Анализ организационной структуры управления предприятием

Подробное описание видов организационных структур, их достоинства и недостатки ...

Содержание
Введение…………………………………………………………………….……………..3
Глава 1. Теоретические вопросы об организационной структуре управления……….5
1.1 Понятие организационной структуры управления.……………………..……….....5
1.2 Классификация и характеристика структур управления.........…….………….……8
Заключение………………………………………………….……………………………27
Список использованной литературы ……………………………………………….….29
Приложение

Структура организации – это способ построения взаимосвязи между уровнями управления и функциональными областями, обеспечивающий оптимальное при данных условиях достижение целей организации, т.е. "организационная структура управления" (ОСУ) – одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно.
Структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполнению. Связь структуры с ключевыми понятиями управления – его цел ями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации.

Недостатки линейной структуры:
высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления;
отсутствие звеньев по планированию и подготовке решения;
перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами;
затрудненная связь между инстанциями;
концентрация власти в управляющей верхушке.6
Требование видоизменения линейных структур вызвано их главным недостатком — невозможностью применения специализированных профессиональных знаний. В чисто линейных структурах есть руководители, но нет специалистов. В силу этого обстоятельства возникла линейно-функциональная или, так называемая, линейно-штабная модификация линейной структуры.
Функциональная организационная структура
Управление широкомасштабным производством со сложными связями строится по функциональной структуре. Схема представлена на рис. 2.
рис. 2
Ее сущность заключается в том, что вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление. Специа­листы одного профиля объединяются в структурные подразделения системы управления и принимают решения, которые обязательны для производственных подразделений. Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации.
Функциональная структура также как и другие структуры имеет свои преимущества и недостатки. Преимущества:
Высокий профессиональный уровень подготовки решений;
Быстрая коммуникация;
Разгрузка высшего руководства;
Профессиональная специализация руководителя;
Стандартизация, формализация и программирование процессов;
Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.
Недостатки:
Сложность подготовки и согласования решений;
Отсутствие единого руководства;
Дублирование распоряжений и коммуникаций;
Сложность отсутствия контроля;
Застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.7
Область применения функциональной структуры – это однопродуктные предприятия; предприятия, реализующие сложные и длительные инновационные проекты; средние узкоспециализированные предприятия; научно-исследовательские и проектно-конструкторские организации; крупные специализированные предприятия.
Линейно – функциональная (штабная, смешанная) организационная структура
Недостатки как линейной, так и функциональной структуры в зна­чительной степени устраняются в линейно-функциональной (схема этой структуры – рис. 3).
рис. 3
Линейно-функциональная структура включает в себя специальные функциональные подразделения (штабы) при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации. Основу этой структуры составляет линейное управление. Роль же функциональных органов меняется в зависимости от уровня управления. Чем выше уровень, тем большую роль играют функциональные органы. На уровне управ­ления участком влияние функциональных служб незначительно, но на уровне управления предприятием они выполняют огромную работу по планированию, технической подготовке производства, выработ­ке управленческих решений.
Таким образом, наряду с линейной действует и функциональная организация. Исполнители находятся в двойном подчинении. Так, ра­бочий обязан выполнять одновременно указания своего линейного начальника и функционального специалиста. При функциональной структуре управления линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, так как фун­кциональные специалисты высвобождают его от решения специаль­ных вопросов. Но команды управления поступают от многих функ­циональных служб в одно производственное подразделение или к од­ному исполнителю, и поэтому возникает проблема взаимного согла­сования этих команд, что создает определенные трудности. Кроме то­го, снижается ответственность исполнителей за выполнение своих обязанностей вследствие обезлички.
Достоинства линейно – функциональной (штабной) структуры:8
более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;
некоторая разгрузка высших руководителей;
возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;
при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.
Недостатки линейно – штабной (функциональной) структуры:
недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;
тенденции к чрезмерной централизации управления;
отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействий на горизонтальном уровне между производственными отделами.
Линейно – функциональные структуры обеспечивают качественно новое разделение труда в управлении, но при решении проблемных задач становятся малоэффективными. Эффективность же их функционирования проявляется лишь в том случае, когда на протяжении длительного времени выполняются рутинные, редко меняющиеся цели организации, и ее задачи.
Вывод: линейно – функциональная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Она позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.
Матричная организационная структура
Матричная структура управления дополнила линей­но-функциональную организационную структуру новыми элемента­ми. Здесь совмещается два вида структур: линейная и программно-целевая. По вертикали (линейная структура) строится правление по отдельным сферам деятельности (производство, снаб­жение, сбыт и др.). По горизонтали (программно-целевая структура) осуществляется управление программами, проектами, темами. (Схема данной структуры рис. 4).
рис. 4
Управление программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение ее целей. Руководитель программы (проекта) работает не со специалистами, которые подчинены не непосредственно ему, а линейным руководителям, и в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.
Матричная структура управления так же имеет свои преимущества и недостатки. Преимущества:
лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;
более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;
улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;
любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;
сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.
Недостатки матричных структур:
трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);
необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;
высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;
частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;
возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.
Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления.
Дивизиональная организационная структура
Уже к концу 20-х годов стала ясна необходимость новых подходов к организации управления, связанная с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. В связи с этим стали возникать дивизиональные структуры управления, прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Пик внедрения дивизиональных структур управления пришелся на 60 - 70-е годы.9 Схема дивизиональной структуры управления представлена на рисунке 5.
рис. 5
Ключевыми фигурами при такой структуре управления становятся не руководители функциональных подразделений, а руководители производственных подразделений, непосредственно связанных с выпуском конкретной продукции и построенных по линейно-функциональному принципу. К дивизиональному типу относятся структуры, которые сформированы либо по продуктовому, либо по территориальному признаку, либо ориентированы на потребителя.
При территориальном подходе к построению структуры такой организации, каждое из входящих в нее подразделений (предприятий) специализируется на производстве полного набора продукции и услуг для нужд данного региона.
При продуктовом подходе, каждое из входящих в организацию подразделений сосредоточено на выпуске какого-то одного вида продукции или услуг для всех групп потребителей, проживающих на территории, где действует данная фирма.
Рыночный подход к формированию организационной структуры состоит в том, что каждое подразделение выпускает продукцию или оказывает услуги, ориентируясь на определенную группу покупателей, в совокупности образующих рынок.
Преимущества дивизиональной структуры:
управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;
высокая самостоятельность структурных единиц;
большая гибкость и быстрая реакцию на изменения в окружении предприятия;