Теоретические аспекты разработки стратегии маркетинка

Теоретические аспекты разработки стратегии маркетинга теория 60с. Защитил диплом на 4,в Тюмени "Тюменский техникум индустрии питания коммерции и сервиса" ...

1.1 Маркетинг в системе стратегического планирования

1.2 Разработка стратегии и планов. Цикличность планирования
Сегодня преобладает тенденция перехода от стратегического выбора (планирования) к стратегическим изменениям (реагирования). Суть успешной стратегии требует нового взгляда на стратегическое управление, как динамический процесс постоянного поиска новых средств получения конкурентных преимуществ предприятия. Такой подход обусловливает целесообразность уточнения понятий «стратегическое управление» и «стратегический процесс» на предприятии.
В теории стратегического управления стратегию принято рассматривать, по сути (содержание), так и за процессом ее создания. По сути, стратегия трактуется как философия (или концепция), развития предприятия, которое пытается выжить и быть успешным на рынке.

1.3 Анализ современных тенденций развития стратегии маркетинга

Стратегическое маркетинговое планирование играет координируюМаркетинг играет ключевую роль в ведении бизнеса, достижении поставленных целей, обеспечении успешного рыночного функционирования, повышении уровня доходности предприятия и тому подобное. Игнорирование системы планирования маркетинга может привести к принятию необоснованных стратегических решений, несвоевременного реагирования на рыночные изменения. Как результат - могут ослабляться рыночные позиции предприятия, теряться стратегические ориентиры, повышаться уровень уязвимости предприятия.

Именно реально совершенные действия в их соотношении с заранее предусмотренными ходами характеризуют содержание процесса стратегического управления.Как определяют исследователи, полезный метод описания практики стратегического процесса на предприятии предложили в 1999 два голландских исследователя- Боб де Вит (Bob de Wit) и Рон Мейер (Ron Meyer). Они отметили, что большинство стратегических решений приближаются к «парадоксам». При этом все реальные стратегические решения опираются на следующие явные и неявные предположения руководства предприятия о: - организационном назначение (обслуживает предприятие только интересы акционеров или также других «стейкхолдеров»); - международный контекст (или воспринимают менеджеры рынок как глобальный или как локальный);- контекст области (воспринимают менеджеры эволюцию отрасли (рынка) как неконтролируемый процесс или как процесс, которым можно манипулировать; - контекст «конкурентного окружения» (Network level strategy) (видят менеджеры свои компании как полностью автономные образования, или как взаимосвязанные организации); - уровень корпоративной стратегии (или видят предприятие как объединение бизнесов или как единая система с корпоративным центром, где хранятся основные «компетенции»); - уровень конкурентной стратегии (ведется основная борьба за долю на рынке или за доступ к уникальным ресурсов);- организационные изменения (или представляют менеджеры возможности резкой организационной ломки своей фирмы или предполагают подобную ломку безнадежным делом);- контекст лидерства (или верит руководство, что оно способно направлять движение компании, или развитие предприятия - это эволюционный процесс самоорганизации);- формирования стратегии (или стратегия формализованным аналитическим процессом разработки решений либо стратегия - это набор действий, возникающих спонтанно, в ходе экспериментирования);- стратегическое мышление (насколько действия высшего руководства предприятия опираются на логику, или интуиция играет основную роль).Описанный подход к стратегической рефлексии позволяет проводить анализ на всех уровнях - сопряженность представлений менеджеров внутри предприятия, состав и сопряженность ментальных моделей внутри отраслей (стратегических групп, секторов экономики), сравнение между национальными бизнес - системами.Одной из определяющих характеристик стратегического процесса на предприятии выступают стратегические действия. В литературе есть колоссальное количество типологий стратегических действий предприятия. При этом практически отсутствуют общие признаки отнесения действий именно к группе стратегических. Можно утверждать, что признаки стратегичности действий предприятия уместно рассматривать по трем направлениям: 1) характеристики инициаторов и исполнителей стратегических действий; 2) уровень стратегических действий; 3) характер стратегических действий.Относительно характеристики инициаторов и исполнителей стратегических действий необходимы признаки сводятся к следующему: а) прямого отношения исполнителей (или, по крайней мере, инициаторов) данных действий с целями (приоритетами) предприятия (способствовать или противоречить данным целям); б) обусловленность волевыми решениями (таким образом, отказ от любых действий, навязанные обстоятельствами, например, поддержание существующего состояния, требует больших усилий, чем «следования по течению», можно считать формой стратегических действий); в) существенных изменений в отношениях предприятия с его ключевыми стейкхолдерами, включая собственный менеджмент [11, с. 24]. Уровни стратегических действий могут отличаться не только по иерархии их инициаторов (популярный подходом, в частности в классификации стратегий предприятия), но в первую очередь по характеру объекта приложения управленческих усилий (объектов управления), а именно: управление капиталом; управления активами; управления операциями. Выделение уровней стратегических действий позволяет различать их «номенклатуру» и сравнивать размах стратегических изменений у предприятий различной величины.Характер и способ формирования стратегических действий определяется тем, каким образом менеджмент предприятия предполагает возможное наступление состояния «критического несоответствия» между желаниями ключевых стейкхолдеров и результатами деятельности организации. Такое несоответствие может или предусматриваться менеджментом, и тогда речь идет о предупредительности (проактивные стратегические действия); или менеджмент может оказаться перед фактом открытого недовольства ключевых стейкхолдеров (бойкот со стороны потребителей, забастовка, активистские действия акционеров), и тогда приходится принимать уже так называемые «реактивные», чаще всего запоздалые действия. На практике всегда наблюдается определенное сочетание «проактивных» и «реактивных» действий (ярко описано Генри Минцбергом при определении трех типов стратегий в компании) [15, с. 25].В течение многих лет Г. Минцберг и его коллеги наблюдали, как в компаниях формировались стратегии. На основе полученных ими данных, а также основываясь на результатах социологических исследований ими были идентифицированы три типа стратегий: 1) умышленные (или планируемые) стратегические действия; 2) несбывшиеся стратегии, которые были определены (спланированы), но никогда не воплощены в жизнь с разным причинам. Такие стратегии не получали достаточной поддержки, или вообще были отклонены, так как оказались слишком дорогими или более неадекватными изменениям внешней и внутренней среды предприятия; 3) стратегии на стадии становления, которые появляются без того, чтобы быть явно сформулированными или предварительно назначенными. Эти стратегические действия появляются через взаимодействие различных участников.Сочетание стратегий различных типов для отдельного предприятия в соотношении с усредненной ситуацией в отрасли или стратегической группы обусловливает специфику стратегических действий на предприятии.Необходимо отметить, что процесс формирования и реализации стратегии предприятия приводит получения новых знаний, компетенции, динамические способностей, которые выступают источниками создания новых конкурентных преимуществ. На наш взгляд, эти результаты стратегического процесса могут быть представлены в определенной иерархии (рис.1).Конкурентные преимуществаДинамические способностиКомпетенцииЗнанияРис.1. Иерархия результатов стратегического процесса на предприятии Раскроем сущность основных результатов стратегического процесса на предприятии.Знания. Сохранение старых знаний, их уточнение, развитие и выработку новых по различным сферам хозяйствования предприятия в рамках принятой стратегической траектории выступают базисным результатом стратегического процесса и выступают основой формирования необходимых компетенций.Компетенции предприятия как система специфических навыков и умений в реализации тех функций, которые необходимы для производства продукции или оказания услуг в соответствии высоких стандартов, предъявляемых рынком и клиентами предприятия.Динамические способности отражают потенциал предприятия в интегрировании, создании и реконфигурации его компетенций для соответствия меняющемся среде. Доведение до рутинного уровня способности предприятия к накоплению, использованию, обновления и выработки новых компетенций предприятия является залогом создания трудновоспроизводимых характеристик предприятия, защиту которых обеспечивает их отличия в конкурентной среде.Конкурентные преимущества являются результатом последовательной трансформации предыдущих продуктов стратегического процесса (знаний, компетенций и динамических способностей).Описанный подход к определению результатов стратегического процесса на предприятии основывается на принципах ресурсной теории фирмы.Наиболее общий и аргументированный подход к характеристике стратегического процесса на предприятии в контексте генезиса взглядов на суть стратегии и способы ее формирования представлен в книге Г. Минцберг, Б. Олстренда и Дж. Лемпела «Школы стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегического менеджмента». Авторы выделяют десять научных школ, отличающихся по логике и характером процедур разработки стратегии. Первые три из них (школа дизайна; школа планирования; школа позиционирования) имеют предписывающий характер. Представители школы дизайна, доминировали в 1960-е годы (а две следующие возникли на ее основе), рассматривают стратегию как процесс неформального конструирования, проектирования, моделирования. В рамках школы планирования, расцвет которой пришелся на 1970-е гг., стратегия рассматривалась как относительно независимый процесс формального планирования.Сторонники школы позиционирования, которая заявила о себе в 1980-е гг., сосредоточились не в планировании стратегии, а на ее содержании. Свое наименование «школы позиционирования» она получила потому, что ее последователи в качестве важнейшей задачи рассматривали принципы выбора стратегии в соответствии с позиционирования фирмы на рынке.Следующие шесть школ (школа предпринимательства, когнитивная школа; школа обучения; школа власти; школа культуры; школа внешней среды) рассматривают, главным образом, отдельные специфические аспекты формулировки стратегии. Их последователи делают акцент на исследовании реальных процессов разработки стратегий. Стремясь связать стратегию с реальным поведением предприятия, они пытались рассматривать стратегию как результат предвидения будущего, озарения, позволяет менеджеру принять риск. Таким образом, стратегия связывалась с процессами, происходящие в сознании менеджера. Последовательно эта позиция разрабатывалась когнитивной школой, избравшей своей методологической основой когнитивную психологию и на этой основе пыталась проникнуть в сознание стратега. В частности, представители школы обучения считали, что стратегия должна разрабатываться шаг за шагом по мере развития, самообучения организации. Представители школы власти рассматривали стратегию как процесс переговоров между конфликтующими группами внутри организации или между организацией и внешней средой.Согласно взглядам сторонников школы культуры, стратегия зависит откультуры организации, а процесс ее формулировки является коллективным процессом. Теоретики школы внешней среды считают, что формулировка стратегии является реактивным процессом и определяется как реакция на изменения во внешней среде.Школа, которая названа Г. Минцбергом и его коллегами школой конфигурации, представляет собой подход, в рамках которого наблюдается попытка объединить задачи всех предыдущих - процесс формулирования стратегии, ее содержание, организационную структуру и ее окружения. Она опирается на принципы и методы организационного развития, выводя из них закономерности стратегических изменений: стратегия рассматривается как процесс трансформации. Современное значение этих школ различается. Одни из них хорошо зарекомендовали себя и удерживают надежные позиции для анализа деятельности компаний, принадлежащих к «традиционным» отраслям. Другие демонстрируют эффективность своей методологии во вновь создаваемых, инновационных отраслях бизнеса. Третьи больше подходят для проектирования стратегических изменений в бесприбыльных организациях или организациях муниципального управления и т.д. Поэтому вряд ли было бы целесообразным пытаться ранжировать школы и направления стратегического менеджмента по степени важности или эффективности в отрыве от реального контекста организационных проблем, в котором они возникли и что влияет на их развитие. Важнее научиться применять нужные и методы из всего арсенала, сформированного различными школами, для решения задач стратегического управления, возникающих в конкретных организациях на определенный момент времени. Изложенные выше результаты идентификации ключевых положений стратегического процесса на предприятии в контексте теории стратегии позволяют утверждать, что построение эффективного стратегического процесса требует не только разработки и внедрения соответствующих стратегических изменений в организации, а также понимание логики и законов теории стратегии предприятия, в частности в условиях высокой непредсказуемости бизнес среды.Стратегическое планирование - это непрерывный, адаптивный и творческий процесс принятия стратегических (ключевых управленческих) решений и проведения стратегических изменений в организации, который включает разработку планов, выбор стратегий, выполнение, контроль и коррекцию планов и стратегий, а также учитывает изменения внешней и внутренней среды предприятия на определенный период времени, равный периоду реализации стратегии.Для восстановления финансовой устойчивости отечественным предприятиям необходимо точнее прогнозировать будущее, предвидеть многие вариантов развития рынка, разрабатывать соответствующие сценарии развития. Все это элементами стратегического планирования, поэтому в современных условиях подробная разработка стратегических планов стала как никогда актуальной. Важно именно новейшей подход к формированию стратегического плана предприятия, его функций, структуры, содержания. Основу стратегического планирования и разработки стратегических планов составляют глубокий анализ основных тенденций, угроз и возможностей, которые существуют (могут появиться) во внешнем окружении фирмы, и всесторонний прогноз их будущего изменения. Это позволяет сформулировать перспективные цели в различных сферах деятельности, таких, как инновации, диверсификация, расширение существующих и захват новых рынков, направление и способы конкурентной борьбы; оценить возможные последствия реализации или, наоборот, отказа от реализации тех или иных стратегий. Таким образом, при планировании текущей и перспективной деятельности предприятия необходимо предвидения и учет всех негативных факторов и создание соответствующих сценариев развития, что должно быть неотъемлемой частью современного стратегического плана. Это заставляет производителей совершенствовать стратегическое планирование на собственных предприятиях для успешной конкурентной борьбы и выживание на конкурентном рынке. Поэтому исследования процессов стратегического планирования на предприятиях в современных условиях является актуальным на сегодняшний день.Такое исследование должно начинаться с анализа общего планирования на предприятии с определением степени развитости каждого уровня планирования. Система планов предприятия состоит из следующих элементов (иерархических уровней):1 - стратегический (генеральный) план фирмы и общефирменные планы, которые состоят как продолжение стратегического плана;2 - стратегические планы отдельных деловых единиц, входящих в состав фирмы;3 - оперативные планы организации (общестроительные фирменные планы текущей деятельности, так называемые «хозяйственные планы», или «планы прибыли»; текущие планы подразделений, в том числе бюджетные, дополняют общефирменные планы текущей деятельности);4 - программы (или планы-программы) и проекты.В процессе детального исследования теории и методики стратегического планирования важно определение сущности и последовательности планирования, в котором следует выделить восемь логических этапов:1) цель; 2) подбор, анализ и оценка способов достижения поставленных целей; 3) составление перечень необходимых действий; 4) составление программы работ (план мероприятий); 5) анализ ресурсов; 6) анализ разработанного варианта плана; 7) подготовка детального плана действий; 8) контроль за выполнением плана, внесение в случае необходимости соответствующих корректив, изменений.Основными методами создания стратегических планов (от будущего к настоящему) является построение «дерева целей», разработка альтернативных сценариев и ситуационных моделей; экспертные и матричные оценки вариантов хозяйственного поведения и тому подобное.В процессе составления таких планов формируются основные стратегии (прежде всего, маркетинга); определяются производимые продукты, услуги, рынки их сбыта и сегменты, поставщики, потребители и принципы поведения в отношении них; распределяются необходимые ресурсы. Современный стратегический план предприятия должен включать следующие элементы: 1) формулировка миссии, важнейших целей, общей стратегии;2) стратегический анализ среды, структурный анализ рынка, предположения о будущих тенденциях развития, характер конкуренции, изменения внешней среды;3) конкурентный анализ;4) анализ сильных и слабых сторон самого предприятия и его структурных подразделений и бизнес-единиц;5) разработка сценариев развития, планов действий по созданию конкурентных преимуществ (необходимо рассматривать несколько сценариев развития событий)6) функциональные стратегии и стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств для таких сфер, как производство, маркетинг, сбыт, финансы, кадры;6) определение ресурсов, необходимых для реализации стратегий и планов, их источников и способов привлечение;7) оценку вероятности стратегического успеха;8) график основных мероприятий вероятных бюджетов и их эффективность.В процессе своего становления маркетинговое планирование прошло два этапа.Сначала было долгосрочное маркетинговое планирование. Его основные недостатки заключались в следующем:- использование для предсказания будущего экстраполяционных тенденций;- детализация и структуризация;- игнорирование возможностей постоянного влияния на содержание планирования факторов среды маркетинга. При такой ситуации предприятие выглядело «закрытой системы ».На смену долгосрочному планированию пришло стратегическое маркетинговое планирования. Оно предусматривает, что основные причины успешной деятельности предприятий находятся во внешней среде.В литературе встречается точка зрения, согласно которой есть еще и третий этап. Он носит название стратегического управления, которое включает стратегическое планирование и тактико-оперативное управление маркетинговыми стратегиями. Объясняется такой подход тем, что стратегическое маркетинговое планирование (второй этап) не всегда обеспечивает рост прибыли. Однако надо отметить, что в систему маркетингового планирования рядом со стратегическим планированием входит также тактическое и оперативное планирование, которые устраняют недостатки. Поэтому выделять третий этап стратегического маркетингового планирования нет смысла.Рассматривая сущность стратегического маркетингового планирования, следует указать на его связь со стратегическим корпоративным планированием. Она проявляется в том, что стратегическое маркетинговое планирование является составляющей стратегического корпоративного планирования. Последнее включает в себя как минимум следующие составляющие:а) желаемый уровень рентабельности;б) рамки ведения бизнеса: виды товаров, рынки продаж (маркетинг); технические усовершенствования, которые могут быть разработаны (производство, информационные системы, дистрибуция и т.д.); количество и характеристика рабочей силы (персонал); финансирование (финансы);в) другие корпоративные задачи (социальная ответственность, корпоративный имидж, имидж на рынке ценных бумаг, имидж как работодателя и другое).Однако, несмотря на то, что стратегическое маркетинговое планирование является составляющей стратегического корпоративного планирования, оно является определяющим, поскольку именно рынок диктует правила поведения предприятия.Тесная взаимосвязь имеет место и между стратегическим маркетинговым планированием и тактическим планированием маркетинга. Во-первых, разработка годового плана маркетинга основывается на данных соответствующего года стратегического маркетингового плана. Этим обеспечивается реализация намеченных стратегических задач. Во-вторых, результаты выполнения тактических маркетинговых планов используется каккорректирующий фактор в стратегическом маркетинговом планировании.По сравнению с другими видами маркетингового планирования стратегическое планирование характеризуется определенными особенностями. Они заключаются в том, что стратегическому маркетинговому планированию присущ общий подход к решению проблем, которые возникают в процессе маркетинговой деятельности. Его идеи генерируются на высших уровнях управления предприятием.