Мотивация трудовой деятельности

АНО ВПО «РЕГИОНАЛЬНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ» ...

ВВЕДЕНИЕ 3
1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ТЕХНОЛОГИЙ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА СОВРЕМЕННОМ ЭТАПЕ 5
1.1 Понятие и управление мотивацией 5
1.2 Система мотивации персонала предприятия 13
2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ООО «ДЮККЕРХОФФ КОРКИНО ЦЕМЕНТ» 17
2.1 Общая характеристика объекта исследования 17
2.2 Анализ мотивации трудовой деятельности в ООО «ДЮККЕРХОФФ КОРКИНО ЦЕМЕНТ» 20
2.3 Применение современных методов мотивации труда в организации 28
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 32
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 34
ПРИЛОЖЕНИЯ………………………………………………………………….
ПРИЛОЖЕНИЕ 1. Опросный лист 36
ПРИЛОЖЕНИЕ 2. Анкета для выявления удовлетворенности работой в организации 38
ПРИЛОЖЕНИЕ 3. Анкета. Оценка степени удовлетворенности персонала системой материального стимулирования 40
ПРИЛОЖЕНИЕ 4. Цели подготовки в повышении профессионального уровня сотрудника на примере менеджеров по продажам 41
ПРИЛОЖЕНИЕ 5. Стандарты премирования сотрудников в ООО «ДЮККЕРХОФФ КОРКИНО ЦЕМЕНТ» 42

Актуальность нашего исследования обусловлена тем, что современная сфера труда российских предприятий многими учеными оценивается как кризисная. В условиях конкуренции и кризисных явлений в экономике необходимо совершенствование отношений между руководителями организаций, отношения между руководителями и подчиненными, между всеми работниками внутри организации.
Понятие мотивации тесно связано с проблемой управления персоналом. Новые экономические отношения, порожденные переходным периодом, выдвигают и новые требования к персоналу. Это не только подбор, обучение и расстановка кадров, но и формирование нового сознания, менталитета, а, следовательно, и методов мотивации.

1.3 41-47
20,83
2 Пол опрошенных
2.1 Мужчины
29,17
2.2 Женщины
70,83
3 Уровень образования опрошенных
3.1 Высшее
87,5
3.2 Среднее техническое
8,33
3.3 Неполное высшее
4,16
Данные работники занимают должности производственных рабочих, экономистов, главного бухгалтера, топ-позиции в сферах логистики, управления персоналом, управления предприятием, с окладом в диапазоне от 11 700 руб. до 42 000 руб.
В ходе проведенного исследования выяснилось, что опрошенные сотрудники по-разному понимают определение и содержание социального пакета. Так, ровно треть опрошенных - 33,33% считают, что социальный пакет - это «это забота о сотруднике со стороны предприятия», 25% - что это «инструмент привлечения, удержания и мотивирования  сотрудника», 20,83% полагают, что это «социальные гарантии государства, такие как оплата больничных листков, отпусков, выплаты в социальные фонды и т.д., переложенные на плечи работодателя», 16,67% - что социальный пакет есть «льготы и услуги, предоставляемые фирмой сотруднику» и, наконец, что он является тем, «что предприятие предоставляет работнику по собственному желанию, чтобы стимулировать его на более эффективный труд» думают 4,17% опрошенных. Причем ответы мужчин распределились почти поровну между указанными вариантами, а вот женщины больше всего (35,3%) склонялись к варианту «забота о сотруднике…».
45,83 % респондентов считают, что социальный пакет нужен работнику для ощущения социальной защищенности. Еще 29,16 % полагают, что работнику он необходим для получения более комфортных условий труда, и 20,76 % - для дополнительной стимуляции к работе. А 4,16 % - для компенсации расходов личных средств в рабочих целях.
Предприятию ООО «ДЮККЕРХОФФ КОРКИНО ЦЕМЕНТ», по мнениям отвечавших на вопросы анкеты (составленной автором работы) социальный пакет необходим, чтобы показать внимательное отношение предприятия к сотруднику (54,16%), чтобы соответствовать законодательной базе государства (20,8%), чтобы не платить большую зарплату (16,16%), а также чтобы создать положительный имидж компании на рынке (4,16%).
На предыдущих(текущих местах работы социальный пакет предоставлялся частично 41,16% наших рабочих и служащих, ответивших на вопросы исследования, не предоставлялся - 29,16 %, предоставлялся в полном объеме только пятой части опрошенных - 20,13%.
Предлагаемая диаграмма с очевидностью демонстрирует преобладание тенденции предоставления работникам ООО «ДЮККЕРХОФФ КОРКИНО ЦЕМЕНТ» неполного социального пакета.
А что же включает в себя «половина пакета»? Чаще всего бывшие работодатели рабочих и служащих были готовы оплачивать отпуск (45,32%), больничный лист (45,83%), полностью или частично питание (29,16%), дополнительную медицинскую страховку и отчисления в фонды (по 24, 49%), обязательную медицинскую страховку 12,49%, оплачивали мобильную связь и компенсировали проезд по 16,66 %. Прочие «блага» не набрали сколько-либо существенного процента в ответах наших респондентов.
По мнению рабочих и служащих ООО «ДЮККЕРХОФФ КОРКИНО ЦЕМЕНТ», существует некий минимум, который всегда и на всех предприятиях должен предоставляться работникам в рамках социального пакета:
1. 54,16% набрали оплачиваемый отпуск и оплата больничных листов;
2. 41,66% добровольное медицинское страхование;
3. по 29,16% - отчисления в пенсионные и другие фонды, обязательное медицинское страхование;
4. 25% бесплатное(льготное питание в течение рабочего дня;
5. 20,83% затруднились с ответом;
6. по 8,32% получили ответы «оплата расходов на мобильную связь» и «компенсация расходов при использовании личного автотранспорта»;
7. 4,16 % ответивших заинтересованы в получении подарков к праздникам, льготных путевках, компенсации проезда.
Работники вышеназванных должностей, участвовавшие в данном опросе, считают, что хороший социальный пакет лишь отчасти способен повлиять на выбор места работы - 50%, способен в полной мере - 29,16%, в незначительной степени - 16,7%.
Также хороший социальный пакет незначительно повлияет на повышение производительности труда у 8,32% опрошенных, отчасти - у 25%, целиком и полностью у 62,5%. Наконец, хороший социальный пакет удержит от увольнения только 29,16% респондентов, заставит задуматься - 45,82% решивших сменить место работы, не удержит -16,64% отвечавших на вопросы нашей анкеты.
Представляется интересным список приоритетных позиций социального пакета с точки зрения участвовавших в опросе сотрудников ООО «ДЮККЕРХОФФ КОРКИНО ЦЕМЕНТ»:
- 1-3 места разделяют медицинская страховка (добровольное мед. страхование) и оплачиваемый отпуск;
- 4-е место - бесплатное(льготное питание в течение рабочего дня, оплата больничных листков;
- 5-е - отчисления в пенсионный и др. фонды;
- 6 и 7-е места - оплата расходов на мобильную связь и на обучение;
- на 8 месте оплата занятий в спортивных залах(клубах(бассейне.
Далее следуют предоставление корпоративного мобильного телефона, подарки к праздникам, предоставление кредитов на дорогостоящие покупки, предоставление корпоративного автомобиля.
И последние места занимают оплата культурно-массовых мероприятий и компенсация расходов при использовании личного автотранспорта.
Данные результаты исследования отношения работников предприятия к социальному пакету приводят к вполне очевидным выводам.
Во-первых, люди не вполне ориентируются в определениях социального пакета, относя к этому названию все, что не является зарплатой.
Во-вторых, большая часть опрошенных хотела бы в качестве соцпакета получать тот самый гарантированный государством минимум (отпуск, больничные листы, отчисления в фонды и обязательное медицинское страхование), однако не получала его в полной мере на предыдущих местах работы.
В третьих, немаловажным представляется то, что работники высказали пожелание получать не только указанные в положении об оплате труда и о премировании выплаты, но и, например, горячее питание, льготные путевки, подарки к праздникам, компенсацию их личных расходов по работе.
Содержание мотивационного компонента трудовой деятельности, часто называемого социальным пакетом, важный аспект мотивации на этапе найма и удержания персонала.
Современный работодатель в условиях жесткой конкуренции и борьбы за высококвалифицированный персонал вынужден создавать комфортные условия для сотрудников, а для этого крайне важно ориентироваться в зарплатных предложениях на рынке труда, знать мотивационные схемы компаний-конкурентов.
По результатам анализа наличной ситуации в ООО «ДЮККЕРХОФФ КОРКИНО ЦЕМЕНТ» можно выявить наличие следующих проблем:
Проблема 1. Отсутствие действенного механизма материального стимулирования персонала.
В целом используемая ООО «ДЮККЕРХОФФ КОРКИНО ЦЕМЕНТ» тарифная сетка имеет смешанный характер, при котором сочетается прогрессивный, регрессивный и равномерный относительный рост тарифных коэффициентов. Возрастание тарифных коэффициентов 1-3 разрядов носит регрессивный характер. Учитывая текучесть кадров на предприятии данная тенденция является негативной.
В структуре фонда оплаты труда преобладает постоянная часть, определяемая фактически отработанным работником временем. Учитывая тенденцию снижения количества отработанных дней, данная система снижает защищенность работников и их мотивацию к труду. Также тарифные коэффициенты наименьших разрядов изменяются регрессионно. Невыполнение норм труда и простой не по вине работника оплачиваются не в полном размере, что является фактором указывающем на недостаточную социальную направленность системы оплаты труда.
На основании всего вышесказанного можно сделать вывод о том, что действующая на предприятии повременно-премиальная система оплаты труда на основе тарифных условий является неэффективной и не отвечающей современным условиям деятельности предприятия, также именно данная система оплаты труда – основная причина высокой текучести кадров.
Проблема 2. Нет специализированного отдела или специалиста, занимающегося социальным развитием персонала. Есть лишь инспектор по кадрам, в функции которого данные обязанности не входят.
Подсистема управления трудовыми отношениями в ООО «ДЮККЕРХОФФ КОРКИНО ЦЕМЕНТ» не развита и нет специализированного отдела, обеспечивающего выполнение данных функций. Например, обеспечение дисциплины труда возложено на линейных руководителей предприятия. Взаимодействие с профсоюзами осуществляется через руководство предприятия. Такие понятия, как управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическая диагностика, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление культурой организации не находят в управлении предприятием должного места. Решение проблемы: введение в организационную структуру отдела социального развития.
Проблема 3. Социальный пакет предприятия включает лишь средства материального стимулирования и не затрагивает используемые многими предприятиями дополнительные «бонусы» для персонала в виде горячего питания и т.д.
В целом, основными возможностями предприятия для совершенствования системы управления человеческими ресурсами являются:
1 Внедрение системы развития персонала для предотвращения увольнения порядка 30% сотрудников, которая должна включать обучение, переподготовку и повышение квалификации, реализацию деловой карьеры, инициацию саморазвития, расширение творческих составляющих труда, служебно- профессиональное продвижение, формирование резерва и работу с ним, формирование социальных взаимоотношений
2 Внедрение системы оценки персонала на этапе подбора и адаптации в целях предотвращения увольнения 24,5% сотрудников, которая должна включать оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку.
2.3 Применение современных методов мотивации труда в организации
Таким образом, нами на основе выделенных ранее проблем в сфере технологий мотивации персонала ООО «ДЮККЕРХОФФ КОРКИНО ЦЕМЕНТ» сформированы следующие мероприятия:
Мероприятие №1 «Внедрение системы оценки персонала на этапе подбора и адаптации»: бизнес-процесс «Оценка персонала с целью выявления пула талантливых сотрудников».
Предполагается, что оценка будет осуществляться по сформированной последовательности:
1. Оценка методом «360°» собирающая: самооценку, оценку непосредственного руководства, оценку подчиненными, оценку коллегами, оценку психологами. Тем не менее, объективность итоговой оценки степени талантливости сотрудника обеспечивает именно весь спектр оценочных процедур.
2. Расчёт факторов развития таланта, выделенных И.Ю. Ереминой (20( (R-деятельности, R-знаний, R опыта, R способностей).
3. Анализ эталонной и индивидуальной оценок выполняется последовательно.
4. Оценку развития индивидуальных качеств сотрудника, возможности изменения того или иного показателя предлагается вести, используя карту менеджерского талант.
Мероприятие №2 «Внедрение системы развития персонала»: корпоративная программа развития персонала в ООО «ДЮККЕРХОФФ КОРКИНО ЦЕМЕНТ».
Индивидуальная программа развития персонала включает определение необходимых данному конкретному сотруднику направлений подготовки, повышения квалификации в целях управления карьерой и (или) роста эффективности деятельности.
Перед формированием программы на основе индивидуальной карты оценки сотрудника (таблица 4) происходит выделение факторов, требующих коррекции. Выделенные факторы оформляются в форме таблицы (приложение 4).
Также в рамках нашей работы были сформированы поправки, конкретизирующие пункты Положения об оплате труда компании.
Мероприятие №3. Совершенствование системы премирования сотрудников.
Итак, ранее нами упоминалось, что для поощрения результатов труда в ходе выполнения трудовых обязанностей работника выплачивается:
- премия по итогам работы за месяц;
- премия по итогам за квартал(год (по решению директора Общества);
- единовременное (разовое) премирование.
Также предлагается расширить данный перечень, включив дополнительно такие виды премирования как:
- ежемесячная премия за стаж работы в компании;
- разовая премия по результатам наставничества в рамках программы адаптации новых сотрудников.
По результатам мозгового штурма руководства компании и автора исследования предлагаются следующие стандарты премирования по каждому виду премий (приложение 5).
По итогам формирования составляющих программы развития персонала в ООО «ДЮККЕРХОФФ КОРКИНО ЦЕМЕНТ» составим организационный план внедрения мероприятий и рассчитаем экономическую эффективность мероприятий.
Далее нам необходимо рассчитать операционные затраты на реализацию мероприятия – то есть затраты на премирование сотрудников. Для проведения расчетов будем исходить из условия максимальных выплат премий и по всем сотрудникам в целях выделения максимально возможного уровня операционных расходов. Для расчетов примем данные за март 2015 года, когда норматив выработки на 1 менеджера был принят в размере 10300 тыс. руб. Оклад сотрудника составляет 10 тыс. руб. ФОТ в месяц составляет 30 тыс. руб.
Операционные затраты на реализацию проекта представлены в таблице 4:
Таблица 4
Операционные затраты на реализацию проекта (на примере отдела продаж компании)
Наименование статьи затрат
Расчет
Сумма, тыс. руб.
Премия по итогам оценки выполнения норм деловой этики за месяц;
30000*0,2*9*12
648
Премия по итогам за квартал (год (по решению директора Общества);
10000*4*9
360
Единовременное (разовое) премирование.
5000*9
45
Ежемесячная премия за стаж работы в компании;
30000*0,025*9*12
81
Разовая премия по результатам наставничества в рамках программы адаптации новых сотрудников (исходя из приема 2 сотрудников в месяц)
30000*1,5*2*12
1080
Итого:
–
2214
В качестве доходов примем:
1 Определенный на основе результатов мозгового штурма руководства компании и анализа управленческой практики рост объемов товарооборота по итогам реализации программы в размере 15% за счет повышения качества обслуживания и роста лояльности клиентов.
2 Обусловленный премированием рост товарооборота на каждого сотрудника:
20% в месяц (Премия по итогам оценки деловой этики за месяц)
50% на 2 сотрудников в месяц (Разовая премия по результатам наставничества в рамках программы адаптации новых сотрудников).
Премия по итогам за квартал/год (по решению директора Общества) уже заложена в расчете премий за рост товарооборота в месяц. Единовременное (разовое) премирование не основано на росте товарооборота. Ежемесячная премия за стаж работы в компании также не основана на росте товарооборота.
Общая сумма составит:
10300*0,15*12=18540 тыс. руб.
10300*0,5*12=61800 тыс. руб.
Итого: 80340 тыс. руб. в год.
Экономический эффект от внедрения мероприятий составит:
Эф=П-З
Эф=80340-2214=78126 тыс. руб.(год.
Таким образом, Исходя из анализа экономических показателей, можно сделать вывод, что предлагаемый проект целесообразен для реализации, экономически привлекателен и выгоден. Денежные средства на реализацию проекта относительно не велики, а полученный эффект во много раз превосходит эти затраты.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
На основе проведенного исследования мы пришли к следующим выводам.
Анализ экономических подходов, используемых различными учеными к трактовке понятия мотивации трудовой деятельности, позволяет, прийти к заключению, что данное понятие является обширным и представляет собой некоторый теоретический конструкт, применяемый для описания поведения человека на рабочем месте во всех его проявлениях и объяснения причин (как внутренних, так и внешних) изменения этого поведения.
В практике системы управления мотивацией труда носит комплексный характер, отражающий, как индивидуальные особенности работника, так и специфику производственной ситуации. Реакция разных сотрудников на управленческие решения может значительно отличаться.
Для создания в организации эффективной системы мотивации труда персонала требуется тщательно проанализировать наличную ситуацию. Основная цель этого анализа – понять, в каком состоянии находится организация.
Во второй главе курсовой работы были проанализированы примененные технологии мотивации труда в ООО «ДЮККЕРХОФФ КОРКИНО ЦЕМЕНТ». Выявлены существующие проблемы в данных подсистемах такие как недостаточно эффективная система материального стимулирования и отсутствие специализированного отдела социального развития персонала. Разработаны рекомендации по повышению эффективности применяемых технологий в системе мотивации труда персонала ООО «ДЮККЕРХОФФ КОРКИНО ЦЕМЕНТ»:
Мероприятие №1 «Внедрение системы оценки персонала на этапе подбора и адаптации»: бизнес-процесс «Оценка персонала с целью выявления пула талантливых сотрудников»
Мероприятие №2 «Внедрение системы развития персонала»: корпоративная программа развития персонала в ООО «ДЮККЕРХОФФ КОРКИНО ЦЕМЕНТ» (для талантливых сотрудников).
Мероприятие №3. Совершенствование системы премирования сотрудников.
В заключении была проведена оценка финансово-экономической эффективности проекта для организации и был сделан вывод о значительной экономии затрат на обучение кадров в случае сокращения текучести и формирования лояльности ключевых сотрудников на основе разработанной корпоративной программы мероприятий.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Конституция Российской Федерации. Принята всенародным голосованием 12 декабря 1993 года // Российская газета. 1993. 25 декабря.
2. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 26.01.1996 N 14-ФЗ (ред. от 29.06.2015) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.07.2015) // Собрание законодательства Российской Федерации. 1996. № 5. Ст.411.
3. Трудовой кодекс Российской Федерации: Федеральный закон от 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ (с изм. от 13.07.2015 г.) // Собрание законодательства Российской Федерации. 2001. № 1 (ч.1). Ст.3.
4. Варыханова К.В., Куренок Ю.Е. Удовлетворенность трудом в зависимости от мотивации профессиональной деятельности работников в условиях современного производства // Вестник Иркутского государственного технического университета. 2014. № 10 (93). С. 293-298.
5. Воробьев А.В., Пересыпкин В.С. Совершенствование организации труда и мотивации персонала как фактор роста производительности труда // Металлург. 2014. № 6. С. 9-11.
6. Горшкова Е.В. Мотивация к труду как элемент технологии управления персоналом // В сборнике: Управление персоналом: современные концепции и эффективные технологии 2014. С. 114-117.
7. Григорьева В.В. Мотивация в управлении трудом в промышленной организации // В сборнике: Устойчивое и инновационное развитие регионов России в условиях глобальных трансформаций Материалы международной научно-практической конференции. Липецкий филиал Финансового университета при Правительстве РФ. 2015. С. 76-81.
8. Еремеев М.А. Институциональные особенности формирования мотивации к труду в процессе профессионального роста работников организаций // В сборнике: Перспективы и закономерности модернизации современного общества: новый взгляд (экономические, социальные, философские, политические, правовые общенаучные аспекты) Материалы международной научно-практической конференции. 2014. С. 259-270.
9. Карпова Е.А. Влияние удовлетворенности трудом на мотивацию трудовой деятельности // В сборнике: Актуальные проблемы гуманитарных и социальных наук Сборник трудов участников Второй международной научно-­практической конференции. 2015. С. 152-155.
10. Лячин М.А., Подвербных О.Е. Мотивация сотрудников на инновационный труд // Управление человеческими ресурсами – основа развития инновационной экономики. 2015. № 6. С. 165-170.
11. Матвиенко В.А., Костина Т.М., Туманова Т.А. Управление внутренней мотивацией работников на безопасный труд и выполнение требований охраны труда // Вестник Научного центра по безопасности работ в угольной промышленности. 2015. № 3. С. 70-73.
12. Морозова С.Н. Мотивация к труду как фактор повышения эффективности использования трудовых ресурсов // Вестник международного Института управления. 2015. № 1-2 (131-132). С. 81-88.
13. Оздербиева Ж.А., Хирная А.Ю. Заработная плата и мотивация к труду в условиях макроэкономической нестабильности // Экономика и современный менеджмент: теория и практика. 2015. № 41-42. С. 78-87.
14. Шалгина Ю.Е. Мотивация персонала как фактор, побуждающий к труду // Молодежь и наука. 2014. № 1. С. 12.
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
Опросный лист
Цель данного опросного листа выявить проблемы мотивационной системы ООО «Техномаш».
Вы думаете, что:
а) проблем в управлении мотивацией персоналом компании нет
б) есть небольшие проблемы мотивации