Оценка эффективности управления организацией

1. Теоретическая часть.
Оценка эффективности управления организацией
Цели и задачи предпринимательской деятельности. Задачи менеджмента. В чем заключается сущность понятия «эффективность управления». В чем суть оценки эффективности управления?
Каковы критерии и показатели эффективности управления?
Каковы основные пути повышения социальной и экономической эффективности управления организацией?
Каковы источники проблем эффективного управления. Признаки эффективного менеджмента по Т. Питерсу и Р. Уотермену.

2. Практическая часть. Кейс-ситуация
Задание 1.
Представьте себе предприятие, для которого оптимальным был бы функциональный -вид организационной структуры. Опишите схему управления и распределение функций управления на данном предприятии.
Изобразите схематично, как будет выгл ...

1.Теоретическая часть. 3
2. Практическая часть. 24
Список использованной литературы 27

1. Теоретическая часть.
Оценка эффективности управления организацией
Цели и задачи предпринимательской деятельности. Задачи менеджмента. В чем заключается сущность понятия «эффективность управления». В чем суть оценки эффективности управления?
Каковы критерии и показатели эффективности управления?
Каковы основные пути повышения социальной и экономической эффективности управления организацией?
Каковы источники проблем эффективного управления. Признаки эффективного менеджмента по Т. Питерсу и Р. Уотермену.

2. Практическая часть. Кейс-ситуация
Задание 1.
Представьте себе предприятие, для которого оптимальным был бы функциональный -вид организационной структуры. Опишите схему управления и распределение функций управления на данном предприятии.
Изобразите схематично, как будет выгл ядеть функциональная организационная структуру такого предприятия.
Нарисуйте, какие там должны быть линейные и функциональные руководители , и подразделения..
Задание 2
Предприниматель взял кредит 10 млн. руб. из расчета 14% годовых и вложил их в свой бизнес. Средняя норма доходности его бизнеса равна 25%. Определите чистый предпринимательский доход за год.

Для экономического исследования важным является определение критерия того явления (процесса), на которое направлено исследование. Учитывая это можно выделить следующие группы критериев:- объективные и субъективные;- качественные и количественные.Критерии классифицируются также следующим образом: интегральные критерии как оценка общего состояния явления или процесса; частичные критерии как оценка составляющих явления или процесса; единичные критерии как оценка отдельных сторон составляющих явления или процесса.Компонентом критерия показатель, который фиксирует определенное состояние или уровень развития определенного критерия. Показатель - это явление или событие, по которым можно судить о динамике определенного процесса.Таким образом, показатели - это сгруппированы определенным образом данные, позволяют оценить суждения о ключевых аспектах функционирования систем (управленческих, экономических, социальных и т.п.); а критерии - признак или совокупность признаков, которые предоставляют основание для оценки показателей.Проведенный анализ литературных источников позволяет выделить несколько способов формирования критериев эффективности управления.Первый способ для проведения оценки эффективности предусматривает формирование аддитивных или мультипликативных критериев.Аддитивный критерий формируется через деление на количество показателей эффекта суммы произведений частных показателей эффекта на коэффициенты значимости каждого параметра, сумма которых равна 1:Мультипликативный критерий получают путем умножения произведений частичных параметров эффекта на коэффициенты значимости данного параметра, сумма которых равна единице. Принципиальный недостаток использования такого типа критериев заключается в том, что происходит компенсации недостаточности одних качеств параметра за счет избытка других. В теоретическом плане это неверно, так как критерии эффективности могут быть несопоставимы между собой.Второй способ формирования критериев заключается в том, что одну часть параметров эффекта (которые нужно улучшить) относят к числителя, а другую часть параметров (которую нужно уменьшить) - до знаменателю.Главным недостатком этого способа является то, что, уменьшая знаменатель, при незначительной величине числителя, можно обеспечить большое значение критерию. Поэтому такого рода критерий может быть применен с использованием ограничений или на величину критерия, или числителя, или знаменателю. Наиболее известным из этого типа критериев является критерий «эффект /расходы ».Третий способ заключается в том, что один из параметров эффекта максимизируют или минимизируют, а на другие накладывают ограничения. Такой способ предусматривает следующие варианты формирования критерия:- максимизировать прибыль (или другой параметр эффекта) при заданных ограничениях на объем затрат и уровень риска;- минимизировать объем расходов при заданных ограниченных на прибыль и уровень риска;- минимизировать степень риска при заданных ограниченных на прибыль и объем расходов.По нашему мнению, наиболее оптимальным является сочетание первого (формирование аддитивных критериев) и третьего способов (использование вариантов максимизации прибыли и минимизации затрат), что позволяет использовать преимущества и устранить недостатки каждого из них.В экономической литературе, как известно, при определении уровня результативности управленческой деятельности на предприятии (организации) общепризнанно применяется показатель эффективности, а не производительности труда. Это следствием специфики труда руководителей, то есть управленческий персонал, в отличие от производственных работников, действует на предмет материального производства и таким образом влияет на эффективность производства не непосредственно, а опосредованно, через деятельность других работников.Следующая причина заключается в сложности нормирования управленческой деятельности, возникает из-за багатономенклатурнисть, специфичность, непредсказуемость как самих результатов, так и сроков их получения.Анализ экономической литературы показал, что отдельные экономисты предлагают оценивать эффективность управленческой деятельности по результатам анкетирования [1, c. 29]. При этом подходе цель анкетирования касается возможной оценки состояния плановой работы как основы управленческой деятельности в субъектах хозяйствования и готовности менеджеров к осознанию использования новых (нетрадиционных) управленческих технологий, в частности бюджетирования. Для оценки результатов анкетирования был избран метод экспертных оценок с использованием матричного метода. Такой метод оценки, по нашему мнению, достаточно громоздкий и длительный во времени.Другие ученые предлагают рассчитывать различные показатели эффективности. Так, К. Уолш рекомендует в качестве показателей эффективности управленческой деятельности в компании использовать следующие коэффициенты: рентабельность инвестиций (ROI), рентабельность собственного капитала (ROE) и рентабельность совокупных активов (ROTA) [2, с. 71].Но по содержанию данных показателей можно сделать вывод, что они не соответствуют определению показателя эффективности как отношение результата к затратам, понесенных для его достижения, поскольку как отмечает К. Салыга, прибыль является составной расходов. В связи с этим все виды рентабельности (кроме рентабельности продаж) является отношением затрат к расходам [3, c. 78].Одним из практических подходов к оценке эффективности составляющих организационно - экономического механизма управления любого предприятия является расчет трех групп показателей (рис. 6).Рис. 6. Показатели составляющих организационно - экономического механизма управленияСистема показателей эффективности проведения должна давать всестороннюю оценку использования всех ресурсов предприятия и содержать все общеэкономические показатели. Очень важно, чтобы расчеты эффективности проведение велись непрерывно: на стадиях проекта плана, утверждение плана, в мере его выполнения.Система показателей эффективности должна отвечать следующим условиям (рис. 7).Рис. 7. Условия, которым должна отвечать система показателей эффективности управленияОдной из составляющих организационно-экономического механизма регулирования управленческой деятельности является организационная составляющая, которая обеспечивает процесс управления необходимыми высококвалифицированными кадрами.При этом координационный совет устанавливает профессиональные критерии и требования к главе координационного совета и его членов, по которым избираются или принимаются рабочие на управленческие должности. Делегирования полномочий оформляется соответствующими договорами, обеспечивающих юридическую сторону сотрудничества.Разработанные должностные инструкции способствуют такому распределению объема работ управленческого аппарата предпринимательского кластера, который обеспечит осуществление эффективного регулирования управленческой деятельности такого объединения. Качественный состав управленческого персонала можно оценить путем сопоставления критериев отбора, разработанных координационным советом, и фактических профессиональных характеристик рабочего, полученных при оформлении на работу или в результате аттестации. Таким образом, при получении положительных результатов в ходе организационной оценки можно сделать вывод, что существуют организационные предпосылки для осуществления эффективного регулирования управленческой деятельности предпринимательского кластера [8, c. 102].Показатели II группы позволяют оценить полученный результат деятельности как предпринимательской кластера, так и каждого его участника в процессе функционирования ЭОМ регулирования управленческой деятельности.Каковы основные пути повышения социальной и экономической эффективности управления организацией?Эффективность применения принципов управления в основном зависит от уровня квалификации руководящих кадров, что приводит к необходимости систематической и целенаправленной подготовки и повседневного использования всех указанных направлений влияния на коллектив и отдельных людей. Общие принципы управления предприятием приведены на рис. 8 [3, c. 69].Рис. 8. Общие принципы управления предприятиемСовершенствование управления производственными ресурсами и запасами зависят в первую очередь от технологического развития предприятия, повышения квалификации работников использующих данную технология. Управление затратами имеет также большое значение для эффективной деятельности предприятия (рис. 9) [6, c. 56].Рис. 9. Значение управления затратами для организацииОсновные направления повышения эффективности управления инновационными процессами на предприятии следующие (рис. 10) [4, c. 101]. Таким образом, предприятию необходимо постоянно приспосабливаться и учиться новым техникам и технологиям, которые, в свою очередь, будут увеличивать эффективность и повышать условия труда рабочих, что повлияет, возможно, на производительность их труда. Именно поэтому предприятием необходимо постоянно обновлять свою технику, и идти в ногу с новейшими технологиями хозяйствования. Это даст преимущество перед конкурентами на рынке предложения продукции. Так как в посткризисный период предприятия пребывают в постоянной конкурентной борьбе, для получения максимальной прибыли им необходимо постоянно отслеживать направления совершенствование системы управления предприятием.Рис. 10. Направления повышения эффективности управления инновационными процессами на предприятииПредприятие является открытой системой, которая взаимодействует с внешним средой, поэтому оценки эффективности управления предприятием должна проводиться на основе оценок внешней и внутренней эффективности управления.Оценка внутренней эффективности управления предприятием должна основываться на обобщенной оценке эффективности по отдельным элементам, составляющих целостную систему управления предприятием. Элементом ценностно-ориентированного подхода к управлению предприятием является анализ его внешней и внутренней среды. Внешний анализ предполагает использование нескольких методов; преимущественно используется SWOT-анализ. При SWOT-анализе возможности определяются как обстоятельства, создают предприятию условия производить новые действия выпустить новый продукт, завоевать новых клиентов, внедрить технологию, перестроить производственные и хозяйственные процессы и т.п.Преимуществами SWOT-анализа является систематизация знаний о внутренних и внешние факторы, влияющие на процесс стратегического управления, определение конкурентных преимуществ и формирования стратегических приоритетов, периодическая диагностика рынка и ресурсов компании. Этот метод дает возможность осуществлять анализ как для всей организации, так и для отдельных подразделений, товарной линии или конкретного продукта, а также для сравнения с конкурентами [3, c. 145]. Также несомненным достоинством этого инструмента является его простота и возможность привлечения к обсуждению исследуемых проблем широкого круга руководителей и специалистов.Процедуру экспертного опроса целесообразно проводили в три этапа: формирования репрезентативной экспертной группы; подготовка и проведение экспертизы; статистическую обработку полученных опросных листов. В значительной степени достоверность экспертных оценок зависит от первого этапа анализа, ведь получение качественных оценок возможно лишь при условии привлечения к экспертным группам лиц, представляющих практический или теоретический интерес к предмету опроса. В рамках первого этапа экспертного опроса была отобрана группа экспертов. Следующим этапом экспертного опроса является подготовка и непосредственное проведение экспертизы, в ходе которой экспертам было предложено высказать свое мнение относительно приоритетности выделенных показателей путем присвоения им рангов в соответствии с предложенной градации. Факторы, которые образуют матрицу SWOT-анализа, обязательно проверяются на предмет наличия эффекта синергии, который является базовым при анализе факторов влияния на уровень производственного потенциала при диагностике предприятия.Каковы источники проблем эффективного управления?На сегодняшний день существует много проблем менеджмента. Выделим некоторые из них и попытаемся дать им краткую характеристику.Сочетание «владелец - генеральный менеджер». Одной из черт современного украинского бизнеса является сочетание в одном лице основного собственника и генерального менеджера. Велик соблазн владельца-директора контролировать максимум процессов на предприятии приводит к тому, что:подавляется инициатива;кадры подбираются по принципу лояльности, а не профессионализма;бюджет предприятия централизованно, все, часто даже мельчайшие, расходы контролируются директором, снижает оперативность принятия решений на местах;структура становится бюрократической и негибкой;рыночная стратегия часто меняется.2. Кризис роста. Возникает в случае расширения компании, которое может быть вызвано стремительным ростом спроса на товары компании, открывшимися новыми рыночными возможностями, амбициями руководства. Расширение предприятия, при этом, не всегда оправдывается. Отсутствие прогнозов и стратегического планирования может привести к тому, что конечными результатами расширения большинства компаний может стать убыточность их и закрытие. Расширение оправдано только тогда, когда оно приводит к повышению стабильности компании или увеличение ее рыночной стоимости.3. Неумение руководства компаний ставить цели и задачи, определять критерии эффективности работы. Недостаток опыта и знаний собственников-управленцев приводит и к такому, на первый взгляд не первостепенной, но слишком важного обстоятельства, как неумение ставить цели и ставить задачи. Под этим понимается весь спектр целей и задач - как подчиненным, компании в целом, так и поставщикам, маркетинговым посредникам. Как результат - неэффективное расходование значительных средств, «метание из стороны в сторону» вместо рыночной стратегии.4. Пренебрежение образованием. На многих предприятиях сложилась тенденция к «выращивания» кадров.