Вход

Маркетинг в антикризисном управлении организацией: теория и практика в ГАО ТАПОиЧ

Рекомендуемая категория для самостоятельной подготовки:
Дипломная работа*
Код 227139
Дата создания 03 сентября 2016
Страниц 79
Покупка готовых работ временно недоступна.
2 550руб.

Описание

Дипломная работа защищенная на отлично. Много рисунков, таблиц и расчётов.
Тема: Маркетинг в антикризисном управлении организацией: теория и практика в ГАО ТАПОиЧ
Введение (3 стр), оглавление и список литературы (36 источников) прикреплены ниже. Заключение (2 стр). Приложение в конце работы в виде цветных фото из истории предприятия. ...

Содержание

Оглавление
Введение. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3
Глава 1. Теоретические основы маркетинга в системе антикризисного управления. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .6
1.1 Сущность маркетинга в деятельности организации. . . . . . . . . . . 6
1.2 Цели и функции маркетинга в антикризисном управлении. . . . .10
1.3 Основные характеристики методов формирования антикризисной маркетинговой стратегии. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .17
Глава 2. Анализ системы маркетинга в деятельности компании ГАО «ТАПОиЧ». . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .32
2.1 Общееописание компании. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
2.2 Анализ финансовой деятельности на предприятии. . . . . . . . . . . .38
2.3 Анализ маркетинговой стратегии как инструмента антикризисной деятельности на предприятии. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
Глава 3. Предложения по совершенствованию маркетинговой антикризисной стратегии на предприятии ГАО «ТАПОиЧ». . . . . . . . . . . . . 67
3.1 Рекомендации по разработке маркетинговой стратегии на предприятии. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .67
3.2 Экономическая оценка предложенной стратегии. . . . . . . . . . . . .70
Заключение. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
Список использованной литературы. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .74
Примечание. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77

Введение

Введение
Актуальность исследования обусловлено тем, что маркетинг позволяет решить проблемы, которые помогут получить прибыль, которая играет одну из основных ролей во время кризисной ситуации. Маркетинг в антикризисном менеджменте играет роль не только лишь в рекламной, но и в таких ролях, как построение бизнес-плана, экономике, и управлении персоналом.
Маркетинг (от англ. marketing - в буквальном переводе с английского означает «действие на рынке», «рыночную деятельность») - это организационная функция и совокупность процессов создания, продвижения и предоставления продукта или услуги покупателям и управление взаимоотношениями с ними с выгодой для организации. В широком смысле задачи маркетинга состоят в определении и удовлетворении человеческих и общественных потребностей. Антикризисно е управление - процесс применения форм, методов и процедур, направленных на социально-экономическое оздоровление финансово-хозяйственной деятельности индивидуального предпринимателя, предприятия, отрасли, создание и развитие условий для выхода из кризисного состояния.
Основными кризисами, которым подвержена финансово-хозяйственная деятельность субъектов экономики, считаются стратегический кризис, тактический кризис и кризис платежеспособности. Причиной всех кризисов является управление (неадекватное, непрофессиональное, злоупотребление или откровенное мошенничество в результате воровства или рейдерства, манипуляций, действий по сговору, коррупция), направленное на преследование целей за пределами задач проекта (государство, министерства, корпорация, фирма, учреждение).
На сегодняшний день, как и ранее, было несколько вариантов вывода предприятия/компании из кризисных ситуаций, одним из этих вариантов является маркетинг.
Целью выпускной квалификационной работы является исследование маркетинговой политики предприятия и разработка предложений по совершенствованию маркетингового отдела. В соответствии с поставленной целью, в работе поставлены и решаются следующие задачи:
1. Охарактеризовать понятие маркетинга и его целей в антикризисном управлении.
2. Исследовать основные методы формирования стратегии.
3. Проанализировать систему антикризисной маркетинговой стратегии ГАО «ТАПОиЧ».
4. Экономическая оценка предложенных мероприятий.
5. Планирование задач для улучшения маркетингового отдела.
Объект исследования – ГАО «ТАПОиЧ».
Предмет исследования – маркетинговый отдел предприятия.
Информационную базу исследования составляют материалы, содержащиеся в научных трудах ученых-экономистов в области маркетинговой деятельности, а также смежных научных областей.
Теоретическая значимость работы состоит в том, что результаты проведенного исследования систематизируют общую теоретико - методологическую и методическую базу для выработки более эффективных мер по формированию и совершенствованию маркетинга в антикризисном управлении.
Практическая значимость работы заключается в том, что методические принципы и подходы, предложенные в работе, могут быть использованы для совершенствования маркетингового отдела на предприятии.
Структура и объем работы. Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы. Работа содержит рисунки и таблицы.
Во введении отражается актуальность работы, цели и задачи исследования, объект и предмет исследования, теоретическая и практическая значимость работы.
В первой главе рассмотрены теоретические основы маркетинга в системе антикризисного управления, определены цели и методы, проанализированы теоретические основы путей совершенствования маркетингового отдела.
Во второй главе дается полный анализ системы маркетинга в деятельности компании ГАО «ТАПОиЧ».
Третья глава работы заключается в разработке предложения по совершенствованию маркетинговой антикризисной стратегии на предприятии ГАО «ТАПОиЧ».
Практическая значимость дипломного исследования раскрывается в его прямой направленности на повышение эффективности деятельности предприятия и в той конкретной помощи, которую результаты данной работы могут оказать руководству предприятия в деле повышения работоспособности маркетингового отдела в антикризисном управлении.

Фрагмент работы для ознакомления

Относительная доля рынка рассчитывается как отношение собственных продаж к продажам сильнейшего конкурента или трех сильнейших конкурентов, в зависимости от степени концентрации на конкретном рынке. 1 означает, что собственные продажи равны продажам сильнейшего конкурента.Вертикальная ось соответствует темпам роста рынка. Координатное пространство определяется темпами роста всех продуктов компании от максимального до минимального, минимальное значение может быть отрицательное, если темп роста отрицательный.По каждому продукту устанавливается пересечение вертикальной и горизонтальной оси и рисуется круг, площадь которого соответствует доле продукта в объемах продаж компании.Главным итогом будет являться определение важности использования корпорацией такого метода диагностики и оценки своихбизнес-единиц как портфельный анализ, ведь это повышает вероятность правильного ведения своего дела, поскольку появляется новая полезная информация. А использование матрицы БКГ является самым простым и действенным инструментом для проведения портфельного анализа корпорации.Модель 5 конкурентных сил Портера.Признанным лидером разработки конкурентного анализа является профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер, автор основных моделей по определению главных сил конкуренции и вариантов конкурентных стратегий.Схема модели ПортераДля идентификации и анализа благоприятных возможностей и опасностей, с которыми может встретиться фирма в отрасли, используется модель Портера, включающая следующие пять сил: 1) риск входа потенциальных конкурентов: создает опасность прибыльности компании (если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы) и зависит от высоты барьеров входа в отрасль;2) соперничество существующих в отрасли компаний: проявляющееся под влиянием структуры отраслевой конкуренции, условий спроса, высоты барьеров выхода в отрасли;3) возможность покупателей "торговаться": представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучшем качестве или сервисе; 4) давление со стороны поставщиков: заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а, следовательно, и прибыль; 5) угроза появления заменяющих продуктов: существование полностью заменяющих продуктов - серьезная конкурентная угроза, ограничивающая цены компании и ее прибыльность. Роль барьеров входа и выхода из отраслиВысота барьеров входа предопределяет риск входа потенциальных конкурентов. Существуют три основных источника барьеров входа:– лояльность к торговой марке покупателей (входящие компании должны перекрыть это значительными инвестициями);– абсолютное преимущество по издержкам (более низкие издержки производства обеспечивают компаниям значительные преимущества, которые трудно приобрести новым компаниям);– экономия на масштабе (это преимущество ассоциируется с большими компаниями), связана со снижением издержек при массовом производстве стандартизированной продукции, скидками при больших закупках сырья, материалов и комплектующих, снижением удельных расходов на рекламу и т.д.Барьеры выхода формируют условия соперничества существующих в отрасли компаний: Барьеры выхода являются экономическими и эмоциональными факторами, которые удерживают компанию, даже если доходы малы. Более того, они представляют собой серьезную опасность при падении спроса в отрасли: в данной ситуации появляются излишние производственные мощности, что ведет к интенсификации ценовой конкуренции, т. к. компании сбрасывают цены, пытаясь использовать простаивающие мощности. Обычно барьеры выхода включают следующие обстоятельства: – инвестиции в оборудование, которые не имеют альтернатив использования, если компания оставит отрасль, их надо списывать; – высокая фиксированная стоимость выхода из-за выплат увольняемым рабочим; – эмоциональное тяготение к отрасли; – стратегические взаимоотношения между СЗХ, например, соображения синергизма или интеграции между ними; – экономическая зависимость от отрасли: например, если компания недиверсифицирована, она вынуждена остаться в отрасли.Оценка возможных действий конкурентовИдентификация стратегий конкурентов проводится с помощью обобщения сведений следующего характера: область конкуренции, стратегические претензии, цели по размерам, конкурентная позиция, стратегическое поведение. Для того чтобы оценить будущие позиции фирм в конкуренции, надо сконцентрировать внимание на их потенциальных возможностях улучшить свое положение на рынке. Агрессивные конкуренты являются источниками новых стратегических инициатив. Удовлетворенные соперники продолжают свою нынешнюю стратегию с небольшой точной подстройкой. Беспокойные и бедствующие соперники могут перейти к свежим стратегическим действиям нападающего или защитного плана. В этой связи полезно представить себя на месте менеджеров этих компаний и предположить их возможные действия.Стратегические группы в отраслиДля изучения относительных конкурентных позиций фирм, действующих в отрасли, используются процедуры графической стратегической группировки по разным признакам (широте диапазона продуктов, методам использования каналов товародвижения, идентичным технологическим подходам, характеру сервиса, качеству продуктов, ценообразованию и др.). Отрасль может содержать одну стратегическую группу с идентичными стратегическими подходами к рынку. Процедура конструирования карты стратегической группировки состоит в следующем: 1) идентифицируются конкурентные характеристики, которые дифференцируют фирмы отрасли; 2) положение фирм наносится на двухкоординатный график; 3) отмечаются фирмы, попадающие в одну стратегическую область; 4) отличается доля каждой группы в полном объеме продаж отрасли.При построении карт стратегической группировки основные переменные должны отражать существенные отличия конкурентов, носить дискретный характер, не коррелировать между собою. Площади обозначений фирм должны отражать их относительную долю продаж в отрасли.Существенным является изучение поведения ближайших конкурентов как внутри группы, так и в ближайших группах. Ошибочно ожидать внешних проявлений конкурентных действий соперников без знания их стратегии и предположений о следующих их ходах. Что делают и что собираются делать конкуренты – лучший ориентир для стратегических действий собственной компании, иначе она вынуждена все время находиться в защитной позиции.Для того что бы компания могла своевременно среагировать на изменения, которые могут на нее повлиять, и разработать соответствующую стратегию, будет очень кстати использовать модель 5 конкурентных сил Портера. Метод SWOT-анализа.Состояние компании зависит от того, насколько успешно она способна реагировать на различные воздействия извне. Анализируя внешнюю ситуацию, необходимо выделять наиболее существенные на конкретный период времени факторы. Взаимосвязанное рассмотрение этих факторов с возможностями компании позволяет решать возникающие проблемы. При решении разного уровня задач необходимо также четко представлять, поддаются ли критические факторы контролю со стороны компании. Являются ли они внутренними или внешними, поддающимися изменениям усилиями компании или это внешние события, на которые компания влиять не в состоянии. Используя SWOT анализ, мы сможем выявить сильные и слабые стороны нашего продукта, а так же возможности и угрозы внешней маркетинговой среды. Данные, полученные в результате ситуационного анализа, служат базисными элементами при разработке стратегических целей и задач компании.Аббревиатура SWOT означает:Strengths - сильные стороныWeakness - слабые стороныOpportunities - возможностиThreats – угрозыO. Возможности.T. УгрозыS. Сильные стороныИспользовать сильные стороны что бы реализовать возможностиИспользовать сильные стороны что б нейтрализовать угрозыW. Слабые стороныИспользовать возможности что бы нейтрализовать слабые стороныКакие слабые стороны могут вызвать реальное проявление угрозИспользование SWOT анализа поможет компании оценить свои возможности, угрозы, сильные и слабые стороны. Таким, образом компания сможет выбрать для себя приоритетные способы и направления для реализации маркетинговой стратегии. ГЛАВА 2. Анализ системы маркетинга в деятельности компании ГАО «ТАПОиЧ».2.1. Общее описание компании.Ташкентский Механический Завод (бывшее Ташкентское авиационное производственное объединение имени В. П. Чкалова) — авиастроительное предприятие, расположенное в Ташкенте, столице Узбекистана. Основано 20 ноября 1941 г. (В приложении 1 представлены изображения, касаемо данной главы).История компании.Химки.ТАПОиЧ берёт начало от основанного в 1932 г. ремонтного завода № 84 ГВФ в г. Химки Московской области,эвакуированного в 1941 г. в Ташкент.15 февраля 1928 г. был утверждён первый пятилетний план. В этом плане было высказано желание главного управления в ускорении развития отечественной, и переход на 100 % внутреннее авиапроизводство.К концу первой пятилетки было построено несколько отечественных моделей. В течение второй пятилетки новому заводу было поставлена задача техобслуживания и переоборудования самолёта АНТ-9.В 1940 г., за год до переправки предприятия в Ташкент, оборудование было модернизировано для увеличения производства.В 1935 г., завод получил заказ на переоборудование пассажирского самолёта АНТ-9 в агитационный самолёт «Крокодил»Рост авиации, востребованный планом I пятилетки, требовал устойчивый и простой в конструкции самолёт. В то время американский «ДОСТОН имел большой спрос на мировом рынке.В 1936 г. началась подготовка к выпуску лицензионного самолёта ДС-3. Сам самолёт приобрёл новое обозначение ДС-3 2М-62ИР. В 1939 г. испытания были проведены успешно и самолёт получил новое обозначение ПС-84 (Пассажирский самолет завода № 84).Также был создан ОКБ-84 во главе Н. Н. Поликарпова, в котором продолжались работы по истребителю И-16.В 1937 г. на заводе были построены катера на воздушной подушке В. И. Левкова.В 1939 г. под руководством конструктора В. Ф. Болховитинова был построен бомбардировщик ББС-1.Ташкент.Перебазирование из г. Химки Московской области в Ташкент было организовано в декабре 1941 г. Груз и люди были распределены в 17 эшелонах. В январе 1942 года завод был перебазирован и возобновил работу на новом месте.С 1942 года производство нового самолёта Ли-2, созданного на основе американского самолёта ДС-3. В 1942—1945 гг. на заводе было произведено 2258 самолётов этой модели.С 1954 года завод выпускал транспортные самолёты Ил-14.С 1957 года начался выпуск самолётов Ан-8.[1]В 1960 году изготовлен первый экземпляр винтокрыла Ка-22.В 1962 году сформирован информационно-вычислительный центр (ИВЦ).С 1962 года начат выпуск транспортных самолётов Ан-12, всего их было выпущено 830 экземпляров.С 1966 года выпуск тяжёлых транспортных самолётов «Антей». Всего до 1975 года было построено 66 самолётов Ан-22.В 1972 году на базе завода образовано ПО (Производственное объединение) в который вошли Ташкентский, Андижанский и Ферганский механические заводы. Внедрена на Ташкентском производительном предприятии автоматизированная система управления (АСУП). С 1973 года завод выпускал средний транспортно-десантный самолет Ил-76. Oфициально, заказ на производство самолёта был выдан в плане X пятилетки, 1976—1980. Всего на предприятии было выпущено 950 машин.23 марта 1982 года, во время внепланового посещения ТАПОиЧа делегацией во главе с Л. И. Брежневым и Ш. Р. Рашидовым, произошло обрушение деревянной площадки лесов. В результате Л. И. Брежнев получил травмы и сломал ключицу.Республика Узбекистан.Плановая система советского периода гарантировала каждому производственному объединению спрос на изготовленную продукцию. Так, ТАПОиЧ поставляло самолёты, но занималось производством фюзеляжей и нуждалась в двигателях.Провозглашение независимости поставило задачу перед Узбекским правительством по увеличению внутренней продукции и замене отечественным производством импортной продукции. Последовала протекционистская политика, остановка обмена валюты и применены финансовые и правозаконные методы торможения обмена между Узбекистаном и другими странами. Само предприятие осталось под контролем государства; незначительная часть акций (10 %) была распродана рабочему коллективу.В таких условиях последовали: ухудшение условия труда, уменьшение количества производимых самолётов, старение производственного оборудования, утечка квалифицированных специалистов.В 1990 году построена первая экспортная модель самолёта Ил-114.Была организована кооперация с украинским «ОКБ Антонов» на поставку крыла для самолёта Ан-70.В 1992 году был поднят в воздух первый экземпляр Ил-114.В 1995 году начато производство модернизированного самолёта Ил-76 МФ с новыми двигателями ПС-90А.В 1997 году преобразовано в акционерное общество (ГАО «ТАПОиЧ»).С 2000 года завод перешёл с непосредственно авиационного производства на мелкое производство бытовых предметов для населения.В 2002 году была фактическая остановка производстваВ 2005 году подписан контракт на поставку ВВС КНР 4 экземпляров заправочных самолётов Ил-78 (модификация Ил-76); в итоге контракт стоимостью 1,5 млрд долл. был сорван. В 2007 году объявлено о планируемом в 2008 году вхождении ТАПОиЧ в состав российской Объединенной авиастроительной корпорации (ОАК), при сохранении за объединением контроля со стороны Республики Узбекистан.В 2010 году Хозяйственный суд Ташкента инициировал процедуру банкротства в отношении ГАО «ТАПОиЧ». 1 ноября на предприятии было введено внешнее управление сроком на один год.С 1 января 2011 года ГАО «ТАПОиЧ» возглавил Рустам Абдуразаков, получивший должность внешнего управляющего.1 июня 2011 года вице-премьер России Сергей Иванов объявил, что ТАПОиЧ не войдёт в состав ОАК.В 2012 году на территории ГАО ТАПОиЧ начался демонтаж ранее построенных инфраструктурных объектов. С фасадного забора Ташкентского авиационного объединения им. Чкалова исчезли буквы «ТАПОиЧ», демонтирован и макет самолета ИЛ-76 у проходной завода. По состоянию на середину года производство самолётов прекращено, завод переориентирован на другую деятельность. На основании постановления Президента Республики Узбекистан от 04.04.2012г., ГАО «ТАПОиЧ» переименовано в АО «Ташкентский Механический Завод».Многоцелевое предприятие.В связи с плановой экономической системой УзССР на завод были возложены задачи, не связанные с производством самолётов. Были построены больницы, детские сады, открыты курортные зоны.Стадион «Старт», 1967 г.В 1983 году было начато строительство 2-й ветки Ташкентского метро: станция «Чкаловская» была построена на средства заводаВ 1942 году персонал завода участвовал на строительстве Северного Ташкентского канала.Во время Второй Мировой Войны завод оказал помощь в выделении персонала на постройку Саларской ГЭС.В 1966 году в Ташкенте произошло землетрясение, после которого часть заводских средств и персонала были направлены на устранение последствий катастрофы.Курортные зоныВ 1947 г. был открыт дом отдыха «Чигатай».В 1960 г. начал функционирование дом отдыха «Золотые пески», расположенный около озера Иссык-Куль, с пропускной способностью 1200 ч/г.«Кристалл» «Сокол» «Кумышкан» Детские лагеряВ 1945 г. был построен коллективом завода первый пионерский лагерь, «Акташ». «Гулистан»«Лайнер»Медицинские центрыМедсанчасть при ГАО ТАПОИЧБольница при ГАО ТАПОиЧСпортивные комплексыСтадион «Старт» [2]Развлекательные комплексыКинотеатр имени Б. П. Лисунова. После распада СССР объект был выкуплен. Дворец культуры и техники авиастроителей им. В. Н. Сивца.Награды.Награды предприятия, полученные в советский период:В 1945 году предприятие было награждено орденом Ленина за образцовое выполнение заданий правительства по производству боевых самолётов. В 1962 году завод был награждён орденом Трудового Красного Знамени за успешное выполнение заданий правительства по выпуску новой техники. В 1973 году объединение было награждено за успешное выполнение VIII пятилетнего плана и организацию производства новой техники орденом Октябрьской Революции.В 1982 году, во время визита Л. И. Брежнева, коллектив завода был награждён вторым орденом Ленина. 2.2. Анализ финансовой деятельности на предприятии.АО «Ташкентский Механический Завод» в рыночной экономике ведёт свою деятельность самостоятельно, но в условиях конкуренции одним из инструментов обеспечения конкурентоспособности является анализ финансового состояния предприятия, отражающий все стороны его производственно-хозяйственной деятельности. Проведем его в таблице 4 на основе приложений годовой бухгалтерской отчетности (Приложение Б, В).Таблица 4 Анализ ликвидности баланса АО «Ташкентский Механический Завод» млн. сум.Актив2008г2009гПассив 2008г2009гПлатежный излишек или недостаток2008г2009гНаиболее ликвидные активы А1=стр.250+стр.26010314348Наиболее срочные обязательства П1=стр.620108914117194-98600-116846Быстро реализуемые активы А2=стр.2402471650633Краткосрочные пассивы П2=стр.610+стр.630+стр.66025000124737-284-74104Медленно реализуемые активы А3=стр.210+стр.220+стр.230+стр.270216629311266Долгосрочные пассивы П3=стр.590+стр.640+стр.650539146684162715304582Трудно реализуемые активы А4=стр.190283412321130Постоянные пассивы П4=стр.490347243434762-63831-113632БАЛАНС535071683377БАЛАНС535071683377--Сопоставив приведенные группы для определения степени ликвидности баланса видим, что на 01.01.2009г. и на 01.01.2008г. сопоставление итогов групп по активу и пассиву имеют следующий вид:В начале и в конце анализируемого периода ликвидность баланса можно охарактеризовать как недостаточную. Сопоставление первых двух неравенств свидетельствует о том, что в ближайший к рассматриваемому моменту промежуток времени предприятию не удастся поправить свою платежеспособность. За анализируемый промежуток снизился платежный недостаток наиболее ликвидных активов на 18 млн. сум и возрос платежный недостаток быстрореализуемых активов на 73 млн. сум. Недостаток средств по данным группам связан с избытком медленно-реализуемых активов как в начале так ив конце анализируемого периода.Проведенный анализ ликвидности показал, что общая величина наиболее срочных обязательств предприятия, включая краткосрочные кредиты банков к концу года возросли в значительно большем объеме, чем денежные средства. Недостаточность высоколиквидных средств у предприятия привело к тому, что значительный объем его срочных обязательств оказался покрытым активами с относительно невысокой оборачиваемостью.Анализ и оценка имущественного положения АО «Ташкентский Механический Завод» в 2008 и 2009 году составим таблицу 4 на основе Приложения Б, В.Таблица 4 Основные показатели оценки имущественного положения предприятияп/пНаименованиепоказателяЕд.измеренияНа начало 2009На начало 2008124561Итог балансадолл.5350716833772СобственныйКапитал долл.3472434347623Оборотный капиталдолл.2516593622474Основной капиталдолл.2834123211305Собственные оборотные средствадолл.1128831158926Запасыдолл.2026223027807Сырье и материалыдолл.1113551340538Незавершеннопроизводстводолл.31893850409Готовая продукциядолл.513166999210Доля необоротных активов в итоге баланса%534711Доля текущих активов в итоге баланса%475312Доля собственного капитала в итоге баланса%656413Доля заемного капитала в итоге баланса%3536Как видно из данной таблицы, на данном предприятии происходит увеличение собственного, оборотного, основного капитала, что говорит о благоприятном положении на предприятии.В 2009-2008гг. происходит увеличение запасов, сырья и материалов.В 2008г. незавершенное производство возросло на 53147 тыс. долл. по сравнению с 2009г., а готовая продукция возросла на 18676 тыс. долл. по сравнению с предыдущим годом.В 2008г. снизилась доля необоротных активов на 6% по сравнению с 2009г., а доля текущих активов, напротив, возросла на 6%.Из данной таблицы видно, что в капитале предприятия наибольшую долю занимают собственные денежные средства.Таблица 5 Основные показатели оценки имущественного положения предприятияпНаименование показателяЕд.измеренияНа начало 2009На начало 20081.Краткосрочные обязательствадолл.1387762463552.Дебиторская задолженностьдолл.24716506333.Денежные средствадолл.103143484.

Список литературы

Список литературы

Нормативно - правовые ресурсы
1. Федеральный закон от 24 ноября 1996 г. №132-ФЗ "Об основах туристской деятельности в Российской Федерации" (в редакции Федерального закона от 5 февраля 2007 г. № 12-ФЗ)
2. Постановление Правительства Российской Федерации от 18.07.2007 г. № 452 "Об утверждении Правил оказания услуг по реализации туристского продукта"
3. Федеральный закон № 17-ФЗ от 10.01.2003 "О железнодорожном транспорте в Российской Федерации (с изменениями от 7 июля 2003 г.)"
4. Федеральные авиационные правила "Общие правила воздушных перевозок пассажиров, багажа, грузов и требования к обслуживанию пассажиров, грузоотправителей, грузополучателей"
5. Приказ Федерального агентства по туризму от 21 июля 2005 года № 86 "Об утверждении системы классификации гостиниц и других средств размещения"
6. Федеральный закон Российской Федерации от 26 июля 2006 г. № 135-ФЗ "О защите конкуренции"

Основная литература
7. Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы. – М., Финансы и статистика, 2004. – 243 с.
8. Алешина И.В. Паблик рилейшнз для менеджеров. – М.: ИКФ ЭКСМОС, 2002. – 480 с.
9. Арутюнов Ю.А. Антикризисное управление: учебник. – М.: Юнити-Дана, 2012 г.
10. Антикризисное управление: учебник / под ред. Э.М. Короткова. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 432 с.
11. Басовский Л.Е. Теория экономического анализа: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 222 с.
12. Гончаров М.И., Лемзяков Г.А. Консалтинг в антикризисном управлении (теория и практика). – М.: Экономика, 2006. – 245 с.
13. Донцова Л.В. Никифорова Н.А. Анализ финансовой отчетности: Практикум. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2004. – 144 с.
14. Жарковская Е.П., Бродский Б.Е., Бродский И.Б.
Антикризисное управление. Учебник для бакалавров
Серия: Высшая школа менеджмента
М.: Омега-Л, 2014. - 514 с
15. Захаров В.Я., Блинов А.О., Хавин Д.В. Антикризисное управление. Теория и практика: Учебное пособие.–М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2012.–319 с.
16. Захаров В.Я. Маркетинговые исследования: опросы для менеджеров. – Н.Новгород: Изд-во ВГИПИ, 1998. – 156 с.
17. Зуб А.Т. Антикризисное управление. Учебник для бакалавров
Серия: Бакалавр. Академический курс Издание 2-е, перераб. и доп.
М.: Юрайт, 2014. - 343 с.Инновационный менеджмент: Учебное пособие / Под ред. д.э.н., проф. Л.Н.Оголевой – М.: ИНФРА-М, 2002. – 238с.
18. Ковалев В.В., Ковалев Вит.В. Финансы организаций (предприятий). –М.: ТК Велби, Издательство Проспект, 2006. – 352 с.
19. Лесник А.Л., Смирнова М.Н. Методика проведения маркетинговых исследований в гостиничном бизнесе, М.: ООО «САС ПЛЮС», 2002. 126 с.
20. Лесник А.Л., Чернышев А.В. Практика маркетинга в гостиничном и ресторанном бизнесе, М.: Товарищ, 2004. 128 с.
21. Маркетинг. Учебник / А.Н.Романов, Ю.Ю.Корлюгов, С.А.Красильников и др.; Под ред. А.Н.Романова. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1996. – 560 с.
22. Марчева И.А. Антикризисное управление: Учебно-методическое пособие /Сост. И.А. Марчева. - Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2012. - 134 с.
23. Основы антикризисного управления предприятиями: Учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений / Н.Н.Кожевников, Е.И.Борисов, А.Г.Зубкова и др.; Под ред. Н.Н.Кожевникова. – М.: Издательский центр «Академия», 2005 . – 496 с.
24. Организация предпринимательской деятельности. / Под. ред. проф. В.Я.Горфинкеля, акад. Г.Б.Поляка, проф. В.А.Швандара. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 525 с.
25. Сафронова Н.Б., Корнеева И.Е. Маркетинговые исследования: Учебное пособие– М.: Дашков и К, 2012 г.
26. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой/ Богданова Т.А., Градов А.П. и др.; Под ред. Градова А.П. и Кузина Б.И. - СПб.: Специальная литература, 2006. – 511 с.
27. Сухова Л.Ф., Чернова Н.А. Практикум по разработке бизнес-плана и финансовому анализу предприятия: Учеб. пособие. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 160 с.

Периодические издания
28. Долгирев А. Повышение конкурентоспособности компании применение европейских принципов корпоративного управления // Журнал для акционеров, 2005. № 5-6.
29. Леонов А.И. Интеграционный маркетинг: новая форма управления рыночной деятельностью и ее актуальность для России // Маркетинг в России и за рубежом. — М., 2001. — № 1.
30. Тагаева К.И., Шибанова. Маркетинг вантикризисном управлении. Особые инструменты // Успехи современного естествознания. – 2012. – № 4 . – С. 124-125
31. Чернов С., Перминов А. Системный взгляд // Управление компанией, 2007, №5.
32. Шкардун В. Интегральная оценка конкурентоспособности предприятия // Маркетинг, 2005, №1.

Электронные ресурсы
33. Выставка «Интурмаркет». [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.itmexpo.ru/about/in0.html
34. ГК" корпоративный альянс Турне-Транс". [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.turne-trans.ru/
35. Ком¬па¬ния «Турне-Транс Тр¬э¬вел». [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.t3travel.ru/about/
36. Маркетинговая стратегия в антикризисном менеджменте[Электронный ресурс]. – Режим доступа:http://aku-metod.ru/page/marketingovaja-strategija-v-antikrizisnom-menedzhmente
Пожалуйста, внимательно изучайте содержание и фрагменты работы. Деньги за приобретённые готовые работы по причине несоответствия данной работы вашим требованиям или её уникальности не возвращаются.
* Категория работы носит оценочный характер в соответствии с качественными и количественными параметрами предоставляемого материала. Данный материал ни целиком, ни любая из его частей не является готовым научным трудом, выпускной квалификационной работой, научным докладом или иной работой, предусмотренной государственной системой научной аттестации или необходимой для прохождения промежуточной или итоговой аттестации. Данный материал представляет собой субъективный результат обработки, структурирования и форматирования собранной его автором информации и предназначен, прежде всего, для использования в качестве источника для самостоятельной подготовки работы указанной тематики.
© Рефератбанк, 2002 - 2020