Маркетинг персонала

Объектом исследования данной дипломной работы является процесс реализации маркетинга персонала ЗАО «Новые дороги»(активно развивающаяся дорожно-строительная служба). Предмет исследования – поиск путей совершенствования маркетинга персонала ЗАО «Новые Дороги». Работа оформлена по нормоконтролю университета путей сообщения. ...

Введение 3
Теоретические аспекты маркетинга персонала 5
Сущность и виды маркетинга персонала 5
Основные направления маркетинга персонала 9
Реализация маркетинга персонала в организации 20
Оценка организации маркетинга персонала в ЗАО «Новые
Дороги» 32
Характеристика предприятия 32
Анализ персонала организации 37
Анализ практики реализации маркетинга персонала на
предприятии 46
Основные направления совершенствования маркетинга
персонала в ЗАО «Новые Дороги» 56
Разработка мероприятий по совершенствованию маркетинга
персонала 56
Расчёт экономической эффективности предложенных
мероприятий 60
Заключение 67
Список использованных источников 69
Приложение А 72
Приложение Б 73

Управление персоналом является главным звеном в управлении организацией, так как нацелено на удовлетворение запросов предприятия, и на удовлетворение потребностей его персонала.
Тема дипломной работы «маркетинг персонала» является одной из наиболее актуальных. Управлять предприятием невозможно без эффективного использования трудового потенциала человеческих ресурсов. В функционировании любого предприятия особая роль принадлежит работникам, реализующим производственный процесс. Персонал предприятия является активной составляющей производственного процесса, около 30% роста производительности труда, которые обеспечены более продуктивной работой персонала, могут стать решающими для выживания предприятия, завоевания и укрепления рынков сбыта. Руководителям предприятий приходится создавать усл овия для обеспечения эффективного использования человеческих ресурсов, что может быть достигнуто только за счёт внедрения маркетинга в управление персоналом. Это позволит отсле-живать изменения в профессионально-квалификационной структуре кадров, тенденции в развитии рабочей силы на рынке труда, своевременно определять качественные и количественные потребности в персонале и минимизировать затраты на приобретение и дальнейшее использование персонала.
Маркетинг персонала занимает не последнее место в развитии организа-ции, т.к является основой долговременного обеспечения организации человеческими ресурсами. Особую важность имеют вопросы практического применения современных форм управления маркетинга персонала, позволяющих повысить производительность любого труда.
Маркетинг персонала один из главнейших факторов выживания предприятий в условиях рыночных отношений. Минимальные вложения и максимальное использование «человеческих ресурсов» дают возможность предприятию выиграть в условиях конкурентной борьбы.
Актуальность и тема «маркетинг персонала» определили постановку це-ли дипломной работы – исследование и выявление маркетинга персонала на примере предприятия ЗАО «Новые Дороги» и разработка рекомендаций по совершенствованию маркетинга персонала.
Для достижения поставленной цели были определены задачи:
− выполнить анализ теоретических аспектов понятия «маркетинг персонала»;
− дать характеристику ЗАО «Новые дороги»;
− провести анализ и дать оценку процессу реализации маркетинга персонала на предприятии ЗАО «Новые дороги»;
− сформулировать рекомендации по совершенствованию маркетинга персонала;
− оценить эффективность предложенных мероприятий.
Объектом исследования является процесс реализации маркетинга персонала ЗАО «Новые дороги». Предмет исследования – поиск путей совершенствования маркетинга персонала ЗАО «Новые Дороги».
Структура данной дипломной работы состоит из введения, трех глав, за-ключения и списка использованных источников.

17
49
20
26
79
41-50 лет
2
4
27
2
3
36
3
7
47
51-60 лет
-
1
25
-
-
25
-
2
28
Старше 60 лет
-
-
7
-
-
6
-
-
7
Анализ кадрового состава работников по возрасту показал, что на предприятие большую часть персонала составляют сотрудники в возрасте от 31 до 40 лет. 30 % работников в возрасте от 18 - 30 лет свидетельствует о том, что компания старается привлекать к работе молодых специалистов. Работа с молодыми специалистами является одним из приоритетных направлений кадровой политики компании. Это говорит о перспективности направления развития предприятия и стремлению к новым взглядам, идеям и технологиям. Также заметна тенденция роста персонала среди категории руководителей и специалистов в возрасте от 21 до 40 лет.
Анализ образовательной структуры дает информацию о качественном составе персонала. По уровню образования предполагают выделение лиц, имеющих высшее образование, незаконченное высшее, среднее специальное, среднее общее, неполное среднее. Такая информация представлена в таблице 5.
Таблица 5 – Анализ кадрового состава по уровню образования по категориям персонала
Образование
2013 год
2014 год
2015 год
руководители
специалисты
рабочие
руководители
специалисты
рабочие
руководители
специалисты
рабочие
Неполное среднее
-
-
4
-
-
3
-
-
9
Среднее общее
-
-
2
-
-
8
-
-
15
Среднее профессиональное
-
-
74
-
-
93
-
-
141
Среднее специальное
-
-
49
-
-
56
-
-
67
Высшее образование
13
21
8
13
26
11
23
44
17
Анализируя данные, можно отметить, что практически половина сотрудников ЗАО «Новые дороги» имеют среднее профессиональное образование. Данный факт обусловлен преобладанием работников основного производства – рабочих специальностей, таких как водитель самосвала, водитель комбинированной дорожной машины, механик и т.п. За период 2013-2015 гг. количество работников с данным образованием возросло на 52%. Количество работников, имеющих высшее образование, так же, с каждым годом увеличивается. В промежутке с 2013-2015 гг. работников с высшим образованием стало больше на 42 человека. ЗАО «Новые Дороги» предоставляет своим сотрудникам равные возможности для постоянного совершенствования их способностей и навыков. Ключевым аспектом ее политики в области обучения и развития персонала является стратегия внутреннего роста и профессионального развития.
Проанализировав кадровый состав ЗАО «Новые Дороги», можно сделать вывод о том, что данная компания является развивающейся организацией с большими перспективами развития на рынке. Прежде всего, это связано: с ежегодным расширением и образованием новых строительных участков, возрастанием среднесписочной численности работников; с высокой долей работников организации в возрасте до 40 лет.
Ценность человеческой жизни – главный приоритет при взаимодействии ЗАО «Новые дороги» с работниками. Среди важнейших приоритетов компании – охрана здоровья сотрудников и поддержка здорового образа жизни. Перед компанией стоят сложные задачи, решение которых напрямую зависит от мотивированности работников на эффективный труд, а также от их профессионального и личностного развития. Профессиональное и личностное развитие осуществляется через действующие в компании системы обучения и карьерного продвижения работников. Компания старается делать все необходимое для того, чтобы ее сотрудники имели возможность развивать свои способности, улучшать качество работы и реализовывать собственный потенциал.
Для совершенствования использования трудового потенциала на предприятии должна разрабатываться и осуществляться кадровая политика, которая направлена на достижение целей: создание здорового и работоспособного коллектива; повышение уровня квалификации работников предприятия; создание трудового коллектива, оптимального по половой и возрастной структуре, а также по уровню квалификации; создание высокопрофессионального руководящего звена, способного гибко реагировать на изменяющиеся обстоятельства, чувствовать и внедрять все новое и передовое и умеющего смотреть далеко вперед.
Состав кадров всегда находится в движении. Оно определяется приёмом, увольнением, внутренним перемещением работников. Процесс движения кадров и соответствующие ему изменения численности называется оборотом рабочей силы, он включает приём и выбытие работников.
Текучесть кадров – это важнейший показатель динамики рабочей силы организации. Коэффициент текучести кадров служит индикатором здоровья компании и правильности принимаемых в организации управленческих решений. К текучести принято относить увольнение по собственному желанию и увольнение по решению администрации в связи с нарушениями дисциплины труда.
В таблицах 6, 7 представлены данные о количестве уволенных сотрудников в организации за период с 2013 по 2015 года и расчётные данные оборота по выбытию персонала.
Кроме этого, подсчитан коэффициент текучести кадров на предприятии.
Таблица 6 – Анализ уволенных сотрудников
Наименование показателя
2013 год
2014 год
2015 год
Уволено, чел., в том числе:
51
59
120
по собственному желанию
15
23
41
в связи с истечением срока ТД
33
31
64
по соглашению сторон
-
4
11
за нарушения трудовой дисциплины
3
1
4
Интенсивность оборота по выбытию персонала (Квыб) рассчитывается по формуле (9)
Квыб= × 100 % , (9)
где Чвыб – численность уволенных работников;
Чсс – среднесписочная численность работников.
Таблица 7 – Расчетные данные оборота по выбытию персонала
Показатель
2013 год
2014 год
2015 год
Чвыб
Чсс
Квыб,%
Чвыб
Чсс
Квыб,%
Чвыб
Чсс
Квыб,%
Общая численность
51
169
30,18
59
210
28,1
120
316
37,97
Коэффициент оборота по выбытию персонала за период 2013-2015 гг. увеличился с 30,18 % до 37,97 %. Такие цифры обусловлены тем, что на летний строительный сезон принимаются наёмные рабочие по срочному трудовому договору. Но, помимо этого почти 40% персонала покинули организацию по собственному желанию, что отрицательно сказывается на развитии компании в целом.
Высвобождение персонала – это вид деятельности, который предусматривает комплекс мер по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержки предприятия во время высвобождения сотрудников.
Высвобождение персонала, выступая одной из кадровых технологий, требует пристального внимания. Ввиду важности такого события, как уход из организации, главной задачей отдела кадров при работе с увольняющимися сотрудниками является максимально возможное смягчение перехода в иную производственную, социальную, личностную ситуацию.
Показатель оборота по приему персонала (Кп) рассчитывается по формуле (10)
Кп = × 100 % , (10)
где Чп – численность принятых работников;
Чсс – среднесписочная численность работников.
Исходя их этого, предлагается рассчитать коэффициент оборота по приему за периоды с 2013 по 2015 гг., сведенный в таблице 8.
Таблица 8 – Расчетные данные оборота по приему персонала
Коэффициент оборота по приёму персонала за период 2013-2015 гг. увеличился с 27,81 % до 38,92 %. Связано это с расширением участка в посёлке Янталь в 2014 году, и открытием нового участка в 2015 году в посёлке Зяба.
Одна из форм движения кадров, определяемая индивидуальными неограниченными действиями работников и инициативой администрации предприятия – текучесть кадров. Основными ее показателями являются коэффициент текучести (Ктк) и коэффициент стабильности (Кстаб).
Коэффициент стабильности, приведенный в таблице 9, рассчитывается по следующей формуле (11)
Кстаб = ×100% , (11)
где Чст – численность работников со стажем более 1 года;
Чсс – среднесписочная численность работников.
Таблица 9 – Расчетные данные по стабильности персонала
Показатель
2013 год
2014 год
2015 год
Чст
Чсс
Кстаб, %
Чст
Чсс
Кстаб, %
Чст
Чсс
Кстаб, %
Сотрудники компании
137
169
81,07
168
210
80
231
316
73,1
Коэффициент стабильности на предприятии ЗАО «Новые Дороги» за период 2013-2015 гг. снизился с 81,07 % до 73,1 %. Данная ситуация складывается в связи со спецификой предприятия, а именно присутствие большой численности сотрудников рабочей профессии.
Показатель текучести кадров (Ктк) рассчитывается по формуле (12)
, (12)
где Чс.ж. – численность работников, уволенных по собственному желанию;
Чн.тд.– численность работников, уволенных за нарушение трудовой дисциплины;
Чсс – среднесписочная численность работников.
В таблице 10 представлены расчетные данные по текучести кадров в компании ЗАО «Новые Дороги».
Таблица 10 — Расчетные данные по текучести кадров
Показатель
Сотрудники
2013 год
2014 год
2015 год
Численность работников, уволенных по собственному желанию
15
23
41
Численность работников, уволенных за нарушение трудовой дисциплины
3
1
4
Среднесписочная численность работников
169
210
316
Коэффициент текучести кадров, %
10,65
11,43
14,24
Коэффициент текучести по состоянию в период 2013-2015 гг. увеличился на 3,59 % с 10,65 до 14,24, из-за таких негативных моментов, как увольнение по собственному желанию, увольнение по решению администрации за нарушения трудовой дисциплины. С каждым годом возрастает количество работников, неудовлетворённых условиями труда, которые ищут более подходящие варианты рабочего места. Именно это причина многочисленных увольнений. Так как, решение данного вопроса связано со значительными затратами со стороны работодателей, то чаще всего эту проблему просто пропускают. Для повышения эффективности труда и бесперебойного рабочего процесса идёт строгое наблюдение за внутренним порядком в организации, например, в начале рабочего дня каждый рабочий проходит проверку через алкотестер. Так же запрещается курить на рабочей территории, самовольно уходить с рабочего места, нарушать технику безопасности.
2.3 Анализ практики реализации маркетинга персонала на предприятии

На основании проанализированных во второй главе данных можно смело утверждать, что основной кадровой проблемой ЗАО «Новые дороги» является кадровая нестабильность, вызванная чрезмерной текучестью кадров. Оптимальный уровень текучести кадров, для предприятия с данной спецификой производства примерно 10%. В данной организации он составляет более 14 %. Высокий коэффициент высвобождения персонала, представленный в таблице 7, прекрасное тому подтверждение (37,97%). А данные из таблиц 1 и 2, дают ясно понять, за счет каких групп работников ЗАО «Новые дороги» складывается столь печальная картина на данном предприятии.
Высокая текучесть крайне негативно сказывается на компании. Так как её следствием является увеличение расходов предприятия, а именно постоянные высокие затраты средств и времени на подбор новых сотрудников. К тому же, снижается производительность труда, ухудшается психологический климат в коллективе, что снижает устойчивость всего предприятия.
Проведённый анализ помог выявить наиболее слабое место в ЗАО «Новые дороги» а именно: необходимость снижения текучести кадров.
Смысл маркетинга персонала сводится к тому, что каждый работник обладает такими качествами, что может покинуть организацию и победить в любом конкурсе на новое рабочее место, но не делает этого, так как его удерживают благоприятные условия труда. То есть главная задача применения данной системы организацией заключается в том, чтобы удержать своих работников от ухода из нее и снизить тем самым текучесть персонала.
Использование системы маркетинга персонала на предприятии заключается в последовательном выполнении ряда задач.
Далее имеет смысл рассмотреть выполнение шагов реализации маркетинга персонала в ЗАО «Новые Дороги».
Процедура реализации маркетинга персонала в организации состоит из 7 этапов.
Этап 1. Определение потребности в персонале
Контроль и ответственность за достижение поставленных целей и выполнение задач лежит на директоре ЗАО «Новые дороги» и работниках отдела кадров.
В данный момент на предприятии работой с персоналом занимается 5 сотрудников, и только 2е из них ответственны за планирование потребности в персонале, осуществление подбора, отбора и адаптации персонала.
Отдел кадров находится в главном офисе в г. Иркутске, а, следовательно, работа с сотрудниками шести строительных участков ведётся удалённо. К тому же, для трудоустройства в организацию сотрудникам необходимо приезжать в г. Иркутск, что для многих потенциальных сотрудников является проблематичным.
Объём работы велик и времени для его выполнения не хватает, особенно при наступлении летнего строительного сезона. Так как в этот период необходимо найти и привлечь к работе более 30 наёмных рабочих по срочному трудовому договору до окончания сезона, мотивировать и отправить их на участки. Помимо этого так же необходимо проанализировать потребность в штатном персонале и провести работу по поиску путей и источников покрытия данной потребности.
Из чего можно сделать вывод, что прогнозированию потребности в персонале, адаптации уделяется катастрофически мало времени. А значит, кадровая работа, в том числе и планирование персонала, в организации ведется спонтанно.
Этап 2. Анализ поведения соискателей рабочих мест на внешнем и внутреннем рынках труда. Формирование сегментов потенциальных работников.
Процесс выбора места работы человеком можно сопоставить с процессом принятия решения о покупке. Исходной точкой в обоих случаях является неудовлетворенность. Покупатель чувствует неудовлетворенность своей потребности, это мотивирует его и он начинает собирать информацию о товарах, оценивать альтернативы и в итоге принимает свое покупательское решение. Похожим образом на рынке труда неудовлетворенные потребности мотивируют людей, начинающих процесс поиска работы.
Потребности, определяющие будущие действия по поиску работы, выражаются в системе ценностей. Система ценностей есть осознание желаний, которое явно или неявно является отличительным для индивида или группы и влияет на выбор доступных целей и методов действий. В процессе поиска работы система ценностей служит для оценки альтернативных работодателей [26].
Следовательно, в первую очередь, менеджерам необходимо создать положительный образ работодателя, рабочего места и компании в целом. Со стороны соискателя, рабочее место – товар, который должен иметь привлекательность, что бы его приобрели.
В ЗАО «Новые Дороги» привлекательность рабочего места в основном складывается из таких факторов, как, благоприятные условия труда и достойный уровень заработной платы.
В настоящее время только каждый 11-й выпускник общеобразовательной школы выбирает и осваивает рабочую профессию, а большинство опытных строителей – предпенсионного или пенсионного возраста, вследствие чего на рынке труда наблюдается дефицит квалифицированных рабочих.
Из таблицы 1 видно, что наибольший удельный вес в структуре персонала имеют рабочие (81%). Учитывая ситуацию, сложившуюся на рынке труда: дефицит квалифицированных рабочих можно сказать, что кадровые проблемы организации вызваны именно трудностями с этой группой сотрудников.
В компании для исследования поведения соискателей и спроса на рабочие места из всего разнообразия инструментария выбраны такие методы, как наблюдение и анализ публикаций по исследованию рынка труда.
Информация по исследованию спроса на вакансии от ЗАО «Новые дороги» представлена в таблице 11 в Приложении А.
Из данных, представленных в таблице, следует, что основным фактором, влияющим на выбор работодателя и вакансии, является степень материального вознаграждения и близость к дому. Второстепенными факторами при выборе работы выступают гибкий график работы, возможности карьерного роста, успешность компании. Поэтому основное внимание необходимо уделить именно этим факторам.
В строительный сезон, персонала катастрофически не хватает и весь объём работы должен быть выполнен наличным персоналом, при этом уровень заработной платы остаётся прежним. Нагрузка становится больше, время отдыха сокращается. Тем более, большинство работников работаю вахтовым методом, а из-за дополнительной нагрузки остаются на более долгий срок, чем положено. Такие условия приводят к неудовлетворённости персонала условиями труда. Часть сотрудников начинает искать лучших условий в других организациях, а часть теряет интерес к работе.
Не всегда вновь принятый сотрудник может влиться в коллектив. И часто новый сотрудник не соответствует требованиям. Кроме того, возникают конфликтные ситуации в коллективе из-за родственных и дружеских связей, особенно если рекомендуемый сотрудник молодого возраста. Так как молодые специалисты проявляют свою некомпетентность по отношению к своим коллегам.
После приема на работу начинается процесс адаптации работника. Это очень сложный и даже болезненный процесс. А, как было уже сказано выше, процессу адаптации уделяется мало времени и внимания, следовательно, на адаптацию у нового работника уходит значительно больше времени, чем могло бы. Уровень травматизма рабочих у новичков в пять раз выше, чем у работников со стажем.
Из чего можно сделать вывод, что очень многих соискателей не устраивают условия труда. А именно от этого фактора зависит имидж всей организации. Так, максимальная текучка кадров наблюдается в первые два месяца работы новых сотрудников.
Для подбора персонала на вакансии руководство ЗАО «Новые дороги» придерживается ориентации на внешний рынок и использует традиционные методы внешнего маркетинга: размещение объявлений в средствах массовой информации; на официальном сайте компании есть раздел, где можно написать и отправить резюме на электронную почту организации, после чего сотрудник отдела кадров связывается с кандидатом; рекомендации сотрудников фирмы.
В ходе анализа ключевыми потребителями вакансий строительной компании были определены мужчины в возрасте от 20 до 50 лет. Так как, это довольно широкая группа соискателей с различными интересами и предпочтениями, проведено сегментирование. Данные по сегментированию соискателей отображены в таблице 12 в приложении Б.
Наиболее важными факторами при выборе сегмента для ЗАО «Новые Дороги» является профессионально-квалификационный состав, уровень образования, возраст потенциальных работников, а так же готовность переобучаться. Исходя из этих данных, можно выбрать наиболее привлекательные сегменты:
молодежь со средним образованием и средней квалификацией, желающая обучаться на должности рабочих и служащих (молодежный сегмент);
работники среднего возраста со средним образованием и высокой квалификацией, готовые переобучаться на должности специалистов (сегмент специалисты);
работники среднего возраста с высшим образованием и средней или высокой квалификацией, желающие переобучаться на должности руководителей среднего звена (сегмент профессионалы);
работники зрелого возраста с высшим или средним образованием высокой квалификации, готовые переобучаться на руководящие должности (сегмент руководители).
Именно на эти сегменты соискателей направлены усилия кадровой службы.
Этап 3. Определение и анализ основных конкурентов на рынке труда.
Конкуренция – это одна из главных движущих сил рынка. Не зная своих конкурентов, не владея информацией о том, каковы их сильные и слабые стороны, нельзя получить выгоды в конкурентной борьбе. Но, помимо знания своих конкурентов, необходимо учитывать и влияние конкурентных сил, действующих на рынке.
Конкурентный анализ в компании проводится специалистами контрольно-аналитического отдела с целью составления планов в повышении эффективности труда. Для сбора информации и проведения анализа используют все доступные источники: статьи; местные газеты; рекламные объявления; официальные сайты конкурентов. Так же помогают непосредственные участники, имеющие контакты с конкурирующими организациями. Например, поставщики или работники, ранее занятые у конкурентов.