Специфика управления изменениями в японской и американской модели менеджмента

Работа включает в себя введение, три пункта, заключение и список литературы. Работа носит теоретический характер. ...

Введение 3
1. Понятие и сущность управления изменениями 5
2. Специфика управления изменениям в японской модели менеджмента 8
3. Специфика управления изменениями в американской модели менеджмента 11
Заключение 15
Список литературы 16

Каждая организация в процессе своего функционирования должна не просто заниматься каким-либо родом деятельности, а развиваться, внедрять новые технологии, осваивать программы и механизмы развития, разрабатывать систему предстоящих изменений.
Любая компания подвержена воздействию внешней среды, она испытывает давление. Для того чтобы адаптироваться к меняющейся среде, необходимо производить организационные изменения. Кроме того, всегда нужно учитывать и внутреннюю среду организации.

Под изменением понимается перевод какой-либо системы из одного состояния в другое. Если в качестве системы рассматривается организация, то говорят об организационных изменениях.
Управление изменениями – это воздействие управляющей системы на организацию в связи с изменениями во внутренней и внешней обстановке.
Современные организации функционируют в условиях неопределенности и изменчивости внешней среды, поэтому управление изменениями является необходимой функцией менеджмента.
Для разработки четкой стратегии по управлению изменениями необходимо определить основные виды изменений. Для достижения стратегического преимущества, менеджеры могут объединиться и сосредоточится на четырех видах изменений внутри организации:
Стратегия и структура;
Товары и услуги;
Культура;
Технология.
Изменения в стратегии и структуре относятся к административной сфере. Изменения происходят в структуре, стратегическом менеджменте, политике, коммуникациях, трудовых отношениях, системе финансовой отчетности и так далее. Изменения в структуре и стратегии обычно происходят сверху вниз, тогда как изменения в технологии и продукции могут идти снизу вверх.
Изменения в товарах и услугах. В результате данного изменения старый продукт или услугу приводят в усовершенствованный вид или предлагают совершенно новый продукт. Новая продукция разрабатывается для того, чтобы увеличить долю рынка, приходящуюся на компанию или освоить новые рынки, группы потребителей или клиентов.
Изменения в культуре имеют отношение к изменениям в ценностях, установках, ожиданиях, убеждениях и поведении сотрудников.
Изменения в технологии – это изменения в процессе производства, в том числе в основных навыках и знаниях работников организации. Эти перемены планируются для того, чтобы сделать производство более эффективным или увеличить объем выпускаемой продукции.
Любая организация стремится к равновесию. Когда оно существует, индивидам легче приспособиться. Изменения же требуют новой регулировки и нового равновесия. В общем виде цели управления по отношению к изменениям можно представить как[3;45]:
1. Достичь принятия необходимого изменения;
2. Восстановить групповое равновесие.
Изменения необходимы и обязательны, но менеджеры должны убедиться в том, что в конкретных изменениях есть смысл.  Расходы на сам процесс реализации изменения и преимущества, которые оно дает, должны быть взвешены. В некоторых случаях финансовый выигрыш не окупит раскол и разногласия в коллективе.
К основным принципам управления изменениями можно отнести следующие[5]:
1. Необходимо осуществлять лишь полезные изменения;
2. Работники должны быть готовы к постоянным изменениям, овладению новыми навыками:
3. Необходимо вырабатывать адекватные действия для противодействия каждому источнику сопротивления;
4. Вовлечение в процесс осуществления перемен работников позволит снизить возможное сопротивление;
5. Необходимо идентифицировать проблемы, которые не удалось устранить в процессе изменений.
2. Специфика управления изменениям в японской модели менеджмента
Современные методы управления сложились в Японии в условиях послевоенной разрухи, которая поставила перед руководителями задачу восстановления социальной, политической и экономической жизни. Под влиянием американской оккупационной администрации, будущие японские менеджеры познакомились с американской идеологией и методами управления бизнесом. Именно в этот период лидеры японского бизнеса начали постигать социальную ответственность за последствия своей деятельности. Это не означает, что до 1945 года в Японии не было эффективной системы управления производством. Еще 5 мая 1932 года К. Мацусита, основатель компании «Мацусита Денки», которого в Японии называют «всесильным волшебником менеджмента» и «основателем вероучения об управлении», произнес перед почти двумястами своих служащих пламенную речь. Именно в этот день он постиг предназначение производителя: «Роль производителя в том, чтобы преодолеть бедность»[4].
Руководители японских предприятий, сочетая применения традиционных методов управления с теориями и методами американского менеджмента, извлекая полезные уроки, проверки теории практикой пытались найти новый японский путь развития.
В результате основные черты японской системы управления определяет ряд концепций, отсутствующих в американской модели. Важнейшими из них являются система пожизненного найма и процесс коллективного принятия решений.
Система группового принятия решения Ринги. Согласно ей ответственность за принятие решения не персонифицирована. За принятое решение несет ответственность вся группа[2;51]. Предполагается, что ни один человек не имеет права единолично принимать решение. Сущность системы Ринги в том, что решения должны приниматься путем консенсуса. Система требует, чтобы решение было принято всеми. Если кто-то против, то предложение возвращается к его инициатору. Этот подход все еще сохранен, хотя процедурная часть системы Ринги претерпела изменения. Каждое предложение обсуждается в неофициальных группах. Решение никогда не выносится на официальное обсуждение без неформального. Таким образом, если компания нуждается в изменениях, то решение о том, какие именно изменения нужны, принимается коллективно. И это способствует тому, что в процесс изменений вовлечен весь коллектив, все осознают необходимость изменений и это благотворно влияет на отношение к этим самым изменениям.
Пожизненный найм – это не юридическое право. Его утверждение – дань традиции, возможно, имеющей начало в первобытной общине и получившей законченную форму в японском феодальном обществе. Фирма морально заботиться о своем работнике вплоть до выхода на пенсию. Штат комплектуется на основе личных качеств, биографических данных и характера. Лояльность ценится больше, чем компетентность. К каждому рабочему относятся, как к члену семьи. Точно также, если возникают финансовые трудности, все достойно переносят сокращение доходов. И изменения в организации воспринимаются как свои собственные или изменения, необходимые семье.
Говоря об особенностях организационных изменений в Японии, стоит упомянуть японскую культуру. В большинстве литературных источников упоминается практика Кайдзен.
Кайдзен – это японская философия, которая фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов производства, разработки, вспомогательных бизнес-процессов и управления, а также всех аспектов жизни[4].
Кайдзен в бизнесе – это постоянное улучшение, начиная производством и заканчивая высшим руководством, от директора до рядового рабочего. Улучшая стандартизованные действия и процессы, цель кайдзен — производство без потерь.
В японском языке слово «кайдзен» означает «непрерывное совершенствование». Исходя из этой стратегии, в процесс совершенствования вовлекаются все – от менеджеров до рабочих, причем ее реализация требует относительно небольших материальных затрат. Философия кайдзен предполагает, что наша жизнь в целом (трудовая, общественная и частная) должна быть ориентирована на постоянное улучшение.
Для поддержания дисциплины и совершенствования качества японский менеджмент больше полагается на вознаграждение, чем на наказание. Вознаграждение полагается за полезные предложения, спасение жизни при авариях, за выдающиеся результаты в учебных курсах, за отличное выполнение обязанностей, и за «преданность делу, как образец для своих коллег». Эти вознаграждения могут быть разными: грамоты, подарки или деньги, дополнительный отпуск. То же самое происходит и при отличной работе во время внедрения изменений в компанию[2;63].
Японцы допускают в организационной жизни неопределенность, двусмысленность, несовершенство, как и многое другое, реально существующее. Кроме того, японцы чувствуют себя гораздо более взаимозависимыми. Поэтому они готовы предпринимать постоянные усилия, направленные на совершенствование людей и воспитание умения эффективно работать друг с другом[5].
Японцы развили и успешно применяют модель «человеческого потенциала», согласно которой на первый план выдвигается идея о том, что людям требуется возможность применять и развивать свои способности, получая от этого удовлетворение. Концепция «человеческого потенциала» защищает такие условия труда, в которых способности работника поощряются к развитию, а также стимулируется стремление к самоуправлению и самоконтролю.
Считается, что власть менеджмента в Японии законна, и поэтому она с готовностью принимается и уважается. Рабочие чувствуют, что их менеджеры более образованы и компетентны. Менеджеры не имеют избыточных привилегий, что могло бы вызвать ревность. Их оклады и другие вознаграждения считаются скромными по сравнению к их заслугам. А эффективный менеджмент является необходимым условием для процветания самих рабочих.
3. Специфика управления изменениями в американской модели менеджмента
Экономический уклад и богатейший опыт знаний и навыков, приемов и методов, которые характеризуют американский стиль в управлении бизнесом имели своим источником богатые культурные традиции, привнесенные различными культурами, вследствие двух предпосылок: наплыва иммигрантов и интерактивной экономической политики экспансии. При этом, американцы, с одной стороны, активно воздействовали на мировые интеграционные процессы, с другой стороны, сами были подвержены внешнему влиянию других национальных культур.
Американский менеджмент основывается на индивидуальной, предпринимательской инициативе. Прежде всего, его можно представить как брак индивидуализма и конкуренции заложенный в американской бизнес идеологии[4].
Индивидуализм отражает преимущество такой социальной конструкции, в которой каждый заботиться сам о себе. Американский менеджер имеет релевантное позиционирование своего места и роли в управленческой системе. Это не только благодаря профессионализму и компетенции, но осознанию себя частью деловой культуры, традиций и опыта полученного на внутреннем и международном рынках. США на протяжении последних десятилетий постепенно уступают доля в мировом ВВП в объемах международной торговли ЕС, Японии. Этот процесс сопровождался обострением конкуренции на глобальных рынках. При этом шло изучение опыта и моделей американского, японского и европейского менеджмента и усиление их взаимного влияния. Так, после Второй Мировой Войны, Едвард Деминг приехал в Японию, как консультант по качеству и продуктивности. Он разработал и внедрил концепцию управления, в которой главенствующую роль отводилось решению проблем улучшения качества. В 1951 году в Японии был учрежден и с тех пор регулярно присуждался лучшей компании добившейся самого высокого качества – Приз Деминга. В США идеи и подходы Деминга, также стремительно набирали популярность – была учреждена ежегодная премия Деминга по качеству[1;65].
Разрабатывая концепцию повышения конкурентоспособности, американцы большое внимание уделяют развитию науки и технологий. По оценкам аналитиков, отрыв в сфере исследования и коммерциализации высоких технологий от таких преследователей, как ЕС, Япония, составляет пять-шесть лет. Большое внимание придают в США сфере образования, которая стала локомотивом социально-экономического развития Американского общества. Теоретики систем управления качеством разработали и успешно внедряют на практике модели постоянного совершенствования бизнес процессов.
Американский менеджмент, в духовной составляющей полагается на христианскую религию протестантской конфесcии. При этом, он в своих доктринах сумел объединить и сочетать в себе, более того, синхронизировать философию свободы творчества, использующей веру в Иисуса Христа, и необходимость приоритетности научного знания, как главного фактора в достижении успеха экономического развития.
Показательным является позиционирование одного из видных управленческих авторитетов президента и исполнительного директора американской корпорации General Electric Джека Уэлша (Jack Welch) сформулировавшего в управлении шесть золотых правил[1;68]:
1. Необходимо воспринимать действительность такою, как она есть, а не такой, какой она была или такой как ее хотелось бы видеть;