Содержательные и процессуальные теории мотивации

1 Понятие и роль мотивации 3
2 Содержательные теории мотивации 8
2.1 Иерархия потребностей А. Маслоу 8
2.2 Двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга (1959 г.) 10
3 Процессуальные теории мотивации 12
3.1 Теория ожиданий В. Врума (1964 г.) 12
3.2 Теория справедливости Дж. Адамса 15
3.3 Модель Портера-Лоулера 18
4 Применение теорий мотивации на практике 20
Литература 24

Шрифт – Time New Roman, 14 пт
Межстрочный интервал – 1,5

...

Теории мотивации выражают две важные идеи. Во-первых, не существует упрощенных решений для усиления мотивации. Не существует единого рычага, такого, как зависимость заработной платы от производительности, который гарантированно бы действовал как эффективный мотиватор. Это объясняется тем, что мотивация — это комплексный процесс. Он зависит от:• индивидуальных потребностей и стремлений, которые варьируются практически бесконечно.• внутренних и внешних побудительных мотивов, поэтому невозможно сделать обобщения о том, каким должно быть наилучшее их сочетание.• ожиданий вознаграждения, которые сильно варьируются от человека к человеку в соответствии с их предшествующим опытом и восприятием системы вознаграждения.• общественной обстановки, в которой воздействия культуры организации, руководителей и сотрудников могут создать много различных побудительных сил, трудно предсказуемых и потому трудно управляемых...

Мотивация – это процесс побуждения работников и себя к активной трудовой деятельности для достижения личностных целей и целей организации.Этой функции на западе придают явное предпочтение. По мнению советского психолога П. Якобсона, мотивация состоит из совокупности мотивационных тенденций:политические, нравственные идеалы, представления о будущем и перспективе;высокая потребность в чем-то (в книгах, деньгах, каких-либо предметах, в эстетических впечатлениях);высокая заинтересованность в получении впечатлений (от спорта, искусства, развлечений и т.д.);сильное чувство (признательность, любовь, страх, гнев, ярость, жалость и т.д.);устремленность к организации жизни и быта, влечение к труду творческому, к семейной жизни;привычки (традиции, предрассудки, способ реагировать на невежливые слова и поступки, отношение к труду, другим людям, вещам и т.д.)....

Потребности 1-3 уровней называются первичными, 3-5 уровней – вторичными.При этом потребности низших 1-2 уровней требуют обязательного удовлетворения сказываются на мотивах людей раньше, чем более высоких уровней (3-5).Человек, достигший определённого уровня, не регрессирует к нижестоящим.Теория Маслоу вносит исключительно важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремлений людей к работе. Руководитель должен понимать, что мотивация конкретного человека находится в возможности удовлетворения его важнейших индивидуальных потребностей.Недостатки теории: на практике нет чёткой иерархии потребностей; нет полного подтверждения и концепции наиважнейших потребностей; удовлетворение одной не ведёт к автоматическому переходу к потребностям следующего вышестоящего уровня, не учитываются индивидуальные особенности людей (разные люди любят разные вещи, по-разному реагируют и т.д.). 2.2 Двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга (1959 г.)Теория мотивации Ф. Герцберга считается эмпирической, т. е. результатом обработки большого объема экспериментальных данных. В данной теории все факторы удовлетворенности человека работой можно разделить на 2 группы:факторы-мотиваторы – характеризуют удовлетворенность работой:продвижение по служебной лестнице,интерес к данному виду деятельности,ответственность,возможность достижения и признание успеха,возможность профессионального роста.Значение данных факторов оценивается людьми только положительно и в худшем случае может быть равным 0.2) гигиенические (факторы контекста) – характеризуют неудовлетворенность человека от работы.Способы и политика управления,степень прямого контроля за работой,условия труда,заработок,межличностные отношения на работе, т.е. отношения с начальником, коллегами и подчиненными,влияние работы на личную жизнь.Значение данных факторов оценивается людьми только отрицательно и в лучшем случае может быть равно 0.Стоит отметить, что факторы-мотиваторы Герцберга по сути идентичны потребностям высоких уровней Маслоу, а гигиенические факторы –потребностям низких уровней. Значительная разница между этими теориями состоит в том, что, по Маслоу, предоставление работнику возможности удовлетворить свои первичные потребности стимулирует его к повышению производительности, а, по Герцбергу, работник обращает внимание на гигиенические факторы, лишь когда считает их реализацию несправедливой.3 Процессуальные теории мотивацииСодержательные теории мотивации не учитывают многочисленные поведенческие аспекты и параметры окружающей среды. Поэтому в процессуальных теориях анализируется распределение человеком усилий для достижения различных целей и выбор им конкретного вида поведения. Согласно этим теориям, поведение работника определяется восприятиями и ожиданиями, связанными с конкретной ситуацией, и возможных последствий выбранного типа поведения. Имеется три основных процессуальных теорий мотивации.3.1 Теория ожиданий В. Врума (1964 г.)Теория ожиданий Врума основана на понятии ожидания, т. е. на том, как человек оценивает вероятность наступления какого-либо события. Он исходит из двух допущений:любая деятельность человека является целенаправленной;достижение целей зависит от вознаграждения, которое позволяет работнику удовлетворять определённые потребности.Согласно данной теории (изложена в работе «Работа и мотивация») сила стремления человека к достижению цели зависит от ценности вознаграждения (человек должен быть вознаграждён тем, что он ценит, и оно должно быть связано с достижением цели напрямую) и от степени достижимости цели. При этом определяется важность трех взаимосвязей:зависимостью между прилагаемым усилием и результатом (качеством) выполняемой работы,зависимостью между результатом (качеством) выполненной работы и получаемым вознаграждением или наказанием,удовлетворенность получаемыми вознаграждениями.Зависимость между прилагаемыми усилиями и результатом (качеством) выполняемой работы определяется рядом обстоятельств.1. Способностями сотрудника, т. е. руководитель должен быть уверен, что работник потенциально способен выполнить поручаемую ему работу с требуемым качеством.2. Четкостью поставленной задачи, т. е. сотрудник должен быть осведомлен о том, что от него требуется, а руководитель уверен в адекватности своего представления о работе и представления о ней подчиненного. 3. Наличия требуемых ресурсов – оборудования, материалов, инструментов, времени и др.Если какой-либо из этих элементов отсутствует, человек будет чувствовать, что достижение требуемого качества работы зависит от неконтролируемых им факторов и это снизит мотивацию.Зависимость между качеством выполненной работы и получаемым вознаграждением или наказанием должна осознаваться сотрудником, иначе мотивация невозможна. Если на предприятии применяется сложная система материального стимулирования, руководство должно быть уверено, что все сотрудники понимают эту систему или упростить ее.Менеджеры не высшего уровня управления мало могут влиять на продвижение сотрудников по служебной лестнице или систему оплаты труда, однако они безусловно могут влиять на признание достижений своих сотрудников через похвалу.Следует различать внутренние и внешние вознаграждения и наказания (таблица 1).Таблица 1Внутренние и внешние вознаграждения и наказания.Внутренние ВнешниеВознагражденияСамоуважениеЗарплатаЧувство достиженияПоложение в организацииЧувство познания новогоДополнительные льготыЧувство внесенного важного вклада в работуПоложение за пределами организацииЧувство выполнения чего-то нужногоБлагоприятные условия работыРазнообразие работыПохвалаПродвижение по службеСвободное времяНаказанияУсталостьШтрафыСоциальные порицания Внутренние вознаграждения могут быть прямым результатом трудовой деятельности, т.е. работник может испытывать положительные эмоции от познания чего-то нового или от выполнения нужной работы. Но зачастую для возникновения таких чувств нужно внешнее вмешательство в виде признания или похвалы.Удовлетворенность получаемыми вознаграждениями можно определять, как разность между тем, что человек хотел получить за качественное выполнение работы и тем, что он получил в действительности. Чем больше эта разность, тем менее удовлетворенным остается человек. Руководителю важно понимать, что люди, приходя в организацию, преследуют личные цели, поэтому добиться от них эффективной производительности можно только, если качественное выполнение работы ведет к достижению личных целей, а не целей организации. Другими словами, цели организации будут достигнуты, если ее сотрудники, выполняя то, что от них требуется, смогут достичь собственных целей.На основе предшествующего опыта у человека формируются представления о степени достижимости цели; и если ожидания достижения цели высоки, то сила побудительного мотива возрастает. Этот предшествующий опыт может быть положительным и это усиливает мотивацию или отрицательным и это мотивацию ослабляет. Ощущение тщетности попыток достижения цели снижает мотивацию, а низкая мотивация уменьшает исполнительский вклад работника в достижение цели, что ведет к накоплению отрицательного опыта и т.д. по кругу; результат этого – человек-неудачник. Поэтому цели должны быть реальными и достижимыми настолько, чтобы у работника не возникало сомнений в получении вознаграждений.3.2 Теория справедливости Дж. АдамсаТеория справедливости была сформулирована в 70-х годах XX века.Согласно этой теории, для достижения своих целей люди вынуждены вступать в различные отношения как с другими людьми, так и с организациями. Т.е. можно говорить о субъектах отношений. При этом субъекты в отношения что-то вкладывают (знания, эмоции, чувства, деньги, время и т.д.), и эти вложения называют вкладом. И что-то получают взамен – отдачу. При любых отношениях, с кем бы то ни было, люди на подсознательном уровне ведут учет получаемых отдач и собственных вкладов. Результаты этого учета представлены на рисунок 2.ВКЛАД > ОТДАЧА Недооценка ВКЛАД = ОТДАЧА Справедливые отношения ВКЛАД < ОТДАЧА ПереоценкаВКЛАД > ОТДАЧА Недооценка ВКЛАД = ОТДАЧА Справедливые отношения ВКЛАД < ОТДАЧА ПереоценкаРисунок 2 – Соотношения вкладов и отдачСогласно данным исследований (таблица 2), большинство руководителей и работников считают себя недооцененными со стороны организаций.Таблица 2Оценка справедливости в организацииСчитают, что ихРуководители (%)Подчиненные (%)Переоценивают137Оценивают справедливо3410Недооценивают5383Механизм учета вкладов и отдач в настоящее время не определен. Однако есть два мнения: первое – человек сравнивает свои отношения и отношения между другими людьми, и на основании этого делает вывод о справедливости собственных отношений; другое – люди делают выводы о справедливости своих текущих отношений, сравнивая их с теми, субъектом которых они были раньше.В любом случае важно то, что оценка эквивалентности вкладов и отдач делается на основе сравнения. А это сравнение – результат восприятия человеком существующих отношений. Это восприятие часто не соответствует ни реалиям жизни, ни восприятию этих отношений другим человеком. Поэтому строить свои взаимоотношения с подчиненными нужно исходя из того, что оценка их справедливости базируется на некоем восприятии каждого человека. И поэтому управление отношениями – это прежде всего управление восприятием.Неэквивалентность вклада и отдачи приводит к возникновению внутренних переживаний. У большинства людей это проявляется в том, что в случае переоценки у них возникает чувство вины, а в случае недооценки - чувство обиды.Человек с чувством вины, как правило, либо пытается увеличить свой вклад, либо прекращает отношения. Так как чувство вины возникает либо, когда человек не сделал что-то из того, что он должен был сделать, либо, когда он незаслуженно получил какое-либо вознаграждение, то это можно использовать в целях организации. Например, введя правило делать подарки новым сотрудникам. При этом подарок должен быть вещественным, а не денежным, поскольку деньги зачастую воспринимаются как эквивалент затраченных усилий, а вещественный подарок – как символ признания заслуг.Поведение человека с чувством обиды, заключается в попытках восстановить справедливость. Сделать это можно тремя путями:уменьшить свой вклад;увеличить отдачу;прекратить взаимоотношения.Уменьшить свой вклад в отношения с организацией человек может следующим образом:1) опаздывать на работу и увеличивать обеденный перерыв;2) увеличивать количество собственных заболеваний;3) сокращать объем выполняемых работ и неаккуратно выполнять саму работу.Увеличить отдачу от организации можно:обращаясь к руководству с просьбами об увеличении заработной платы, о продвижении по службе, о предоставлении гарантий будущей занятости;с помощью действий, совершая которые работник не увеличивает отдачу, а лишь создает для себя иллюзию восстановления справедливости; например, путем присвоения мелких предметов, принадлежащих фирме.Все вышеназванное делает создание и поддержание с работниками справедливых отношений одной из важнейших функций руководителя. При реализации этой функции руководитель должен учитывать следующие моменты.Во-первых, именно доверие является основой любых отношений, и именно доверия от других к себе ждут люди, и, в то же время, сами не спешат доверять другим. И труднее всего завоевать доверие во второй раз.Во-вторых, руководитель должен знать потребности своих подчиненных и в отношениях с ними исходить из слов Аристотеля: "Получить то, чего ты не хочешь - это то же самое, что не получить ничего", т.е. человек из отношений должен выносить то, что ценит именно он. И поэтому при построении отношений нужно руководствоваться правилом: "Делай для других то, что они хотели бы, чтобы для них сделали".В-третьих, нужно учитывать, что человек приходит на предприятие имея определенные надежды. И если они не реализуются, то человек может испытывать чувство обиды на организацию и ее руководителей.В-четвертых, людям свойственно коллекционировать недостатки других. Причем происходит это независимо от их сознания.