Особенности менеджмента в России

в работе присутствуют развернутые ответы. Работа была сдана на "отлично" ...

Содержание


1. Особенности менеджмента в России ………………………………… 3 - 9
2. Конфликты, методы управления ими ……………………………… 10 - 19
3. Потребность в принадлежности может проявляться в следующих желаниях ……………………………………………..…...……………
20 - 23
4. Список литературы……………………………………………………. 24

Менеджмент - это вид деятельности человека, который имеет общие и специфические черты.
Развитие научной управленческой мысли, возникшей на рубеже XIX-XX вв., продолжается до настоящего времени. За истекший период сформировались отдельные научные направления, которые привнесли в практику менеджмента много нового. Данное обстоятельство, в конечном счете, позволило повысить эффективность системы организации и управления производством. Богатый опыт стран с развитой рыночной экономикой, обеспечивающей высокую эффективность производства и реализации продукции, это подтверждает.
В России нет продолжительного опыта управления предприятиями в условиях рыночной экономики. Поэтому имеют место такие «болезни», как:
 спрос не изучен, непонятен. Наличие спроса определяется по факту, р езультатам продаж;
 уверенность в том, что в нынешней ситуации в России не может быть и речи об установлении долгосрочных целей по сохранению и развитию бизнеса;
 отсутствуют объективные оценки деятельности управленцев. Непонимание огромного вреда, наносимого аттестацией;
 нет практики ротации руководителей внутри организаций. Не развивается школа руководящего резерва;
 не используется в должной мере управленческий учет для анализа эффективности деятельности предприятий и подразделений.
Особенности российского менеджмента определяются:
 чрезвычайно высокой скоростью протекания социально-экономических, политических и др. процессов, определяющих среду существования российского менеджмента;
 комплексом факторов, затрудняющих и благоприятствующих укреплению менеджмента в России;
 культурная среда, особенности общественного сознания и т.п.

К сожалению, очень немногие российские руководители владеют такими методами и приемами менеджмента, как брейн-сторлшнг (метод мозгового штурма, используемый при выработке управленческих решений), модерация (подход, предполагающий свободу мнения, используемый для эффективной подготовки, проведения и анализа рабочего совещания, семинара, деловом встречи), ролевые игры, презентации и др.Отсутствие навыков реализации продукции. Руководители не владеют современными инструментами маркетинга.Неумение эффективно управлять финансовыми ресурсами компании, использовать на практике современные методы мотивации. Появление и внедрение системы финансового менеджмента на российских предприятиях вызвано рыночными преобразованиями и формированием рынка ценных бумаг. В настоящее время трудно стимулировать работника Доской почета или записью благодарности в трудовую книжку. Формы мотивации изменились - это денежные премии, поездки за рубеж или по стране, оплаченные предприятием, свободный график работы и т.п.Ценообразование. Хотя декларируется рыночное ценообразование, на деле этот процесс до сих пор не отрегулирован и носит стихийный характер. Как правило, цены являются необоснованно завышенными и контролируемыми не рыночными законами или государством, а криминальными группировками или монополистами, диктующими свои правила игры. Слабость законодательной базы. Законы противоречат друг другу. Региональные законы порой вступают в противоречие с федеральным законодательством и др. Отсутствие умения формировать команду, подбирать кадры. К настоящему времени выработаны определенные направления для решения перечисленных выше проблем. Таких направлений - четыре.Воссоздание системы повышения квалификации на базе соответствующих отраслевых институтов и бизнес-школ. С реализацией этого направления есть проблемы: сопутствующие затраты (стоимость проезда до места обучения, стоимость проживания, стоимость самого обучения); недостаточное число отраслевых преподавательских кадров, подготовленных обучать новейшим методам менеджмента.Подготовка российских менеджеров непосредственно за рубежом в ведущих школах менеджмента и центрах подготовки кадров. Здесь также возникают проблемы: нехватка у российских предприятий валютных средств для финансирования этого направления;отсутствие свободного владения иностранными языками российскими управленческими работниками; несоответствие менталитета старых управленческих кадров сегодняшним реалиям.Перенятие опыта предприятий - мировых лидеров, самостоятельно формирующих кадры менеджеров. В России уже есть предприятия, следующие этому примеру.Существующие проблемы: отсутствие финансовых средств, нежелание высшего руководства реализовывать такие программы, а порой сопротивление рядовых сотрудников, боящихся перемен.Создание Президентской программы подготовки управленческих кадров для предприятий РФ. Рыночная экономика в силу действия факторов нестабильности и повышенного риска объективно предполагает постоянное совершенствование процесса производства. Именно этой цели отвечает менеджмент - наука о рациональной организации и управлении производством.Менеджер должен обладать необходимыми качествами для успешного руководства коллективом. В числе таких качеств: высокий профессионализм, предприимчивость, целеустремленность.Конфликты, методы управления имиКонфликт – это форма взаимодействия людей и групп, при котором действия сторон направлены на препятствия любыми способами реализации целей противоположной стороны. Конфликт складывается из конфликтной ситуации и инцидента.Конфликтная ситуация представляет собой обострения отношений, накопившиеся противоречия, содержащие причины конфликта.Инцидент – это действие оппонентов под влиянием мотива, направленные на овладение объектом.Объект конфликта – это внешняя причина, ведущая к возникновению конфликтной ситуации.Мотив конфликта – это внутренняя психологическая причина вступления людей в конфликт.Конфликтная ситуация и инцидент не зависят друг от друга и не являются следствием друг друга.У всех конфликтов есть несколько причин. Основными из них являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представленных ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации, несбалансированность рабочих мест, недостаточная мотивация и т. д.Распределение ресурсов. В организации ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, информацию, людские ресурсы и финансы между разными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Люди, как правило, ближе принимают свою проблему и всегда желают получить большего, а не меньшее. Необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различного рода конфликтам.  Различия в целях. Специализированные подразделения организации и даже подгруппы формируют свои цели, несут ответственность за их достижение, получают плату за конечный результат. Поэтому подразделения могут уделить больше внимания их достижению, чем целям всей организации. Различия в целях часто просматриваются между личностью и группой.Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Причиной конфликта, как правило, является и то, что ни функции, ни средства, ни обязанности, ни власть, ни ответственность не распределены четко по подразделениям и рабочим местам.Различия в представлениях и ценностях. Различия в ценностях - очень распространенная причина конфликта. Вместо того, чтобы объективно оценивать ситуацию, люди акцентируются на тех взглядах, альтернативах и аспектах ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы и личных потребностей.Неудовлетворительная коммуникация. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт,- неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникать или углубляться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.Плохая передача информации является и следствием конфликта. Так, между его участниками снижается уровень коммуникаций, начинают формироваться неверные представления друг о друге, развиваются враждебные отношения - все это приводит к усилению и продолжению конфликта.Несбалансированность рабочих мест. Частый источник конфликтов в организации. Имеет место, когда должностная функция не подкреплена в полной мере средствами и соответственно - правами и властью.Неправильный контроль. Контроль при управлении не должен диктоваться подозрительностью. Циничная власть использует неопределенный, тотальный контроль: каждый в любое время находится под подозрением и поэтому уже на половину виновен. При такой ситуации человек, в конце концов, теряет самообладание и из-за нервозности действительно станет хуже работать.Различия в манере поведения и жизненном опыте. Человек не ощущает идентичности и настраивается сразу на то, что он не будет понят другим человеком. Возникает барьер в общении.Кроме того, исследования показывают, что всех работников по приверженности к конфликтам можно подразделить на три группы:устойчивые к конфликтам;удерживающиеся от конфликтов;конфликтные;Численность последней группы составляет где-то около 6-7% всего персонала. По мнению английского исследователя Роберта Брамсона, для того, чтобы обеспечить в подразделении благоприятный психологический климат, нужно прилагать главные усилия лишь к десятой части персонала - трудным субъектам. Остальные 9/10 сами стремятся к упорядоченности. Среди "трудных" Брамсон выделяет пять типов возмутителей спокойствия. Коротко охарактеризуем их:Агрессивные.  Подразделяются на два подтипа: танки, снайперы и взрывники.Танки абсолютно уверены в том, что их советы самые компетентные. Единственное, чего они не любят - агрессивных реакций со стороны тех, с кем они общаются. Чтобы добиться в споре с танками каких-либо успехов, надо дать им возможность "выпустить пар", и тогда, они не редко становятся даже ручными. Снайперы стреляют в людей различными колкостями и остротами и тем самым вносят расстройство в коллективные действия персонала. Самый эффективный прием воздействия на них - это потребовать подробно объяснить, что он мыслит под той или иной своей остротой. Но при этом снайпер не должен терять своего лица, иначе он "взрывается" или затаивается "с камнем за пазухой".Взрывники - типы, которые обрушиваются на оппонентов с бранью, при этом так артистично выходят из себя, что создается впечатление у окружающих, будто их, сильно обидели. Им нужно дать выплеснуть из себя накопившиеся эмоции.Жалобщики.  Эти типы так красочно описывают свои "беды", что у слушателя нередко складывается мнение в их пользу. Лучшее, что можно сделать в таких случаях, - это перефразировать жалобы своими словами, дав понять, что их переживание замечено.Нерешительные. Подобного типа люди делают так много пробных шагов перед тем, как что-либо сделать, что вызывают раздражение у окружающих. Нерешительные сторонятся тех, кто на них оказывает давление. Навязанные им предписания они выполняют без энтузиазма.Безответственные. В какой-то степени - это тревожные личности, однако тревоги порождают у них не уход от конфликта, а агрессию. Если они почувствуют к себе теплоту отношения, поведение их как бы само собой войдет в рамки.Всезнайки. Они, в сущности, являются ценными работниками, но ведут себя так вызывающе, что вызывают у окружающих чувство неполноценности. Следует помнить, что они редко соглашаются на то, чтобы признать свои ошибки.Рассмотрим существующие на практике разновидности методов управления конфликтом.1. Уход от конфликта – наиболее популярный метод управления.Суть данного метода управления конфликтом: группа стремится избежать конфликта, покидая «сцену» экономически, физически или психологически.Его преимущество: решение такого рода принимается очень быстро. Метод применяется в случае ненужности данного конфликта, когда он не подходит к ситуации, сложившейся в организации.Показание к его применению – очень высокая цена издержек возможного конфликта.Причины применения данного метода:тривиальность проблемы, лежащей в основе конфликта;давление более важных обстоятельств;охлаждение разгоревшихся страстей;сбор дополнительной информации и уход от принятия немедленного решения;более эффективный потенциал у другой стороны, способной разрешить конфликт;ситуацию, когда тема конфликта лишь косвенно затрагивает существо проблемы или когда указывает на другие и более глубокие причины;страх перед противоположной стороной;неудачное время надвигающегося конфликта.Типичное поведение в случае разрешения конфликта методом ухода от него:чаще всего отрицается существование проблемы конфликта вообще, в надежде на то, что проблема исчезнет сама собой;затягивание решения проблемы;применение замедленных процедур для подавления конфликта;использование секретности во избежание конфликта;обращение к существующим бюрократическим и юридическим нормам, как к основе разрешения конфликта.Метод неприменим в случаях:важности проблемы (тогда избегание похоже на «страусиное» поведение);перспективы длительного существования основ данного конфликта, поскольку метод применим лишь на относительно короткое время;когда потеря времени в перспективе приводит к потере инициативы и большим издержкам.Считается, что результат конфликта при таком методе управления вмещается в схему «выигрыш-проигрыш».2. Метод бездействия – разновидность метода «ухода от конфликта».Суть данного метода управления конфликтом: никаких действий и расчетов не производится вообще.Данный метод оправдан в условиях полной неопределенности, когда невозможно просчитать варианты развития событий.Последствия этого метода непредсказуемы, хотя может случиться и выгодный для администрации или социальной группы поворот событий.3. Метод уступок и приспособления.Администрация идет на уступки за счет уменьшения собственных притязаний.Данный метод используется в случаях разрешения конфликтов:когда администрация обнаруживает свою неправоту и когда ей полезнее прислушаться к предложениям противоположной стороны, показать свою рассудительность;когда предмет столкновения более важен для другой стороны, а не для Вас (следует удовлетворить запросы другой стороны во имя будущей кооперации);когда формируется стратегический потенциал для будущих спорных ситуаций;когда наблюдается явное превосходство другой стороны и Вы ей проигрываете;когда стабильность наиболее важна;когда в результате разрешения конфликта данным методом повышается управленческая квалификация подчиненных и изучаются собственные ошибки.Наиболее вероятный результат метода: «проигрыш-выигрыш».4. Метод сглаживания.Данный метод разрешения конфликта, используется в организациях, ориентированных на коллективные методы взаимодействия, а также в странах традиционного коллективизма.Метод показан в случаях несущественных расхождений интересов в условиях привычных моделей поведения людей в коллективе.Метод основан на подчеркивании общих интересов, когда различия приуменьшаются, а на общих чертах делается акцент: «Мы одна дружная команда и не следует раскачивать лодку».Вероятный результат использования этого метода предполагает наличие двух вариантов: «выигрыш-проигрыш», «выигрыш-выигрыш».5. Метод скрытых действий.Данный метод разрешения конфликта, применяется тогда, когда управление конфликтом нуждается, по мнению администрации, в скрытых средствах его урегулирования.Причины выбора данного метода:стечение экономических, политических, социальных или психологических обстоятельств, делающих невозможным открытый конфликт;нежелание иметь дело с открытым конфликтом из-за боязни потери имиджа;невозможность вовлечения противоположной стороны в конфликтные действия по существующим правилам;отсутствие ресурсного (силового) паритета сталкивающихся сторон (слабая сторона подвергается повышенному риску).Используемая техника: как джентльменские, так и далекие от них формы воздействия (кулуарные переговоры, политика «разделяй и властвуй», подкуп, обман, создание помех).Исход метода зависит от опыта и способностей противоположной стороны и может колебаться от варианта «проигрыш-проигрыш» до варианта «выигрыш-выигрыш».Негативные последствия метода:скрытое или открытое сопротивление такого рода секретным действиям;акты саботажа;распространение среди работников негативных настроений по отношению к руководству;возможность возникновения сильного социального конфликта на почве скрытности.6. Метод «быстрого решения».Его суть: решение по предмету и проблеме принимается в самые короткие сроки, почти мгновенно.Данный метод разрешения конфликта используется:при лимите времени для принятия решения в связи с возникновением различных обстоятельств;когда одна из сторон в конфликте меняет свою позицию под влиянием аргументов другой или в связи с получением новой «объективной» информации;когда обе стороны желают участвовать в поиске наиболее лучших вариантов соглашений;когда отсутствует опасное обострение конфликтной ситуации и поэтому нет необходимости в тщательной выработке решений;при расчете, что быстрое решение резко снизит издержки по сравнению с другими сценариями конфликта.Наиболее вероятный результат применения метода: ближе к модели «выигрыш - выигрыш», но для этого необходимо взаимное согласие сторон.Его преимущества: быстрота, взаимоуважительные формы убеждения сторон в ходе дебатов, подготовка решений на основе принципа консенсуса.7. Метод компромисса.Компромисс – вид соглашения, в котором обе стороны занимают средние позиции в рамках имеющихся расхождений и поля проблем.В демократических странах является классическим методом в разрешении конфликтов.Суть метода: управление конфликтом посредством достижения соглашения в ходе непосредственных переговоров сторон.Метод компромисса применяется в случаях:когда цели конфликта достаточно важны, но затрачивать еще больше усилий на его продолжение нет необходимости;когда оппоненты с равными силами действуют во взаимоисключающих направлениях и имеют прямо противоположные цели;достижения временных соглашений по комплексным проблемам;достижения целесообразных решений в условиях давления фактора времени;выхода из ситуации, когда сотрудничество или соперничество не дают успеха;когда обе стороны считают, что их цели могут быть лучше реализованы с помощью переговоров на основе соглашений типа: «дай-возьми»;если обе стороны имеют достаточно времени;ограниченности ресурсов;нежелательности исхода «выигрыш-проигрыш».Технология метода:переговоры;каждая сторона вносит свой вклад в движение к компромиссу;поиск приемлемых решений.