Прогнозирование и планирование, как функция управления

Цель работы более подробно рассмотреть процессы прогнозирования и планирования.


Перечень решаемых задач

планирование на фирме;
способы планирования на фирме;
формулировка миссии фирмы;
стратегия функционирования и развития фирмы;
оперативного планирования в производственном цехе фирмы.

Оценка "5", Технологический институт ,2013 год

...

Содержание

Введение 5
1. Что можно планировать на фирме и что в принципе обеспечивает
планирование для предприятия? 6
2. На что может быть ориентировано планирование по срокам? 9
3. Каких принципов и правил целесообразно придерживаться при
разработке планов? 11
4. В каких случаях можно использовать те или иные способы
планирования в фирме (например, при существенной ограниченности в
ресурсах, или, наоборот, при достаточной финансовой обеспеченности и
т.д.)?
5. Сформулируйте миссию фирмы и покажите характеристики
организации, которые вошли в ее определение? Для чего разрабатывается
миссия фирмы? 15
6. По каким направлениям деятельности фирмы следует
разрабатывать систему долгосрочных целей? Какие при этом используются
показатели? 18
7. Сформулируйте одну из стратегий функционирования и развития
фирмы и возможные угрозы при ее выполнении. Какие функциональные
зоны фирмы можно было бы включить при ее управленческом обследовании
с целью выявления возможностей реализации стратегии? 19
8. Приведите по одному примеру политики, тактики, процедуры и
правила при реализации выбранной стратегии. 22
9. Со стороны кого на фирме можно ожидать сопротивление
стратегическим изменениям?
10. Какие количественные показатели необходимо ввести для оценки
стратегии? 25
11. В каком случае мог бы потребоваться бизнес-план для фирмы? 27
12. Приведите пример оперативного планирования в производственном
цехе фирмы.

Введение
Итак, прогноз – это возможные направления развития объекта: прогноз – стратегический план – тактические шаги работы. План – это замысел, предусматривающий ход развития чего-либо. Планирование – это проработка замысла чего-либо на определенный период с указанием цели, содержания, объема, сроков, методов, ответственных и исполнителей данной работы. Планирование как функция управления – это выбор оптимальной альтернативы развития объекта. Современное планирование должно быть гибким, способным адаптироваться к постоянным изменениям внешней и внутренней среды. Основная задача планирования как функции у правления в условиях рыночной экономики – обеспечение долгосрочной конкурентоспособности, прочности и устойчивости положения объекта управления на рынке. В зависимости от характера управленческой деятельности различают два типа планирования: административное и индикативное. Административное планирование действует в пределах организации, опирается на централизованную нормативно-правовую базу и предусматривает жесткий контроль бюджетных средств. Индикативное планирование направлено на определение количественных параметров границ, в пределах которых система может устойчиво функционировать и развиваться. Индикатор – это показатель векторного типа, который ограничивает предельные, пороговые значения. Внутри предельных границ образуется коридор, необходимый и достаточный для принятия решений. Особое значение пороговые индикаторы имеют в антикризисном управлении, когда они сигнализируют о приближении критического состояния объекта управления.

Основной единицей конкуренции является отрасль, то есть группаконкурентов, производящих товары или услуги и непосредственно соперничающих между собой. Стратегически значимая отрасль включает в себя продукты со сходными источниками конкурентного преимущества, достигаемое за счет предложения потребителям более высокой ценности. Кроме того, могут быть родственные отрасли, у продукции которых – те же покупатели, технология производства или каналы сбыта, но они предъявляют свои требования к конкурентному преимуществу.На практике границы между отраслями всегда весьма расплывчаты.Разрабатывая конкурентную стратегию, фирмы стремятся найти и воплотитьспособ выгодно и долговременно конкурировать в своей отрасли. Универсальной конкурентной стратегии несуществует; только стратегия, согласованная с условиями конкретной отрасли промышленности, навыками и капиталом, которыми обладает конкретная фирма, может принести успех. Выбор конкурентной стратегии определяют два главных момента: 1. Структура отрасли, в которой действует фирма.Суть конкуренции в разных отраслях сильно различается, и вероятность долговременного получения прибыли в разных отраслях неодинакова. Например, средняя прибыльность в фармацевтической промышленности и производстве косметики очень высока, а в выпуске стали и многих видов одежды - нет. 2. Позиция, которую фирма занимает в пределах отрасли. Некоторые позиции более выгодны, чем другие, вне зависимости от средней прибыльности отрасли как таковой. Каждый из этих моментов сам по себе недостаточен для выбора стратегии.Так, фирма в очень прибыльной отрасли может не получить большой прибыли, если неправильно выберет позицию в отрасли. И структура отрасли, и позиция в ней могут меняться. Отрасль может со временем становиться более (или менее) "привлекательной" по мере изменения условий создания в стране этой отрасли или других элементов структуры отрасли. Позиция в отрасли – отражение нескончаемой войны конкурентов. Фирма может влиять и на структуру отрасли, и на позицию в ее "табели о рангах". Фирмы, у которых дело идет успешно, не только реагируют на изменения "окружающей среды", но и стараются сами изменить ее к своей выгоде.Существенное изменение положения в конкурентной гонке влечет за собой перемены в структуре отрасли или появление новых основ для конкурентного преимущества. Фирмы одной страны перехватывают лидерство у фирм другой страны, если они более способны реагировать на подобные изменения. Принцип стратегических кривых Понятие "глобальной стратегии конкуренции" применимо к конкретным сферам бизнеса (отраслям). Для того, чтобы понять сущность глобальных стратегий конкуренции организации в какой-либо сфере бизнеса, необходимо сопоставить два факта:1. Функция зависимости удельной себестоимости произведенной продукции от объема выпуска до определенного значения величины объема выпуска убывает, затем – возрастает, то есть имеет минимум. Эта зависимость называется производственным эффектом масштаба. Кроме этого, удельная себестоимость может снижаться по мере увеличения объема произведенной продукции. Это – так называемый производственный эффект освоения. Для его описания используют "коэффициент освоения", показывающий, на сколько процентов снижается удельная себестоимость при каждом удвоении объема произведенной продукции. Данный эффект возникает вследствие процесса обучения персонала, доработки технологических процессов и прочих факторов. Значение коэффициента освоения уменьшается при увеличении объема выпуска.Функция зависимости удельных затрат на продвижение и сбыт от объемареализации в общем случае до определенного значения величины объемареализации убывает, затем возрастает. Такой вид функции определяетсяфактом существования так называемого маркетингового эффект масштаба. Существует также маркетинговый эффект освоения, по своейприроде аналогичный производственному эффекту освоения.Совокупные удельные производственные затраты и затраты напродвижение и сбыт, далее – совокупные удельные затраты, как функцияобъема реализованной продукции получаются посредством суммированиясоответствующих статей затрат 2. Каждый рынок товара с определенным функциональным назначением может быть сегментирован. При этом для большей части сегментов справедливо утверждение: емкость сегмента обратно пропорциональна цене (коррелирующей с качеством) товара сегмента На границах сегмента могут иметь место так называемые "краевые эффекты", проявляющиеся в изменении знака производной емкости сегмента по цене на границах интервала. Их экономический смысл заключается в том, что есть товары, ценность которых снижается дляпотребителей при возрастании их доходов, или наоборот, может резковозрастать на границах ценовых интервалов. Можно заметить, чтофункция зависимости совокупных удельных затрат от объема реализациии функция зависимости емкости сегмента от цены товара сегмента имеютсходный вид. В теории стратегического управления эти функцииназываются стратегическими кривыми 1-го и 2-го порядковсоответственно 10. Какие количественные показатели необходимо ввести для оценкистратегии?При выборе стратегии фирмы анализируются наиболее существенные характеристики фирмы, внешние и внутренние условия ее развития и т.д. Большое внимание в рыночной экономике должно уделяться оценке внешней среды. Среда - совокупность всех объектов, изменение свойств которых влияет на систему. Для оценки стратегического состояния организации могут применяться различные методы:SWOT–анализ (Strengh – сила; Weaknesses – слабость; Opportunities – возможности; Threats – угрозы). Метод ключевых вопросов. Метод сценариев. Модель пяти сил. Метод SPACE (оценка стратегического положения и действий). SWOT анализ основан на выявлении сначала сильных и слабых сторон организации, внешних угроз и возможностей, далее – установлении цепочек взаимосвязей между ними для последующего установления (корректировки) целей организации и выбора стратегий их достижения.Возможности определяются как нечто, дающее фирме шанс сделать что–то новое: выпустить новый продукт, завоевать новых клиентов, внедрить новую технологию и т.п.Угроза – это то, что может нанести ущерб фирме, лишить ее существующих преимуществ: копирование уникальных разработок фирмы, появление товаров–заменителей, новых конкурентов и т.п.Каждая фирма будет сталкиваться с различным набором возможностей и угроз, будет иметь различные сильные и слабые стороны, а, следовательно, стратегия каждой фирмы будет уникальной. Сильные и слабые стороны, возможности и угрозы сводятся таблицу, затем составляется матрица SWOT, производится оценка влияния возможностей и угроз на организацию. Иногда SWOT анализ приводит к составлению слишком длинного списка рекомендаций, что усложняет оценку стратегического состояния фирмы.Метод ключевых вопросов основан на постановке вопросов и анализе ответов по всем факторам внешней и внутренней среды организации, препятствующих или способствующих достижению целей организации. В качестве ключевых вопросов выделяют: Какие имеются возможности для достижения цели? Какие угрозы могут возникнуть для организации?Метод сценариев – это реалистическое описание того, какие тенденции могут проявиться в той или иной организации в будущем. Сценарный метод при его реализации дает возможность разрабатывать новые альтернативы. Обычно создается несколько сценариев, на которых затем определяется та или иная стратегия фирмы:Оптимистический – в котором структура, тенденции в отрасли, действия конкурентов, потребности покупателей благотворно сказываются на положение фирмы в будущем. Пессимистический – отражается наихудший для фирмы вариант развития событий. Наиболее верный – находится посередине между двумя первыми. Эти сценарии дают возможность определить наиболее значимые факторы макросреды, которые следует учитывать фирме для выработки стратегий.Модель пяти сил (модель М. Портера) – отражает действие пяти сил, определяющих суть конкурентной борьбы в той или иной отрасли: угроза появления новых конкурентов; угроза появления товаров и услуг – субститулов (заменителей); способность поставщиков диктовать свои условия; способность покупателей диктовать свои условия; соперничество между конкурентами внутри отрасли. Если действие всех пяти сил на рынке является достаточно ощутимым, то можно предполагать, что независимо от вида производимой продукции и услуг уровень прибыли в данной отрасли будет относительно низким.Метод SPACE (Strategic Position and Action Evaluation – оценка стратегического положения и действий). Этот метод представляет собой комплексный подход, предназначенный для диагностирования ситуации и выбора варианта стратегии для предприятий. Система, в которой выполняется оценка стратегических позиций компании, образуется четырьмя координатными осями: - стратегический потенциал (потенциал компании); - конкурентные преимущества компании - привлекательность отрасли (потенциал отрасли); - стабильность обстановки (условия бизнеса).11. В каком случае мог бы потребоваться бизнес-план для фирмы?Бизнес-план является постоянным документом ; он систематически обновляется, в него вносятся изменения, связанные как с переменами, происходящими внутри предприятия, так и изменениями на рынке, где действует предприятие, и в экономике в целом . Бизнес-план увязывает внутрифирменный и макроэкономический анализ, проводимые специализированными научными организациями. В связи с тем, что бизнес-план представляет собой результат исследований и организационной работы, имеющей целью изучение конкретного направления деятельности предприятия (продукта или услуги) на определенном рынке в сложившихся организационно-экономических условиях, он опирается на:конкретный проект производства определенного товара (услуг) – создание нового типа изделий или оказание новых услуг (особенности удовлетворения потребностей и т.д.);всесторонний анализ производственно-хозяйственной и коммерческой деятельности, целью которого является выделение его слабых и сильных сторон, специфики и отличий от других аналогичных предприятий;изучение конкретных финансовых, технико-экономических и организационных механизмов, используемых в экономике для реализации конкретных задач.Не будет большим преувеличением назвать бизнес-план основой управления как коммерческим проектом, так и самим предприятием, осуществляющим этот проект. Ведь благодаря бизнес-плану у руководства появляется редкая возможность взглянуть на собственное предприятие как бы со стороны, может быть, даже глазами придирчивого эксперта. Да и сам процесс разработки бизнес-плана, включающего детальный анализ экономических и организационных вопросов , заставляет «собраться», мобилизоваться, сосредоточиться.Бизнес-план может быть подготовлен менеджером, предпринимателем, фирмой, группой фирм или консалтинговой организацией. Если у менеджера возникла идея освоить изготовление нового продукта , оказать новую услугу или просто новый метод организации и управления производством, он предлагает свою идею для бизнес-плана . Если он собирается реализовать свою концепцию самостоятельно (как самостоятельный предприниматель), он создает свой бизнес-план. Для разработки стратегии развития крупной фирмы создается развернутый бизнес-план. При его подготовке необходимо прежде всего решить, какая цель (или цели) преследуется. Необходимо сформулировать эту цель в письменном виде . Цели бизнес-плана могут быть различными , например, получение кредита, или привлечение инвестиций в рамках уже существующего предприятия, или определение направлений и ориентиров самого предприятия в мире бизнеса и т.д.Предприятия, работающие в стабильной ситуации и производящие продукты для достаточно устойчивого рынка при росте объемов производства, разрабатывают бизнес-план, направленный на совершенствование производства и поиск путей снижения его издержек. Однако все эти предприятия постоянно предусматривают мероприятия по модернизации производимой ими продукции (услуг) и формируют их в виде локальных бизнес-планов.Предприятия, выпускающие продукцию при постоянном риске, прежде всего систематически работают над бизнес-планами по освоению новых видов продукции по переходу на новые поколения изделий и т.д.Если предприятие, наметив значительный рост производства вновь осваиваемых или традиционных продуктов , не имеет достаточно собственных мощностей для их производства, то оно может пойти либо путем привлечения капитальных вложений для создания новых мощностей , либо путем поиска партнеров, которым предприятие даст изготовление определенных узлов, деталей, выполнение технологических процессов, оно также разрабатывает соответствующий бизнес-план. Второй путь, как правило, обеспечивает ускоренное решение задач и требует меньше средств. В этом случае уже на стадии разработки бизнес-плана определяют требования к будущему производству.Бизнес-план оценивает перспективную ситуацию как внутри фирмы, так и вне ее. Он необходим руководству фирмы для ориентации в условиях акционерной собственности и при создании товарищества. С помощью бизнес-плана руководство фирмы принимает решение, какая часть прибыли остается в деле для накопления, а какая распределяется в виде дивидендов между акционерами. Бизнес-план используется для обоснования мероприятий по совершенствованию и развитию организационно-производственной структуры фирмы, в частности для обоснования уровня централизации и ответственности.Бизнес-план активно помогает координировать деятельность партнерских фирм, организовать, совместное планирование развития фирм, связанных кооперированием и изготовлением одного или взаимодополняющих продуктов. В этом случае может иметь место встречный процесс. Либо изменение готового продукта определяет необходимость развития у фирм-партнеров, изготовляющих в порядке кооперирования узлы, детали, являющиеся частями технологического процесса. Либо обоснование изменения отдельного элемента готового продукта, обеспечивающее повышение его ресурсов, определяет необходимость соответствующего изменения операции по производству конечного продукта. В любом случае фирмы-участники одного процесса, как правило, осуществляют общее финансирование.Наиболее активно бизнес-план используется при поиске инвесторов, кредиторов, спонсорских вложений и т.д. Помогает бизнес-план крупным предпринимателям и предприятиям, которые собираются расширить дело, купив акции существующего предприятия или организовав новую организационно-производственную структуру.Бизнес-план предусматривает решение следующих стратегических и тактических задач, стоящих перед предприятием, независимо от его функциональной ориентации:организационно-управленческая и финансово-экономическая оценка сегодняшнего состояния предприятия;выявление потенциальных возможностей предпринимательской деятельности предприятия, акцентируя внимание на сильных сторонах и не скрывая слабых;формирования инвестиционно-проектных целей этой деятельности на планируемый период.В бизнес-плане обосновываются:- общие и специфические детали функционирования предприятия в условиях конкретного рынка;- выбор стратегии и тактики (методов) конкуренции;- оценка финансовых, материальных, трудовых ресурсов, необходимых для достижения целей предприятия.Бизнес-план дает объективное представление о стратегии и тактике развития производства и организации производственной деятельности, способах продвижения товара на рынок, прогнозирует цены, будущую прибыль, основные финансово-экономические результаты деятельности предприятия и вместе с тем определяет так называемые зоны риска, предлагает пути снижения этих рисков или по крайней мере их влияние на будущую прибыль.Особенностью бизнес-плана как стратегического документа является его сбалансированность по постановке задач с учетом реальных финансовых возможностей предприятия. Чтобы бизнес-план был принят, он должен быть обеспечен необходимыми финансовыми ресурсами. Это в значительной мере определяет характер проектов (концепций), которые изучаются при разработке бизнес-плана. Включение самого проекта в бизнес-план становится возможным лишь в том случае, если определены источники его финансирования.Многие инвесторы предпочитают краткое содержание бизнес-плана, что позволяет им увидеть важные особенности и преимущества проекта. Такой документ носит название бизнес-предложение. Оно используется при переговорах с возможными инвесторами и будущими партнерами, приглашении ключевых сотрудников, подписании контрактов с персоналом предприятия. Бизнес-предложение является не только внутренним документом предприятия, но и используется при установлении контрактов. Это предъявляет определенные требования к его оформлению, форме и структуре.Бизнес-план должен быть представлен в форме, позволяющей заинтересованному лицу получить четкое представление о существе дела, степени своего участия в нем. Объем и степень конкретизации разделов бизнес-плана определяются спецификой и областью деятельности.12. Приведите пример оперативного планирования в производственномцехе фирмы. Рассматриваемые методы позволяют рассчитывать ведущие календарно-плановые нормативы, характерные для того или иного типа производства, организационно-технические параметры конвейерных линий и т.п., а также наглядно представлять происходящие процессы в виде разверток во времени. При этом первое направление можно отнести к построению аналитических моделей, второе - к построению графических моделей.Дискретное производство характеризуется прерывностью производственного процесса, что, с одной стороны, усложняет управление им со стороны оперативного менеджера, а с другой - нарушает движение материального потока от входа системы до выхода из нее. Увеличивается длительность производственного цикла, растут производственные запасы (заделы), возникают перерывы на рабочих местах, что в конечном счете приводит к ухудшению показателей производительности.Оперативно-производственное планирование (ОПП) - это один из инструментов оперативного менеджера, позволяющий ему успешно справляться со сложностями оперативного управления основным производством.В курсовой работе представлена возможность практического использования некоторых специфических моделей и методов ОПП на примере управления машиностроительной фирмой. Здесь приведена система ОПП, применяемая для цехового планирования в условиях серийного типа производства. Она в наибольшей степени структурирована и формализована для практического применения на предприятиях в различных типах экономики. Эта система представляет подход к построению системы ОПП, основанный на принципе «выталкивания» полуфабриката на всем пути движения материального потока.Система ОПП серийного производства реализуется при централизованном планировании в планово-диспетчерских отделах (ПДО) или в планово-экономических отделах (ПЭО) заводоуправления, при децентрализованном планировании — в цехах или на участках. В зависимости от принятых планово-учетных единиц различают следующие системы планирования (по учетной единице деталь, комплект, заказ): (1) подетальную; (2) комплектную; (3)позаказную.При комплектной системе в качестве учетной единицы выступает комплект деталей. Различают:- комплектно-узловую систему — комплект состоит из деталей, входящих в один узел или даже целое изделие; - комплектно-групповую систему — в группу объединяются детали различных узлов, но имеющие одинаковые календарно-плановые нормативы (КПН) (опережение выпуска, ритмы партий). Дифференциация плановых периодов в дискретных видах производства предполагает планирование до одного часа, в единичном производстве — от смены до пяти дней.