Планирование системы менеджмента качества на предприятии

Целью данной работы является разработка рекомендаций, направленных на совершенствование системы менеджмента качества на предприятии ООО «СтальПром» в целях формирования конкурентных преимуществ. ...

ВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНАЛИЗА ПРОЦЕССА ПРОДВИЖЕНИЯ ТОВАРА 5
1.1 Система продвижения продукции: сущность, принципы 5
1.2 Анализ продвижения продукции как инструмент повышения конкурентоспособности предприятия 8
Выводы по главе 1 13
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРОЦЕССА ПРОДВИЖЕНИЯ ТОВАРА НА ПРИМЕРЕ ООО «СТАЛЬПРОМ» 15
2.1 Организационная характеристика предприятия ООО «СТАЛЬПРОМ» 15
2.2 Исследование структуры и системы управления процессом продвижения товара на предприятии ООО «СтальПром» 19
2.3 Мероприятия и рекомендации по совершенствованию системы управления качеством продукции на предприятии 27
Выводы по главе 2 29
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 31
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 34
ПРИЛОЖЕНИЕ 1. Схема организационной структуры Службы контроля качества ООО «СтальПром»36
ПРИЛОЖЕНИЕ 2. Усовершенствованная схема организационной структуры Службы контроля качества ООО «СтальПром» 37
ПРИЛОЖЕНИЕ 3. Методика "Домик качества" 38

Актуальность исследования обусловлена тем, что в условиях, когда Россия является полноправным членом Всемирной торговой организации, необходим новый, инновационный путь развития всех отраслей промышленности. Вопрос повышения конкурентоспособности отечественных предприятий в новых условиях звучит крайне актуально.
В рыночных условиях никакие вложения не спасут предприятие, если оно не может обеспечить конкурентоспособность своей продукции, основой которой является её качество. В условиях глобальной экономики поддержание качества продукции и непрерывное её улучшение в соответствии с потребностями потребителей и прогрессом становится основным фактором удержания прочной позиции предприятия на национальном и зарубежных рынках.

0,15
Г
1
2
2
1
6
0,07
Р
1
1
2
2
1
7
0,09
М
1
1
2
2
1
1
1
1
1
11
0,14
У
1
1
1
1
1
1
6
0,07
А
1
1
2
4
0,05
К
1
1
0,01

85
1
После этого эту же операцию повторяют для управленческих задач, решаемых сотрудниками организации (таблица 3). Перечень задач заранее готовится специалистами диагностической команды.
Задачи, решаемые сотрудниками в рамках СМК:
1) постоянно приобретать новых заказчиков и максимально удовлетворять их настоящие и перспективные требования;
2) расширять номенклатуру реализуемой продукции, осваивать новые технологические процессы;
3) перейти на процессную структуру предприятия и обеспечить непрерывное совершенствование процессов;
4) постоянно повышать эффективность использования человеческих ресурсов за счет инноваций и рационализации.
Таблица 3
Попарное сравнение задач управления (1 эксперт)
З1
З2
З3
З4
Vj
З1
1
2
2
2
7
0,4
З2
1
2
2
5
0,3
З3
1
1
2
0,1
З4
1
1
2
0,1

16
1,0
где Sij – результат попарного сравнения i – го и j – го символов (параметров),
n – количество сравниваемых символов (параметров).
Так как у нас в опросе участвовал один эксперт, то сводную таблицу составлять нет необходимости.
Заполним матрицу РАФУ (таблица 4) и определим значения загруженности по формулам.
(1)
(2)
где k ij – сумма весов операций j-го структурного подразделения
(должностного лица) при выполнении i-ой задачи;
- коэффициент трудоемкости i-ой задачи;
- загруженность j-го подразделения (должностного лица);
- трудоемкость i-ой задачи;
j = 1, . . . , n – подразделения и должностные лица;
i = 1, . . . , m – задачи.
Таблица 4
Матрица РАФУ
Должностные лица и структурные подразделения задачи, решаемые в структурных подразделениях
Начальник участка УТК в КПЦ
Начальник участка УТК в ЭСПЦ-3
Начальник участка аттестации металла
З1 Постоянно приобретать новых заказчиков и максимально удовлетворять их настоящие и перспективные требования
0,4
Ц К
0,22+0,01
Ц К
0,22+0,01
К
0,22+0,14
0,82*0,4=0,328
З2 Расширять номенклатуру реализуемой продукции, осваивать новые технологические процессы
0,3
П
0,2
П
0,2
О
0,15
0,55*0,3=0,165
З3 Перейти на процессную структуру предприятия и обеспечить непрерывное совершенствование процессов
0,1
П К
0,2 0,01
П К
0,2 0,01
О К
0,15 0,01
0,58*0,1= 0,058
З4 Постоянно повышать эффективность использования человеческих ресурсов за счет инноваций и рационализации
0,1
К
0,01
К
0,01
М
0,14
0,16*0,1= 0,016
Загруженность должностных лиц и структурных подразделений
0,65
0,73
0,65
0,73
0,81
0,745
В приложении 2 представлена предлагаемая структура управления СМК в ООО «СтальПром», дающая снижение нагрузки на начальника участка аттестации металла.
Для ООО «СтальПром» выделены следующие функциональные области и введены следующие обозначения сфер деятельности организации:
F 1 – производственная деятельность;
F 2 – финансовая деятельность;
F 3 – снабжение материально-техническими ресурсами;
F 4 – управленческая деятельность;
F 5 – маркетинговая политика;
F 6 – технологическая политика;
F 7 – управление персоналом;
F 8 – инновационная деятельность;
F 9 – рекламная деятельность;
F 10 – организационное поведение и имидж организации.
2. Определение шкалы оценки для экспертной оценки
Будем осуществлять оценку успешности деятельности диагностируемой организации по девятибалльной шкале.
Так как результаты оценки будут усредняться и не всегда будут целочисленными, необходимо определить диапазон отнесения средних значений к точкам введенной шкалы.
= {x < 1,5}; = {2,5 > x ≥ 1,5}; = {3,5 > x ≥ 2,5};
= {4,5 > x ≥ 3,5}; = {5,5 > x ≥ 4,5}; = {6,5 > x ≥ 5,5}; (1)
= {7,5 > x ≥ 6,5}; = {8,5 > x ≥ 7,5}; = {x ≥ 8,5},
где х – среднее значение оценки экспертов данной функциональной области.
Проведем оценку различных аспектов деятельности организации по результатам опроса группы экспертов. Эксперты осуществили оценку различных сфер деятельности предприятия по 9-ти балльной шкале. Результаты экспертизы представлены в таблице 5.
Таблица 5
Экспертные оценки состояния сфер деятельности предприятия
эксперты
F 1
F 2
F 3
F 4
F 5
F 6
F 7
F 8
F 9
F 10
1
7
8
8
6
8
2
7
8
2
2
2
6
7
7
7
5
2
7
7
2
2
3
7
7
7
7
5
2
8
8
2
2
Для получения средних значений оценок экспертов применим известные формулы математической статистики:
средний балл оценок
(3)
дисперсия индивидуальных балльных оценок
(4)
где x i j - оценка, выставленная j-м экспертом, i-ой сфере деятельности организации;
x i – средняя оценка экспертов i-ой сферы деятельности организации.
Степень согласованности мнений экспертов, при оценке i-ой сферы деятельности организации, оценим коэффициентом вариации
(5)
При этом, если все v i < 0,3, то степень согласованности мнений экспертов считается удовлетворительной.
В результате обработки результатов экспертизы получим показатели средних результатов, значения которых приведены в таблице 6.
Таблица 6
Показатели среднего результата
F 1
F 2
F 3
F 4
F 5
F 6
F 7
F 8
F 9
F 10
x i
6,7
7,3
7,3
6,7
6,0
2,0
7,3
7,7
2,0
2,0