СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ

Работа прошла проверку на плагиат.
Качественно написанная дипломная работа.
Все работы индивидуальны и не продаются по несколько раз. ...

Содержание
Введение 2
Глава 1. Мотивация персонала как фактор повышения эффективности деятельности предприятия. 4
1.1 Сущность и роль мотивации персонала. 4
1.2 Основные теории мотивации 10
1.3 Мотивация и поощрение. Основа оптимальной мотивации труда 18
Глава 2. Организационно-экономическая характеристика ООО «АВТОПОЙНТ» 32
2.1 Характеристика предприятия32
2.2 Анализ управления компанией 35
2.3 Анализ системы мотивации и стимулирования компании 40

Глава 3. Предложения и методические рекомендации по совершенствованию мотивации труда 53
3.1 Мероприятия по совершенствованию мотивации труда и аттестации персонала 53
3.2 Методические рекомендации по совершенствованию мотивации в организации
3.3 Экономическое обоснование предложенных мероприятий 68
3.4 Предложения по совершенствованию системы нематериального стимулирования 75

Заключение 77

Список использованных источников 80
Приложения 81

Введение
«Не с собаками, не с обезьянами имеет дело менеджер, а с людьми. Его единственное назначение в качестве руководителя – побуждать к работе других людей». (Ли Якокка «Карьера менеджера»)
Как автомобиль не может двигаться без мотора, так и управление организацией невозможно без людей, приводящих его в действие... И, как мотор, так и сотрудники организации могут работать по-разному. Наладить работу "двигателя" - основная задача руководства любой организации.
Вот почему ни одна система управления не будет эффективно функционировать, если не разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом для достижения личных и коллективных целей.
Актуальность темы дипломной работы обусловлена все возрастающей роли личности работника, человека - как особый объект управления, который не может рассматриваться в качестве ресурса. Можно сказать, что на сегодняшний день проблема признана всеми человеческими факторами. Она обсуждается на различных уровнях, в том числе государственных, в большинстве стран мира. Это не случайно, мотивация была выделена в одну из функций управления.
В качестве объекта исследования было выбрано предприятие ООО “Автопойнт” – официальный дилер Mazda в Санкт-Петербурге с 2005 года. На сегодняшний день сеть дилерских центров Автопойнт является одним из крупнейших официальных дилеров Mazda в России и продолжает успешно развиваться. На данный момент на предприятии трудится свыше тысячи человек, а значит, проблема эффективного управления таким количеством персонала стоит наиболее остро.

Предметом исследования выступила существующая на предприятии система мотивации персонала и пути её совершенствования.
Целью дипломной работы является совершенствование системы мотивации персонала на примере компании ООО «Автопойнт».
Для достижения цели ставились и решались следующие задачи:

1. изучить теоретические основы мотивации персонала
2. определить сущность и принципы мотивации персонала;
3. изучить методические подходы к совершенствованию системы мотивации в российских организациях;
4. выявить специфику и оценить эффективность действующей на предприятии модели мотивации труда сотрудников;
5. предложить конкретные пути совершенствования системы мотивации ООО “Автопойнт”.
Для решения поставленных задач в дипломном проекте использовались метод анализа литературы по теме «Мотивация персонала», анализа нормативно-правовых документов, методы социально-психологического анализа тестов-опросов «Удовлетворенность работой», «Зависимость удовлетворенности трудом от различных материальных и социальных факторов».

д) сотрудничество с коллегами и оказание им помощи в работе;
е) проявление активности в общественной деятельности и др.
Для успешного проведения аттестации на предприятии «Автопойнт» должны быть тщательно подобраны компетентные специалисты, создана в коллективе атмосфера деловитости, профессионализма, изучены трудности, недостатки в работе, с которыми сталкиваются работники в процессе деятельности.
Оценка кадрового потенциала логически ведет к системе продвижения и перемещения персонала, к изменению мотивационной системы. На каждом предприятии складывается своя система мотивации персонала как некая последовательность занятия должности, рабочего места, положения в коллективе.
При аттестации широко используется метод экспертных оценок, который сочетается с коллективным.
Стиль работы аттестационной комиссии также оказывает значительное влияние на результаты аттестации. Главное в ее работе - внимательнейшее отношение к человеку, к его трудностям и проблемам.
Итог аттестации может быть отражен в характеристике, которая должна показать целостный образ личности. Во избежание безликости, односторонности для персонала исследуемого предприятия предлагается следующая схема характеристики (примерная). [34]
1. Фамилия, имя, отчество характеризуемого, его возраст.
2. Образование, стаж работы на данном предприятии, в учреждении в данной должности.
3. С какими видами должностных обязанностей справляется хорошо, а какие вызывают затруднение.
4. Качество выполнения работы в сложных ситуациях, например, при наличии дефицита ресурсов, нарушении производственного ритма и т.п.
5. Отношение к новому и внедрение нововведений: активно внедряет, сопротивляется нововведениям, проявляет инертность.
6. Отношение к критике со стороны руководства и подчиненных.
7. Стиль личной работы: организован, пунктуален, собран, дисциплинирован или не обладает такими качествами.
8. Отношения с подчиненными и умение поддержать в коллективе благоприятный морально-психологический климат.
9. Верность ранее данному слову.
10. Скромность в личных потребностях.
11. Подписи руководителей, утвердивших характеристику.
Таблица 3.1
Цели проведения аттестации в ООО «Автопойнт»
Цели аттестации
Административная
Информационная
Мотивационная
повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора.
оценка результатов деятельности нужна для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы.
оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, организация может вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности.
Выяснить - насколько пригодна данная личность именно для предлагаемой работы. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо исполняют обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности.
Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению и в будущем.
Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда руководитель считает, что работник будет работать более эффективно на другой должности или в другом подразделении.
В тех случаях, когда работнику сообщили оценку результатов его труда и предоставили достаточные возможности для ее улучшения, но работник не хочет или не может работать по стандартам организации, трудовой договор с ним должен быть расторгнут во имя реализации целей организации. Какова бы ни была административная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки результатов деятельности невозможно принять обоснованное решение.
В основном оценка результатов деятельности служит трем целям: административной, информационной и мотивационной.
Административные функции - повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора.
Мотивационные функции: оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации персонала. Определив сильных работников, организация может вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению и в будущем.
Рассмотрим как происходит подготовка резерва на руководящие должности в «Автопойнт». Ответственными за данное направление работы должны быть назначены работники службы управления или менеджер по кадрам.
Предлагается следующая схема работы с кадровым резервом в «Автопойнт».
Подготовка резерва руководителей включает ряд уровней:
Работа с линейными руководителями низшего звена управления. На этом этапе к отобранным линейным руководителям низшего звена (начальники, консультанты присоединяется также часть работников, окончивших вечерние и заочные вузы, успешно работающих в своих коллективах и прошедших тестирование.. После завершения этапа подготовки на основании анализа производственной деятельности каждого конкретного руководителя проводится вторичный отбор и тестирование. Успешно прошедшие второй отбор руководители после стажировки предлагаются для выдвижения на вакантные должности начальников структурных подразделений, их заместителей или зачисляются в резерв и при появлении вакансий назначаются на должности. Остальные работники, прошедшие подготовку, продолжают работать на своих должностях, возможны их горизонтальные перемещения.
Работа с линейными руководителями среднего звена управления. На данном этапе к уже сформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники подразделений и их заместители. Работа строится по индивидуальным планам. За каждым назначенным на должность руководителя среднего звена закрепляется наставник - руководитель высшего звена для индивидуальной работы с ним.
Руководитель-наставник совместно со специалистами подразделений на основании проведенного анализа личных качеств и профессиональных знаний, навыков претендента составляет для него индивидуальный план подготовки. Как правило, это программы обучения основам коммерческой деятельности, деловым взаимоотношениям, передовым методам управленческого труда, экономики и юриспруденции. На этом этапе подготовки предусматривается стажировка линейных руководителей среднего звена управления в передовых организациях с подготовкой программ мероприятий по улучшению деятельности организации (подразделения).
Ежегодно должно проводиться тестирование руководителя среднего звена, которое будет выявлять его профессиональные навыки, умение управлять коллективом, профессионально решать сложные производственные задачи. На основании анализа результатов тестирования конкретного руководителя выносятся предложения о дальнейшем продвижении по службе.
Работа с линейными руководителями высшего звена управления. Назначение руководителей на высшие посты - это сложный процесс. Одну из главных трудностей составляет выбор кандидата, отвечающего многим требованиям. Руководитель высшего звена управления обязан хорошо знать отрасль, а также организацию, должен иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных социально-экономических и политических ситуациях.
Ротация, т.е. перемещение из одного подразделения организации в другое, должна начинаться заблаговременно, когда руководители находятся на должностях низового и среднего звена управления. Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена должен осуществляться на конкурсной основе. Им будет заниматься специальная комиссия, состоящая из руководителей высшего звена с участием специалистов соответствующих подразделений управления персоналом и привлечением, при необходимости, независимых экспертов.
Основные требования, которым должны отвечать работники управленческого звена в «Автопойнт» следующие:
1. Подготовка к работе:
- хорошо интеллектуально развит и быстро схватывает знания;
- высокая профессиональная компетенция, не отстает от жизни;
- обладает творческим, инициативным подходом к работе, проявляет изобретательность и разносторонность;
- трудится быстро и энергично, руководствуется здравым смыслом, эффективно организует работу и полностью использует время;
- непосредственно участвует в подготовке программы исполнения работы, включая вопросы качества, надежности, эксплуатационных свойств безопасности, производительности, издержек и расценок;
- стремится к рационализации и совершенствованию процесса труда, но знает меру;
- постоянно занимается совершенствованием.
2. Мотивация труда:
- самостоятельно (внутренне) мотивирован к труду, проявляет инициативу, сам начинает работу, ведет ее без понуканий, обладает высоким чувством долга;
- проявляет упорство в работе, продуктивно трудится пока не выполнит ее полностью вопреки всем препятствиям;
- имеет сильный интерес к труду, всегда занят;
- способен эффективно работать без надзора или почти без надзора;
- обладает способностью предвидеть результаты работы еще до ее начала, ориентирован на выполнение конечной цели;
- любит перемены, хочет на деле проверять свои способности, радуется разрешению проблем;
- обладает чувством конструктивной неудовлетворенности, постоянно думает над рационализацией процессов труда;
- сильно развито чувство своевременного выполнения работы;
- получает удовлетворение от хорошо выполненной работы;
- верит, что за хорошо выполненную работу будет и хорошая оплата;
- стремится выполнить работу лучше, чем от него ожидают.
3. Отношение к труду:
- получает от работы радость и гордится, что видит в ней главный источник удовлетворения;
- придерживается высоких стандартов качества выполняемого труда;
- при выполнении задания полностью поглощен им;
- точен, уверен, последователен в труде, имеет хорошие рабочие привычки;
- уважает руководство и его представителей;
- поддерживает хорошие отношения с руководством;
- точно выполняет все указания, всегда готов к неожиданным решениям и новым установкам;
- восприимчив к переменам на производстве.
4. Общая человеческая зрелость:
- цельность натуры, искренность, честность, прямота;
- развито чувство ответственности;
- реально оценивает свои слабые и сильные стороны;
- полагается на свои собственные силы, самодисциплинирован, уверен в себе;
- обладает самоуважением;
- живет в мире реальных вещей, находится в ладу с окружающими;
- эмоционально выдержан;
- постоянно набирается опыта;
5. Отношения в коллективе:
- интеллигентен в общении с другими людьми;
- одинаково ровно, с чувством собственного достоинства держится как с вышестоящими, так и с рядовыми членами коллектива;
- легко вступает в контакты с другими людьми, говорит ясно и немногословно, не откажет в совете, умеет слушать собеседника;
- умеет эффективно работать в коллективе, обмениваться идеями, помогать другим членам коллектива.
Перечисленные требования достаточно разнообразны и высоки. Все лучшие качества работника - общечеловеческие, личностные, профессиональные, социальные, нравственные - берутся на учет. Более того, ряд качеств предприниматели и их менеджеры стараются воспитывать в нужном для себя направлении.
Итак, для квалифицированной подготовки и принятия необходимых решений, связанных с назначением на должность, перемещением по должности, сменой, подготовкой кадрового резерва, аналитическая работа должна отвечать следующим требованиям.
При проведении анализа потенциала руководителей необходимо учитывать продолжительность работы в должности, уровень требований к коллективу. Отрицательные явления никогда не следует рассматривать изолированно, а с позиций общих интересов.
Анализ профессиональной пригодности к занимаемой в данный момент должности должен проводиться с чувством высокой ответственности за дальнейший жизненный путь руководителя.
Каждый руководитель своим примером мотивированности действий, своим стилем и методами работы, своим поведением должен оказывать решающее воздействие на представления подчиненных о работе руководителя. Таким образом будет проводится косвенная мотивация на примере руководителя, дабы каждый подчиненный мог стремится к саморазвитию и реализации себя в компании. Аттестация сотрудников влияет на пересмотр системы поощрения (мотивации) данного сотрудника, возможность продвижения по карьерной лестнице, возможность продвижения в коллективе.
Положительное влияние обусловливается стабильностью и сплоченностью, а также деловой, критической и оптимистической атмосферой в коллективах. Руководящая деятельность становится привлекательной для пригодных к этой работе кадров, если признание и оценка высоких достижений становятся достоянием всего коллектива.
3.2 Методические рекомендации по совершенствованию мотивации в организации
Рассмотрев структуру организации управления и методы мотивации ООО «Автопойнт» можно прийти к выводу, что реализация способов мотивирования и стимулирования персонала должна закрепляться в программных кадровых документах, таких как кадровая политика или положение о персонале.
Программы мотивирования персонала должна включать ряд экономических и социальных аспектов, основывающихся на психологических феноменах человека как индивида и члена группы.
Система экономического (материального) стимулирования компании «Автопойнт» должна строиться с учетом тех целей и задач, на достижение которых ориентируется персонал.
1. В «Автопойнт» необходимо установить оплату за работу сверх нормы труда. К ней относятся различные виды стимулирующие выплаты: доплата за совмещение профессий, за работу с меньшей численностью работников, чем положено по норме, за расширение зон обслуживания, премии за высокое качество работы, за экономию различных видов ресурсов и т.п.
2. Необходимо провести аттестацию работников, для выявления потенциала персонала.
3. Необходимо ввести нематериальные системы мотивации, такие как улучшение рабочего места, выделение выдающихся сотрудников, необходимо устроить соревновательный момент между продающими подразделениями, за минимальное поощрение. Тогда будет присутствовать соревновательный дух между сотрудниками, сплочение отделов продаж.
4. Необходимо поддерживать корпоративную культуру компании, устраивать различные тренинги для повышения квалификации персонала. Совместные выезды за пределы рабочей зоны для укрепления корпоративного духа.
Таким образом, для более эффективного управления персоналом на предприятии «Автопойнт» необходимо внести существенные изменения в практику управления персоналом, в первую очередь создать службу управления персоналом, которая бы смогла проводить стимуляцию работников и внедрении новой системы мотивации, новые стратегии развития фирмы в современных условиях.
Оценка работы служб управления персоналом - это систематический, четко организованный процесс, направленный на соизмерение затрат и результатов, связанных с деятельностью кадровых служб, а также на соотношение этих результатов с итогами деятельности организации в прошлом.
Количественная, оценка эффективности деятельности служб управления персоналом предполагает обязательное определение издержек, необходимых для реализации кадровой политики организации. При этом следует учитывать расходы как на содержание персонала, так и на его пополнение и обучение.
Показателями экономической эффективности являются:
1) соотношение издержек, необходимых для обеспечения организации квалифицированной рабочей силой соответствующего количества и качества, и полученных результатов деятельности;
2) затраты на отдельные направления и программы деятельности кадровых служб в расчете на одного работника;
3) эффект воздействия отдельных кадровых служб в расчете на одного работника.
При оценке эффективности управления используются также показатели экономичности управления – отношение экономических показателей (валовая продукция, прибыль, валовой доход) к затратам на содержание аппарата управления.
Также по результатам проведения анализа разработаны следующие мероприятия мотивации «Автопойнт»:
1. Для сотрудников:
1. внутренние (самоуважение, уверенность в будущем, высокая степень ответственности, ощущение значимости работы для компании);
2. внешние (признание, зарплата, премии, система льгот и привилегий, открытое поощрение качественной работы и достигнутых результатов).
2. Для компании:
1. позиционирование как стабильной, надежной компании;
2. формирование стабильного коллектива;
3. снижение затрат на привлечение персонала со стороны.
3.3 Экономическое обоснование предложенных мероприятий
Одна из самых актуальных проблем российского менеджмента является разработка эффективной системы материального стимулирования персонала.
Основной персонал компании, был и остается главным доходным звеном, находящемся на переднем крае бизнес-процесса. При этом практика последних лет ясно показала бесперспективность попыток экономии на основном персонале. Низкий уровень базовой заработной платы (ниже рыночного), неразвитость социального пакета, примитивная система премирования (процент от выручки), отсутствие инвестиций на обучение и развитие создают предпосылки неконкурентного компенсационного пакета. Такой компенсационный пакет не может удержать успешных продавцов, и тем более не сможет привлечь с рынка энергичных и активных людей, обладающих природными качествами, необходимыми продавцу, с чем и столкнулась ООО "Автопойнт". Вместе с тем была и остается необходимость поиска наиболее эффективной структуры инвестиций в персонал. [7]
Принципы построения эффективной инвестиционной программы:
1) Необходимо понимание цели бизнеса на длительный период (формирование высоко профессиональной, сплоченной и хорошо мотивированной команды специалистов важнее сиюминутной прибыли);
2) Принципиальные условия при распределении дополнительно заработанной прибыли;
3) Индивидуальная структура компенсационного пакета, т.е. соотношение базовой зарплаты, премии (основной и дополнительной) на определенный бизнес-период.
Формирование механизма измерения уровня производительности труда и системы управления ее ростом реализуется через мотивационный блок. На практике предприятие выстраивает доктрину мотивации по принципу: за конкретно достигнутый уровень производительности труда - конкретный размер вознаграждения. Высокая производительность труда должна быть выгодна всем трем составляющим бизнеса: работодателю, наемному персоналу, а главное - покупателю продукции или услуг.
Рост производительности труда - главный фактор повышения эффективности бизнеса. Эффективность отечественного бизнеса непременно увеличится, если весь опыт, знания и интуицию, а также кадровый инструментарий специалисты увяжут с ростом производительности труда.
Многочисленные взаимозависимые факторы роста производительности труда можно условно объединить в следующие основные группы:
материально-технические (механизация, автоматизация, компьютеризация производственных процессов);
социально-экономические, зависящие от состава персонала, уровня квалификации, материальных и моральных стимулов, корпоративной культуры;
организационные, включающие уровень организации производства и труда;
объективные природные условия.
Практика повышения производительности труда имеет три варианта постановки стратегии управления персоналом.
Первый, наиболее распространенный вариант - увеличить выпуск продукции за конкретное время. При этом численность персонала остается прежней, либо темпы роста численности должны быть ниже темпов роста объемных показателей.
Второй, менее распространенный в российском бизнесе вариант - выпуск продукции оставить на прежнем уровне при сокращении численности персонала. В этом варианте уменьшаются затраты, измеряемого рабочим временем, на выпуск определенного количества продукции.
Третий, совсем нераспространенный вариант, можно сказать вариант будущего - выпуск продукции уменьшить (по требованию рынка), а численность сократить. При этом процент сокращения численности должен превышать процент снижения выпуска продукции.
Социальная цель повышения производительности труда выражается в росте прибыли или маржинального дохода, инвестируемого частично в компенсационный пакет.