Совершенствование деятельности менеджера на примере ОАО «Вимм-Билль-Данн Напитки»

Уникальность работы 51.6% (по системе antiplagiat.ru). Готова предоставить принт-скрин по запросу.
Дата защиты: весна 2010 г.
Место защиты: Уральский Федеральный университет им. первого Президента России Б.Н.Ельцина; Факультет: Высшая Школа Экономики и Менеджмента. Полученная оценка: отлично.

Целью данной курсовой работы является разработка и проектирование мер, направленных на совершенствование деятельности территориального менеджера компании ОАО «Вимм-Билль-Данн Напитки» Красовского Романа Викторовича.
Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи:
- проанализировать деятельность компании ОАО «Вимм-Билль-Данн Напитки» и дать ее характеристику;
- проанализировать деятельность менеджера (выявить его цели, задачи и выполняемые им функции; оценить исполняемые роли руководителя ...

Резюме…………………………………………………………………………3
Введение………………………………………………………………………4

Глава 1. Характеристика и анализ деятельности предприятия……………5-26

1.1. Характеристика предприятия…………………………………………5-8
1.2. Анализ и оценка внешней и внутренней среды предприятия………8-10
1.3. Формулирование целей организации методом «по запросам клиентов»………………………………………………………………… 11-13
1.4. Оценка организационной структуры предприятия…………………13-16
1.5. Анализ и оценка организационной культуры предприятия………16-22
1.6. Диагностика организационной культуры……………………………22-26

Глава 2. Анализ деятельности менеджера…………………………………27-51

2.1. Цели, задачи, функции руководителя………………………………27-30
2.2. Роли руководителя (по Минцбергу)………………………………30-33
2.3. Психологический портрет руководителя…………………………33-36
2.4. Определение типавласти, стиля руководства……………………36-41
2.5. Анализ использования рабочего времени менеджера на основе фотографии рабочего дня…………………………………………………41-43
2.6. Анализ системы делегирования полномочий………………………43-44
2.7. Использование мотивационных инструментов в практике работы менеджера…………………………………………………………………45-46
2.8. Реализация функций контроля в практике работы руководителя…46-48
2.9. Анализ конфликтной ситуации………………………………………48-51
2.10. Выводы по обнаруженным проблемам по результатам второй главы…………………………………………………………………………51

Глава 3. Проектирование и реализация изменений………………………52-57

3.1. Предлагаемые изменения………………………………………52-55
3.2. Календарный план реализации изменений (график Ганта)………55-56
3.3. Оценка эффектов разработанных мероприятий……………………57

Заключение……………………………………………………………………58
Список литературы……………………………………………………………59

Актуальность темы «Совершенствование деятельности менеджера» объясняется тем, что успешный и грамотный руководитель должен постоянно стремиться к улучшению и повышению эффективности собственной и деятельности всей организации в целом, а для этого ему необходимо быть заинтересованным в новых методах, программах, инструментах и техниках управления. Любой менеджер должен анализировать собственную деятельность, выявлять в ней недостатки и устранять их, применять инновационные методы и принципы работы. Только в этом случае у организации есть шансы на продуктивную и успешную работу.
Целью данной курсовой работы является разработка и проектирование мер, направленных на совершенствование деятельности территориального менеджера компании ОАО «Вимм-Билль-Данн Напитки» Красовского Романа Викторовича.
Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи:
- проанализировать деятельность компании ОАО «Вимм-Билль-Данн Напитки» и дать ее характеристику;
- проанализировать деятельность менеджера (выявить его цели, задачи и выполняемые им функции; оценить исполняемые роли руководителя по Минцбергу, дать психологический портрет руководителя, определить тип власти и стиль руководства менеджера, дать описание существующей системе делегирования полномочий и использования мотивационных инструментов в практике его работы);
- выявить существующие проблемы и недостатки в деятельности менеджера на основе ее анализа и разработать методы и меры по их устранению;
- оценить предполагаемый эффект предложенных мер.

Сила. Сила культуры организации определятся количеством пунктов оценки, отдаваемых какому-то типу культуры. Чем выше оценка, тем сильнее этот тип и тем более данная культура доминирует в организации. Исследования показывают, что сильные культуры ассоциируются с единообразием усилий, четкостью настройки фокуса организации и относительно более высокими показателями ее деятельности в окружающей среде, требующей организационного единства и общего видения перспектив. Согласованность. Под культурной согласованностью понимается равновесное состояние различных аспектов культуры организации. То есть в разных частях организации делается акцент на одних и тех же типах культуры. Например, стратегия, стиль лидерства, система вознаграждений, подходы к управлению наемными работниками и доминантные характеристики согласованной культуры имеют тесную тенденцию делать акцент на одном и том же наборе культурных ценностей. Культурная согласованность, даже если она не гарантирует достижение успеха, более характерна для высокопроизводительных организаций, чем несогласованность. Ведь наличие культурной несогласованности часто подталкивает организацию к осознанию необходимости изменений. Сравнение профиля собственной организации с профилем своей индустрии и с ее средними профилями по каждому вопросу инструмента оценки OCAI может помочь появлению более осознанного взгляда на целесообразность изменений культуры, которые могли бы повысить эффективность организации. Если культурный профиль фирмы отличается от среднего для индустрии, то это может означать, что организация обладает каким-то уникальным конкурентным преимуществом, но и не исключено, что существует какое-то несоответствие требования окружающей среде той сферы, в которой она работает. Основными преимуществами инструмента OCAI являются: - Практическая ориентация - он охватывает те ключевые изменения культуры, которые уже определены как ответственные в успехе организации.- Своевременность - процесс диагностики и построения стратегий изменения может быть осуществлен в разумное по продолжительности время;- Широта вовлечения - можно привлечь любого члена организации, так как анкета очень проста и понятна. Но особенно важно вовлечение тех, кто несет ответственность за установление направлений деятельности, поддерживает формирование ценностей и руководит фундаментальными изменениями.- Количественная и качественная оценка - процесс полагается на количественную оценку, так же как и на качественную.- Доступность менеджменту – диагностика может быть проведена собственной командой [11].________________________________________________________________[11] - http://www.hr-culture.net/content/view/70/1/ - организационная культура предприятияГлава 2. Анализ деятельности менеджера ОАО «Вимм-Билль-Данн Напитки»2.1. Цели, задачи, функции руководителяМенеджер — это член организации, осуществляющий управленческую деятельность и решающий управленческие задачи. С полной ответственностью можно утверждать, что менеджеры являются ключевымилюдьми в организации. Однако не все менеджеры играют одинаковую роль в организации, не все менеджеры занимают одинаковую позицию в организации, задачи, решаемые различными менеджерами, далеко не одинаковы и, наконец, функции, выполняемые отдельными менеджерами, тоже не идентичны. Это связано с тем, что в организации существует иерархия, с тем, что в организации выполняются различные функции, и, наконец, с тем, что существуют различные виды управленческой деятельности. Организация не может существовать без менеджеров, и для этого существует ряд причин:• менеджеры обеспечивают выполнение организацией ее основного предназначения;• менеджеры проектируют и устанавливают взаимодействие между отдельными операциями и действиями, выполняемыми в организации;• менеджеры разрабатывают стратегии поведения организации в изменяющемся окружении;• менеджеры обеспечивают служение организации интересам тех лиц и учреждений, которые контролируют организацию;• менеджеры являются основным информационным звеном связи организации с окружением;• менеджеры несут формальную ответственность за результаты деятельности организации;• менеджеры официально представляют организацию в церемониальных мероприятиях [12].Менеджмент организации, как правило, подразделяется на три уровня в зависимости от решаемых задач и выполняемых функций: top-management, middle management и first line management.Топ-менеджеры (руководители организации, исполнительные и генеральные директора, их заместители) относятся к институциональному уровню и принимают важные стратегические решения на уровне организации.Функции и задачи управленцев среднего звена (middle managers) определяются содержанием работы подразделения, к которому они относятся. Руководители отделов, территориальных подразделений, начальники цехов являются связующим звеном между топ-менеджерами и __________________________________________________________________[12] - Виханский О.С., Наумов А.Н. Менеджмент.М.:Экономист, 2006. 33 с.управленцами низового звена, поэтому на их плечи ложится бремя наибольшей ответственности за координацию деятельности между ними и за текущую работу организации. Функционал менеджеров среднего звена является наиболее разнообразным и многопрофильным.Наконец, менеджеры низового звена (мастера, прорабы, начальники участков, супервайзеры) несут ответственность за использование выделенных ресурсов.Цели менеджера можно разделить на общие (стратегические) и специфические цели. В рамках общих (стратегических целей) менеджер должен определять и следовать концепции развития организации в целом. Они направлены на длительную перспективу (прогнозирование, планирование деятельности предприятия).Специфические цели менеджера разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности предприятия.Правильно поставленная цель должна удовлетворять пяти критериям (соответствовать SMART – модели): • быть простой, специфично-направленной;• измеримой;• достижимой;• реалистичной, уместной;• ограниченной во времени.Главной целью менеджера является управление, ориентированное на успешную деятельность, на выживание организации, сохранение ее места на рынке в течение длительного времени.Основными задачами менеджера являются:1) организация производства товаров и услуг с учетом спроса потребителей;2) привлечение и использование работников, обладающих высокой квалификацией;3) стимулирование сотрудников организации путем создания для них комфортных условий труда и системы его оплаты;4) определение необходимых ресурсов и источников их обеспечения;5) разработка стратегии развития организации и реализация;6) определение целей развития организации;7) выработка системы мероприятий для достижения намеченных целей;8) осуществление контроля над эффективностью деятельности организации, над выполнением поставленных задач [13].Менеджер выполняет 4 основных функции: планирование, организация, мотивация и контроль. Некоторые исследователи в области менеджмента включают сюда также коммуникационную функцию и принятие управленческих решений. Взаимосвязь этих функций можно отразить в виде следующей схемы:коммуникацииПланированиеКоординация2. Организация4. Контроль3. Мотивацияуправленческие решенияРис. 3 Взаимосвязь функций менеджераРассмотрим цели, задачи и функции менеджера компании ОАО «Вимм-Билль-Данн Напитки» на примере территориального менеджера по г. Екатеринбургу Красовского Романа Викторовича.Целью менеджера в данном случае совпадает с целью компании: обеспечение лидирующих позиций компании на рынке, поражение основных конкурентов.Задачами Романа Викторовича как территориального менеджера являются:__________________________________________________________________[13] – И.Н. Герчикова. Менеджмент. М.:ЮНИТИ, 1997. 21 с.• выполнение месячного, квартального, годового плана продаж, их увеличение;• увеличение доли рынка на своей территории;• увеличение качества (доля представленного ассортимента продукции в определенной торговой точке из всего существующего ассортимента компании) и количества дистрибьюции (количества торговых точек, в которых компания предлагает свою продукцию) на территории Екатеринбурга. Анализируемый менеджер выполняет следующие функции:Планирующую: составляет бюджет отдела продаж (определяет заработную плату сотрудников; начисляет им бонусы за работу сверх плана, перевыполнение объемов продаж, например; выделяет средства на маркетинговые исследования рынка);Ориентирующую: ставит цели и задачи перед подчиненными и партнерами по выполнению плана продаж. Распределяет план продаж на внутренний сектор (собственных подчиненных) и внешний (дистрибьюторов, то есть компании/торговые точки, которые сотрудничают с ОАО «ВБД Напитки» и обеспечивают определенный уровень продаж);Контролирующую: контролирует выполнение плана продаж, следит за осуществлением финансового обеспечения поставленных задач;Развитие персонала: организация и проведение тренингов персонала на рабочем месте и полевых (непосредственно на торговой точке); аттестация сотрудников по текущей работе и по ее результатам; полевой аудит (отслеживание и контроль работы подчиненных на торговых точках);Отбор персонала (несмотря на то, что он не является менеджером по подбору персонала): формирует кадровый резерв своего подразделения.2.2. Роли руководителя (по Минцбергу)Роль, по определению Минцберга, - это «набор определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности». Он считал, что отдельная личность может влиять на характер исполнения роли, но не на ее содержание [14]. В своих работах Минцберг выделяет 10 ролей, которые, по его мнению, принимают на себя руководители в различные периоды и в разной степени. Он классифицирует __________________________________________________________________[14] - Мескон М., Хедоури Ф.Основы менеджмента. М.:Дело, 2008. ,с. 29их в рамках трех крупных категорий: межличностные роли, информационные роли и роли по принятию решений. Как указывает Минцберг, роли не могут быть независимы одна от другой. Наоборот, они взаимозависимы и взаимодействуют для создания единого целого. Межличностные роли вытекают из полномочий и статуса руководителя в организации и охватывают сферу его взаимодействий с людьми. Эти межличностные роли могут сделать руководителя пунктом сосредоточения информации, что дает ему возможность и одновременно заставляет его играть информационные роли, и действовать в качестве центра обработки информации. Принимая на себя межличностные и информационные роли, руководитель способен играть роли, связанные с принятием решений: распределение ресурсов, улаживание конфликтов, поиск возможностей для организации, ведение переговоров от имени организации. Все эти 10 ролей, взятые вместе, определяют объем и содержание работы менеджера, независимо от характера конкретной организации.Роман Викторович занимает должность главы территориального подразделения компании (является территориальным менеджером по г. Екатеринбургу), и роли, исполняемые им, определяются характером его должностью, соответствующими обязанностями и характером деятельности. Перечень ролей, исполняемых Романом Викторовичем, приведен в таблице 1. Роли руководителя по Минцбергу Таблица 1РольОписаниеХарактер деятельности по материалам обследования работы Межличностные ролиГлавный руководительВыполнение обычных обязанностей правового или социального характераПроводит совещания: ежедневные (с супервайзерами по итогам прошедшего дня), еженедельные (с супервайзерами и торговыми представителями по итогам недели), ежемесячные (с супервайзерами, торговыми представителями по итогам месяца, а также отчитывается перед директором филиала); подписывает различные документы ЛидерОтвечает за мотивацию и активизацию подчиненных; за набор, подготовку работников и связанные с этим обязанностиМотивирует персонал (использует как финансовые мотивационные инструменты: назначает бонусы к основному окладу работника, так и нефинансовые: признание, похвала, вручение сертификатов о прохождении тренинга по продажам, вручение грамот, например: «Лучший продавец месяца». Формирует кадровый резерв своего подразделения.Связующее звеноОбеспечивает и поддерживает работу созданной сети внешних контактов и источников информации, которые предоставляют информацию и оказывают услугиВзаимодействует с торговыми точками, подписывает с ними контракты, предоставляет им скидки (как в денежном, так и в натуральном выражении), занимается поиском новых дистрибьюторов и поддерживает с ними связь.Информационные ролиПриемник информацииЗанимается писком и получением разнообразной информации специализированного характера, которую, успешно использует в интересах своего дела; выступает как нервный центр внешней и внутренней информации, поступающей в организациюОсуществляет обработку всей электронной почты, собирает информацию по конкурентам (по их ценовой политике, по условиям работы, по поставкам), принимает информацию, отчетность от дистрибьюторов (по выполнению плана продаж).Распространитель информацииПередает информацию, полученную из внешних источников или от других подчиненных, членам организации.Предоставляет полученную информацию персоналу, своему вышестоящему руководителю (по ценовой политике конкурентов, условиям их работы, поставкам; по выполнению плана продаж дистрибьюторами) с помощью вербальных контактов и посредством электронной почты.ПредставительПередает информацию во внешнюю среду организации относительно планов, политики, действий, результатов работы организации; действует как эксперт по вопросам своей отрасли, подразделения.Является экспертом в своей области (в области продаж, менеджмента), однако, как таковым представителем информации не является, так как это не входит в его компетенции. Эту роль исполняет директор филиала.Роли, связанные с принятием решенийПредпринимательЗанимается поиском возможностей внутри самой организации и за ее пределами, разрабатывает и запускает «проекты по совершенствованию», приносящие изменения, контролирует разработку определенных проектовНе играет предпринимательской роли, так как исполняет зачастую указания директора филиала, который может выполнять предпринимательскую роль по усовершенствованию деятельности подотчетной ему территории.Устраняющий проблемыОтвечает за корректировочные действия, когда организация сталкивается с непредвиденными проблемами.Предотвращает и регулирует проблемы, конфликты как во внутренней среде (между персоналом), так и во внешней (с торговыми точками, дистрибьюторами).Распределитель ресурсовОтвечает за распределение финансовых и продуктовых ресурсов организации Распределяет бюджет по каналам дистрибьюции (вознаграждает их за реализацию продукции, обеспечивает предоплату торговым сетям, торговым точкам); ответственный за обеспечение торговых точек продукцией.Программирует работу своих подчиненных, распределяет выделенные подразделению ресурсы между подчиненными.Ведущий переговорыОтвечает за представительство организации на всех значительных и важных переговорахВедет переговоры с ключевыми клиентами: дистрибьюторами, сетями, оптовиками по объемам поставок, по оплате и т.д.2.3. Психологический портрет руководителяВ справочнике Р. Стогдилла (1974г.) отобраны наиболее часто упоминаемые личностные черты, обуславливающие эффективность руководства.К их числу относятся:Склонность к доминированию;Уверенность в себе;Эмоциональная уравновешенность;Стрессоустойчивость;Креативность;Амбициозность, стремление к достижениям;Предприимчивость;Ответственность;Дисциплинированность, организованность;Независимость и умение самостоятельно принимать решения;Коммуникабельность.Кратко охарактеризуем каждую из представленных выше личностных характеристик эффективного руководителя.Склонность к доминированию. Доминирование в переводе с английского означает "господство", "преобладание", "влияние". Доминирование подразумевает собой стремление руководителя влиять на подчиненных. Для руководителя крайне необходимо обладать этой чертой (чертой лидера). Для её реализации недостаточно одной только опоры на властные, должностные полномочия, предписанные соответствующей менеджерской ролью. Специалисты в области управления Г. Кунц и С. О'Донелл подчеркивают, что если подчиненные руководствуются только правилами и потребностями, установленными руководством, они могут работать на 60-65% своих возможностей. Чтобы добиться полного использования способностей подчиненных, руководитель должен вызвать у них соответствующий отклик, применяя лидерские качества. Уверенность в себе. Что означает для подчиненного уверенный в себе руководитель? В трудной ситуации на такого руководителя можно положиться: он окажет поддержку, при необходимости отстоит интересы подчиненного. Уверенный в себе менеджер создает определённый психологический комфорт, обеспечивает и повышает мотивацию к выполнению задания. Эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость. Руководитель должен контролировать свои эмоциональные проявления. Его постоянно окружают люди, и со всеми из них независимо от настроения и личного расположения у него должны быть ровные, деловые отношения Эмоциональная неуравновешенность может снижать уверенность человека в своих силах, и как следствие его деловую активность. Креативность. В буквальном переводе с английского означает "творческость", способность к творческому решению задач. Успешному менеджеру необходимо в своей деятельности использовать нестандартный подход при решении практических задач, наиболее типичных для деятельности руководителя. Особенно необходима эта черта для инновационной деятельности. Именно в этой деятельности руководитель выступает как творец, новатор. Руководитель должен видеть элементы новизны, творчества в деятельности других людей, в частности, подчиненных и поддерживать их начинания. Амбициозность и предприимчивость. Эти личностные качества связаны друг с другом и обанеобходимы руководителю в условиях рынка. В тесной связи с ними находится склонность личности к риску. В западной литературе риск рассматривается как культурная ценность. В амбициозности отражена человеческая потребность в достижении цели. Менеджеры, обладающие этим качеством, предпочитают брать на себя ответственность в решении проблем. Однако существует и определенная сложность для руководителя в том, чтобы не ставить перед собой завышенных и малореализуемых целей, не подвергнуть себя и компанию неоправданному риску. Ответственность, дисциплинированность и организованность являются родственными личностными характеристиками. Дефицит этих деловых качеств у менеджеров нередко ощущается в деловой жизни. Однако эти характеристики являются одними из ключевых в сфере менеджмента: руководитель должен брать на себя ответственность за принятые решения, должен умело организовывать свое рабочее время. Дисциплинированность и организованность являются ключевыми характеристиками в time-management. Независимость и умение самостоятельно принимать решения. Эти качества отличают хороших и грамотных руководителей и, несомненно, обеспечивают менеджеру успешность действий в различных сферах жизни социальной организации. Как бы хороши ни были консультанты, какие бы советы ни получал руководитель от окружающих его людей, конечное решение он должен принимать сам. Руководитель должен иметь свою точку зрения на возникающие проблемы и свое видение по поводу их оптимального решения. Коммуникабельность. По мнению авторитетного американского менеджера и промышленника Ли Якокки, главная причина по которой способным менеджером не удаётся карьера, кроется в том, что они плохо взаимодействуют со своими коллегами и подчиненными. Хороший менеджер должен уметь обращаться с людьми [15].У анализируемого в данной курсовой работе менеджера Романа Викторовича присутствуют в большей степени все вышеуказанные качества, также он обладает умениями ставить цели и контролировать их исполнение, обладает способностью работать в режиме «многозадачности». Ориентирован на результат, обладает командным духом.