Бизнес план как инструмент развития деловых организаций

Оригинальность: 74.9% ...

Бизнес-план – это фундамент планирования предпринимательской деятельности. Он представляет собой одну из наиболее прогрессивных форм плана. Бизнес-план предполагает внесение изменений по мере получения новой информации. В широком смысле план означает порядок шагов и действий по направлению к осуществлению поставленной цели, посредством следования программе, разработанной ранее, где указаны: цели, содержания, средства, методы и сроки выполнения программы [4, c. 61].
Бизнес-план создается для того, чтобы не допустить больших ошибок и рационально использовать имеющиеся ресурсы.
Характерные черты бизнес-плана таковы: [5, c. 110]
1. Составляется на определенный период.
2. Цель – получение прибыли.
3. Для достижения поставленной цели разработаны конкретные мероприятия.
4. Является инструментом предпринимателя для организации работы.
5. Содержит в себе статьи будущих расходов и доходов.
6. Содержит в себе дальнейшие направления деятельности.
7. Включает в себя различного рода информацию о финансовой, производственной, сбытовой деятельности, оценку перспектив.
Последовательность разработки:
1. Принять решение о создании нового предприятия или о проведении усовершенствований в действующем предприятии.
2. Провести анализ сильных и слабых сторон предприятия, его угроз и возможностей.
3. Выбрать услугу или товар, которые будут производиться.
4. Исследовать потенциальный рынок сбыта.
5. Составить прогнозы объемов сбыта (для первого года – помесячно, для второго – поквартально).
6. Выбрать местоположение для производственной или коммерческой деятельности.
7. Разработать план производства.
8. Разработать план маркетинга.
9. Разработать организационный план.
10. Разработать юридическую схему деятельности.
11. Решить вопросы по бухгалтерскому учету.

Организация представляет собой сложную систему. Понятие организации – древнейшее понятие, имеющее множество трактовок. В ее состав обычно входят люди, здания, информационная среда, оборудование.
Организация – упорядоченность, взаимодействие, согласованность более или менее дифференцированных и автономных частей целого внутри организации.
Для организации как системы ключевыми проблемами являются проблемы развития и адаптации. Внешние силы, воздействующие на каждую организацию, заставляют ее приспосабливаться к изменениям внешней среды.
Законы организации по важности делятся на 2 уровня:
1. Основополагающие (законы самосохранения, развития, синергии).
2. Менее важные (законы единства анализа и синтеза, информативности-упорядоченности, специфические законы социальной организации).

Организация может установить верхний или нижний уровень для каждой из маркетинговых переменных – цены, продвижения, распространения и качества товара. Используя матрицу (рисунок 3) «цена товара – затраты на продвижение», организация выбирает свою стратегию.Стратегия быстрого получения прибыли (стратегия «быстрого снятия сливок») используется, когда покупатели имеют слабое представление об услуге или товаре. Высокая цена сочетается с высокими затратами на продвижение.Стратегия медленного получения прибыли («медленного снятия сливок») применяется, когда рынок имеет небольшие размеры, и покупатели имеют представление об услуге или товаре, следовательно, расходы на маркетинг минимальны. Главная цель – извлечение максимальной прибыли из каждой единицы товара [28, c. 298].Стратегия быстрого проникновения используется, когда необходимо в кратчайшие сроки завоевать подавляющую роль рынка. Применяют, когда: большая емкость рынка, покупатели плохо осведомлены о товаре, потенциальные покупатели чувствительны к цене, конкуренция на рынке велика, рост масштабов производства уменьшает себестоимость единицы продукции. Стратегия медленного проникновения (пассивная стратегия) применяется в следующих случаях: большая емкость рынка, хорошая осведомленность о товаре, для большинства покупателей высокая цена неприемлема, конкуренция на рынке низкая.Этап роста: продажи стабильны, спрос на услугу или товар устойчивый. Покупка товаров может зависеть от отзывов друзей и знакомых. Нередко приходится снижать цены, увеличивая качество или добавляя новые характеристики под давлением конкурентов. Главной задачей является укрепление позиции марки.Этап зрелости: высокая конкуренция ведет к сокращению объема продаж и прибыли. Ценовая конкуренция высока. Конкуренты начинают снижать цены, увеличивать расходы на рекламу и стимулирование сбыта и увеличивать расходы на исследования и разработки с целью поиска лучших моделей товара. На этом этапе часто игроки выходят из игры навсегда. На данном этапе требуется постоянное совершенствование товара.Стадия упадка: сокращение продаж, а соответственно и прибыли. Стадия может наступить из-за устаревания продукта в связи с прогрессом технологии, изменение предпочтений потребителей. Руководитель может предпринять следующее: сократить ассортимент услуг или товаров, переключиться на другие виды услуг или товаров.В этом отношении очень наглядным является выбор стратегии методом компании Boston Consulting Group (рисунок 4), которая классифицирует все продукты согласно матрице рост/доля рынка. Вертикальная ось, темпы рынка, определяет меру привлекательности рынка. Горизонтальная ось, относительная доля на рынке, определяет прочность положения продукта на рынке [22, с. 44].Данная схема используется во многих компаниях, она является универсальной моделью.«Звезды» – наиболее перспективный, развивающийся тип товара, стремится к увеличению доли в товарном портфеле, находится на стадии роста.«Дойные коровы» – товар, находящийся на этапе зрелости и являющийся основным источником дохода компании.«Знак вопроса» (трудный ребенок или темная лошадка) – товар, требующий материальных затрат и дополнительных исследований. Имеет низкую рыночную долю при относительно высоком темпе роста объемов продаж.«Собаки» – товары-неудачники, характеризующиеся низким темпом роста объемов продаж или его отсутствием. На этапе спада.Рисунок 4 – Выбор стратегии методом компании Boston Consulting GroupС позиции организационных законов каждая организация также проходит свой жизненный цикл [32, c. 67].Каждый день образуются все новые и новые организации, в то же время множество предприятий терпят крах и впоследствии ликвидируются навсегда. Одни организации только зарождаются, другие уже развиваются, третьи находятся в апогеи процветания, у четвертых ослабевает спрос, то есть происходит спад, а пятые прекращают свое существование.Благодаря жизненному анализу, дающего понимание, на каком сейчас этапе находится организация, можно предсказать изменения, которые будут происходить с ней в будущем в определенной последовательности в течение какого-то времени.Итак, рассмотрим непосредственные черты каждой стадии развития организации.Рождение: на данном этапе часто используют директивный метод руководства. Каждый руководитель-основатель новообразовавшейся организации предан делу и способен к риску. Также он определяет нужды общества и их потребности для более успешного продвижения своего товара.Детство: как известно, многие организации терпят крах именно в первые годы существования, из этого можно сделать вывод, что данный этап – самый опасный этап. Организации, по мнению многих специалистов, терпят неудачи из-за неопытности и непрофессионализма руководителя. Каждое второе предприятие малого бизнеса терпит крах в течение двух лет, четыре из пяти предприятий – в течение пяти лет своего существования. На этом этапе важен, так называемый, быстрый успех, это является главной задачей. Целью данного периода является здоровое существование и развитие, а не простое выживание. На данном этапе необходим профессиональный и подготовленный руководитель, который способен правильно замотивировать и стимулировать работников, ведь вся работа выполняется на пределе возможностей.Отрочество – это переходный период в жизни организации. Происходит несистематический рост (рывками). Организация набирает силу, в ней налаживается планирование, разработка бюджетов, прогнозов. Жажда успеха все больше подталкивает к риску, заменяя организованные процедуры. К прежнему, основному составу, добавляются новые специалисты, в результате чего могут возникать противоречия. Каждый руководитель обязан проводить систематическое планирование, координацию, управление и контроль, то есть быть непосредственным руководителем.Ранняя зрелость: на данном периоде начинают проявляться определенные различия, происходят изменения, которые приводят к разнообразию. Происходит появление структурных подразделений, получающих прибыль, исходя из размера которой, можно сделать вывод об их результативности. На этом периоде обычно используют общеизвестные методы оценки эффективности, различные директивы, передача (делегирование) полномочий, организация обучения и развития. Но в то же время начинается борьба за власть и появляется желание добиться успеха любой ценой.Расцвет сил: основной целью этого периода для каждой организации является сбалансированный рост. Немаловажное значение наряду с инновациями, децентрализацией, начинают играть стабильность, контроль и координация. Необходимо грамотное управление производством новой продукции, точный анализ рынков сбыта, правильное применение различных технологий. Здесь важна отточенность навыков управленческого персонала.Полная зрелость: темпы роста замедляются, не всегда ответственное руководство часто не замечает слабости организации, которые очевидны, в результате чего происходит отклонение от первоначальных целей под внешним давлением. Состояние доходов вполне устраивает руководство.Старение: период наступает тогда, когда руководство забывает об обновлении. Появляются новые конкуренты со своими новыми услугами и товарами, а в данной организации предложение остается одинаковым на протяжении многих лет. В организации наблюдается неэффективная система мотиваций, не совсем удачная стратегия, громоздкая система контроля, неготовность и неспособность к новым идеям. При переходе на этот этап предприятие либо должно пойти на жесткое обновление, либо влиться в приобретающую ее корпорацию.Обновление: для данного периода необходимы новые руководители, готовые к кардинальным переменам, способные разработать программу реорганизации и привести ее в исполнение. Должна быть проведена программа внутреннего организационного развития [23, с. 179].Каждая организация имеет свою определенную организационную структуру.Существует несколько типов организационных структур:Линейная.Функциональная.Линейно-функциональная.Матричная.Дивизиональная.Множественная.Теперь рассмотрим каждую более детально.Линейная структура: каждый руководитель управляет нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Здесь нет обратной связи. Данная структура управления используется в небольших организациях при высоком авторитете и профессионализме руководителя, а также при большой заинтересованности подчиненных в успешной работе. Достоинства – простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток – высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется. Функциональная структура: создаются функциональные управленческие подразделения, которые отвечают непосредственно за отдельные виды управленческой деятельности. Функциональный руководитель может давать прямые распоряжения всем звеньям нижестоящих уровней в пределах его компетенции. Эти решения передаются в подразделения или конкретным работникам, которые их осуществляют. Преимущества: снижает потребность организации в специалистах широкого профиля, которые встречаются достаточно редко. Это приводит к упрощению решения ряда существенных проблем кадровой политики. В настоящее время практически не применяется. Данная структура показана на рисунке, где Д – директор; ФН – функциональные начальники; И – исполнители.Рисунок 5 – Функциональная структура управленияЛинейно-функциональная структура – ступенчатая иерархическая (штабная): руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Преимущества: сохранение единоначалия, более оперативное принятие решений и выполнение указаний. Недостатки: недостаточное разграничение полномочий между функциональными и линейными подразделениями, что приводит к обострению разногласий. Данная структура показана на рисунке, где Д – директор; ФН – функциональный начальники; ФП – функциональные подразделения; ОП - подразделения основного производства [34, с. 219].Рисунок 6 – Линейно-функциональная структура управленияДивизиональная (филиальная) структура: выделяются автономные подразделения по управлению производством отдельных продуктов и отдельными функциями производственного процесса. За результаты каждого подразделения полную ответственность несет руководитель возглавляемого подразделения. Процесс производства конкретного вида продукции находится под управлением одного человека. Построение осуществляется, согласно одному из трех принципов: по виду выпускаемой продукции, по региональному, по ориентации на конкретного потребителя. Данная структура более совершенна, нежели линейно-функциональная. Она позволяет более эффективно реагировать на изменения внешней среды, обеспечить более тесню связь производства с потребителями, значительно улучшить координацию деятельности. Недостатки: высокие затраты на содержание административного аппарата, дублирование функций на разных уровнях управления. Данная структура показана на рисунке 7.Рисунок 7 – Дивизиональная структура управленияМатричная структура: исполнитель может иметь двух и более руководителей (один – линейный, другой – руководитель программы или направления). Вытесняется линейно-функциональной, но ее все равно применяют в предприятиях, ведущих работу по многим направлениям. В основе матричной схемы лежат схемы «линия» и «кольцо». Она предусматривает создание двух ветвей связи подчиненных: от непосредственного руководителя и от специалистов, которые могут и не находиться в подчинении того же руководителя. Данная структура показана на рисунке 8 [34, с. 211].Рисунок 8 – Матричная структура управления, ориентированная на продуктУспешное развитие и рост организации могут привести к «синдрому большого бизнеса», который характеризуется следующими признаками: [14, c. 104]Чересчур централизованный и разбухший аппарат управления.Всеобъемлющая система специальных форм и процедур для принятия повседневных решений.Рост числа различного рода совещаний для выработки подобных решений.Передача решений и ответственности (делегирование полномочий) из одного отдела в другой.Таким образом, происходит понижение эффективности работы предприятия в условиях развивающейся неуправляемости структуры из-за его расширения.Снять «синдром большого бизнеса» позволяют методы регрессивного развития путем движения назад к более простым структурам. Бизнес-план как воплощение закона развития организации, его структура и содержание, последовательность разработкиБизнес-план – это фундамент планирования предпринимательской деятельности. Он представляет собой одну из наиболее прогрессивных форм плана. Бизнес-план предполагает внесение изменений по мере получения новой информации. В широком смысле план означает порядок шагов и действий по направлению к осуществлению поставленной цели, посредством следования программе, разработанной ранее, где указаны: цели, содержания, средства, методы и сроки выполнения программы [4, c. 61].Бизнес-план создается для того, чтобы не допустить больших ошибок и рационально использовать имеющиеся ресурсы.Характерные черты бизнес-плана таковы: [5, c. 110]Составляется на определенный период.Цель – получение прибыли.Для достижения поставленной цели разработаны конкретные мероприятия.Является инструментом предпринимателя для организации работы.Содержит в себе статьи будущих расходов и доходов.Содержит в себе дальнейшие направления деятельности.Включает в себя различного рода информацию о финансовой, производственной, сбытовой деятельности, оценку перспектив.Последовательность разработки:Принять решение о создании нового предприятия или о проведении усовершенствований в действующем предприятии.Провести анализ сильных и слабых сторон предприятия, его угроз и возможностей.Выбрать услугу или товар, которые будут производиться.Исследовать потенциальный рынок сбыта.Составить прогнозы объемов сбыта (для первого года – помесячно, для второго – поквартально).Выбрать местоположение для производственной или коммерческой деятельности.Разработать план производства.Разработать план маркетинга.Разработать организационный план.Разработать юридическую схему деятельности.Решить вопросы по бухгалтерскому учету.Решить вопросы страхования.Разработать финансовый план.Написать резюме к бизнес-плану.Чтобы быть успешным в мире бизнеса необходимо соблюдать следующие условия:Понимать общее состояние дел на данный момент.Представлять тот уровень, которого Вы собираетесь достичь.Планировать процесс перехода из одного состояния в другое.ПРИМЕНЕНИЕ ЗАКОНА РАЗВИТИЯ ДЕЛОВЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ НА ПРАКТИКЕ НА ПРИМЕРЕ ООО ФИТНЕС-КЛУБА«АТЛЕТИК СИТИ»Исследование ООО фитнес-клуба «Атлетик сити» и использование им закона развития организацииВремя основания: 23 марта 2012 г.Место расположения: г. Кемерово, пр. Молодежный, 9Б.