективными будут и брифинги высшего руководства, и новостные рассылки. Наличие общедоступного пространства на сайте проекта совершенно не исключает необходимости обратить внимание сотрудников на то, что там размещена новая версия регламентирующего документа, или напомнить о приближении срока представления отчетности.Рекомендация 2. Постарайтесь обеспечить условия для личного знакомства членов команды. Здесь применимы самые разные методы, начиная от служебных командировок и заканчивая совместными корпоративными мероприятиями. Очень эффективны также коммуникационные программы (форумы, чаты), где сотрудники могут делиться не только профессиональными, но и личными проблемами, а также просто разместить фотографии с последней корпоративной вечеринки или поделиться впечатлениями о недавнем путешествии во время отпуска.Рекомендация 3. Важная составляющая программ формирования распределенных команд - совместные программы обучения. Это не только возможность обучить представителей разных подразделений стандартам работы в компании, но и шанс узнать друг друга в лицо, поговорить за чашкой чая в перерыве или вместе осмотреть достопримечательности города, в котором проводится семинар или конференция.Проблема 2. Отсутствие вовлеченности членов команды в работу. Довольно часто приходится слышать о низкой вовлеченности в работу членов команды, недостаточной инициативе в коллективе. Рекомендация 1. Уважайте людей: платите им справедливо. Для построения эффективной команды нужно сначала создать базис, т. е. разумную систему компенсаций и льгот. Для этого не обязательно платить зарплаты выше среднерыночного уровня. Обоснованная перспектива роста дохода и понятная система начисления премий и бонусов в сочетании с отличной рабочей атмосферой способны эффективно мотивировать сотрудников.Рекомендация 2. Предоставьте возможности роста. Большинство людей хотят видеть перспективы развития своей карьеры. В организации должны быть специалисты, которые могут им рассказать о возможных путях развития, помочь поставить карьерные цели, спланировать образовательные программы, необходимые для достижения этих целей.Многие люди, становясь на руководящие должности, склонны забывать тот факт, как после их назначения будут складываться отношения в подчиненном коллективе. Этот вопрос является довольно важным в настоящее время, так как спокойствие в коллективе – это и успех фирмы, и ее прибыльность в дальнейшем. Также не следует игнорировать момент взаимопонимания в группе людей, потому что этот аспект может повлиять и на приятие коллективом нового начальника, и на многие другие негативные факторы, которые напрямую будут отражаться на работе компании. Ведь настроение человека зависит от психологической атмосферы в коллективе, отношения работников и руководства друг к другу. По своему социальному статусу руководитель, конечно же, находится выше, чем подчиненные, но те имеют преимущество – численность. Как показывает практика, таким группам противостоять и адекватно управлять ими довольно сложно. Ученые такое соотношение рассматривают как принцип индивидуальности и принцип коллективности. По всем показателям коллективность всегда выигрывает у индивидуальности, потому что при таком системном подходе из коллектива выпадают различные так называемые «выскочки» и акцент делается на усреднении человеческого потенциала, более тщательно развивается работа в команде. Тенденция такого формата является довольно вредной и опасной для общества в целом, так как изначально творческое развитие у человека останавливают, не дают ему развиваться как личности и показывать результаты своей работы. Многие из нас знают тот факт, что чем ярче и богаче индивидуальность в коллективе, тем развитее сам коллектив.

Список литературы

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. - М.: Академия, 2013. – 367 с.
2. Бронштейн М. Управление командами: Теория и практика построения эффективной команды. - М.: Владос Пресс, 2014. – 357 с.
3. Вершигора Е.Е. Менеджмент: учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2015. – 152 с.
4. Веснин В. Р. Основы менеджмента: учебное пособие. – М.: Владос-Пресс, 2013. – 374 с.
5. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 2013. - 496 с.
6. Виханский О.С. Менеджмент: учебник. – М.: Гардарики, 2012. – 528 с.
7. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Изд-во МГУ, 2012. - 252 с.
8. Виханский О.С., Наумов Л.И. Менеджмент. Человек, стратегия, организация, процесс: учебник. - М.: Изд-во МГУ, 2015. - 416 с.
9. Галенко В.И, Страхова С.И., Файбушевич С.И. Как эффективно управлять организацией. - М.: Дело, 2014. – 547 с.
10. Десслер Г. Управление персоналом / пер. с англ. - М.: Изд-во Бином, 2012. - 432 с.
11. Донцов А.И. Психология коллектива: учеб.пособие. – М.: Изд-во Моск. ун-та, 2011. – 208 c.
12. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: учебное пособие. - М.: Изд-во ПРИОР, 2013. - 512 с.
13. Егоршин А. Л. Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 2012. - 624 с.
14. Зинкевич-Евстигнеева Т. Д. и др. Технология создания команды. - СПб.: Речь, 2013. – 369 с.
15. Зинкевич-Евстигнеева Т.Д. Эффективная команда: шаги к созданию. Руководство для тех, кто хочет создать свою команду. - СПб.: Речь, 2013.- 369с.
16. Ильенкова С.Д. Инновационный менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2012. – 229 с.
17. Капецио П. Команды, которые выигрывают. – СПб.: Сова, 2014. – 297 с.
18. Карякин А. М. Командная работа: основы теории и практики. – Иваново: Иван.гос. энерг. ун-т., 2013. – 234 с.
19. Карякин А.М. Рабочие команды: основы теории и практики. – Иваново: Иван.гос. энерг. ун-т. - 2015. – 116 с.
20. Крамер В.С., Силин, А.Н. Подбор, отбор и найм персонала в системе управления человеческими ресурсами. - Тюмень: Вектор Бук, 2013. – 120 с.
21. Кусков А.Н. Менеджмент: учебное пособие/ А.Н. Кусков, А.П. Чумаченко. – М. ГИНФО, 2014. – 368 с.
22. Максвелл Дж. Создай команду лидеров / Пер. с англ. Л. А. Бабук. - М.: Вектор, 2014. – 176 с.
23. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 312 с.
24. Менеджмент в социальной сфере [Текст]: /Под ред. А. Н. Силина. Вып.10. – Тюмень: Вектор Бук, 2012. – 215 с.
25. Мескон М. Основы менеджмента / пер. с англ. – М.: Дело, 2013. – 702 с.
26. Огнев А.С. Технологии командообразования. Серия «психологический тренинг» - М.: Вершина, 2013. – 263 с.
27. Одегов Ю.Г. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Ю.Г. Одегов, П.В. Журавлев. – М.: Финстатинформ, 2013. – 324 с.
28. Поршнев А.Г. Управление организацией: учебник. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 314 с.
29. Пугачев А. В. Организационное поведение. - М.: Вектор, 2015. – 314 с.
30. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: учебник. – М.: АСПЕКТ Пресс, 2014. – 422 с.
31. Равикович Н.Е. Тренинг командообразования. Цели, диагностические методики, игры. - М.: Дело, 2013. – 137 с.
32. Рихтер К. Формирование командного духа // Управление персоналом. 2013. - № 10. - С. 14.
33. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 2014. - 300 с.
34. Управление персоналом: учебник / под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л.. – М.: ЮНИТИ, 2012. – 560 с.
35. Фопель К. Создание команды. Психологические игры и упражнения/ Пер. с нем. - М.: Генезис, 2014. – 139 с.
36. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: учеб. пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 718 с.
37. Чикер В.А. Психологическая диагностика организации и персонала. - СПб.: Сова, 2013. – 251с.
Очень похожие работы
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
bmt: 0.00568
© Рефератбанк, 2002 - 2024