Место и роль стратегического менеджмента в системе управления современной организации

Защитила в этом году на отлично. ...

Стратегия характеризовалась как набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. И. Ансофф, автор данного определения, предложил рассматривать четыре группы таких правил:
− правила, используемые при оценке результатов деятельности фирм в настоящем и будущем;
− правила, по которым складываются отношения фирмы с внешней средой – такой набор правил называется стратегией бизнеса;
− правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации (организационная концепция);
− правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность (основные оперативные приемы).

Неуверенность перед будущим, неустойчивость на рынке и возрастающая сложность управления приводят организации к необходимости внимательно изучить пытаться внедрить различные варианты стратегического развития своих фирм.

Последние находятся в ведении его коммерческого отдела, состоящего из специализированных групп по отраслям деятельности, таким, как транспорт, связь и коммунальное хозяйство, а также группы по работе с мелкими производителями.Транспортная группа банка имеет дело с авиалиниями, автотранспортными фирмами, железными дорогами, автобусными компаниями и компаниями водных грузовых перевозок. В течение 20 лет работой группы руководил специалист по ссудам, считавшийся преуспевающим управляющим. Ежегодно его группа увеличивала сумму кредитов, выдаваемых банком транспортным предприятиям, на 5 – 15%. Работал он без всякого плана, поощряя своих подчиненных проводить как можно больше времени с руководителями транспортных фирм и не упускать ни одной возможности, когда таковые открывались. Когда у подчиненных временами что-то не получалось, он заставлял их быть более агрессивными в работе с клиентом.Когда этот руководитель ушел на пенсию, банк назначил на его место еще довольно молодого специалиста, имевшего степень магистра делового администрирования. Его подход к работе оказался совсем иным. Он попросил отдел маркетинговых исследований банка предоставить ему информацию об общей схеме кредитов, выданных транспортным компаниям всеми банками региона, дать сведения о маркетинговых стратегиях и долях рынка, занимаемых банками конкурентами, и сделать прикидку основных финансовых потребностей транспортных компаний на будущее. Одним из главных открытий после изучения собранных материалов стал вывод о том, что банк использовал потенциал рынка менее чем на 50%. После этого новый специалист по ссудам создал систему планирования и контроля, требовавшую определения целей, формулирования стратегических подходов и разработки действий применительно к разным сегментам рынка и транспортных фирм. Он назначил управляющих по сегментам рынка, отвечавших за разработку планов действий и методов контроля за их исполнением в рамках своих сегментов. Благодаря применению системы маркетингового планирования и контроля новый руководитель за два года удвоил сумму кредитов, выданных предприятиям транспортной сферы.Из этого следует, что стратегического планирования обеспечивает основу для всех управленческих решений.Глава І. Особенности стратегического менеджмнта фирмы2.1. Выбор миссии, целей и стратегии фирмыМиссия – это идеологическая, мировоззренческая установка организации, которая проясняет, чем является организация, какой она стремится быть, чем она отличается от других подобных организаций.Миссия должна отражать:целевые ориентиры организации на долгосрочную перспективу;сферу деятельности (какой продукт организация предлагает покупателям);философию организации, ценности и верования, которые приняты в организации;возможности и способы осуществления деятельности организации;имидж организации.Миссия дает возможность субъектам внешней среды представить организацию.Важная роль принадлежит миссии в формировании корпоративного духа, установлении определенного климата в организации.Кроме того миссия повышает действенность управления, т.к. обеспечивает стандарты по распределению ресурсов организации, расширяет для работников смысл их деятельности.Важно, чтобы миссия была сформулирована предельно ясно, для того, чтобы понять её всем субъектам, взаимодействующим с организацией, в особенности членам организации. При этом миссия должна быть сформулирована таким образом, чтобы она исключала возможность разнотолков и в то же время оставляла простор для творческого и гибкого развития организации.На основе миссии разрабатываются стратегические и тактические цели организации.Стратегия фирмы предполагает разработку обоснованных планов достижения намеченных целей на основе учета производственно - сбытовых возможностей фирмы. Цели фирмы определяют концепцию ее развития и основные направления деятельности.Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Например, на фирме «Сан Бэнкс» первичной целью является удовлетворение потребностей своих сотрудников. Предполагаемые требования для достижения данной цели: 1) повышать удовлетворенность своих сотрудников на 10% в год, 2) увеличивать продвижение по службе на 15% в год и 3) снижать текучесть кадров на 10% в год. Такое конкретное заявление говорит людям, что, по мнению руководства, является главным для успешной деятельности организации.Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. Руководители среднего звена будут иметь ориентир для решения, следует ли направить больше усилий на обучение и воспитание работников. Также будет легче определить, насколько хорошо организация работает в направлении осуществления своих целей. Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Следует точно определять не толко что организация хочет осуществить, но также и когда должен быть достигнут результат. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель, имеет горизонт планирования, приблизительно равный пяти годам, иногда больше – для передовых в техническом отношении фирм. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.Цель должна быть достижимой, чтобы служить повышению эффективности организации. Установление цели, которая превышает возможности организации либо из-за недостаточности ресурсов, либо из-за внешних факторов, может привести к катастрофическим последствиям. Если цели недостижимы, стремление работников к успеху будет блокировано и их мотивация ослабнет. Поскольку в повседневной жизни принято связывать вознаграждение и повышение по службе с достижением целей, недостижимые цели могут сделать средства, используемые в организации для мотивации сотрудников, менее эффективными.Наконец, чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими, т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем эффективно их институционализирует, информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.При разработке стратегии фирмы используются определенные показатели, именуемые ориентирами.Следует различать цели глобальные (стратегические) и специфические цели для основных направлений производственно-сбытовой деятельности (тактические цели).Глобальные цели необходимо ранжировать по принципу приоритетности. В стратегическом менеджменте используется следующая типичная ранжировка глобальных целей:Обеспечение оптимальной рентабельности.Обеспечение устойчивого положения фирмы за счет проведения определенной технической, инвестиционной, кадровой и социальной стратегии фирмы.Разработка структурной, диверсификационной стратегии фирмы.Тактические цели разрабатываются в рамках стратегических целей. Среди этих целей основными являются следующие:Обеспечение рентабельности по каждому виду деятельности и по каждому подразделению фирмы.Обеспечение эффективности маркетинговой деятельности фирмы.Разработка новой конкурентоспособной продукции.Обеспечение эффективности использования материальных ресурсов.Определение структуры и источников финансирования фирмы.Программу фирмы необходимо развернуть в подробный перечень вспомогательных целей и задач для каждого эшелона руководства. Перед каждым управляющим должны быть поставлены задачи, за решение которых он несет ответственность. Система эта известна под названием управление методом решения задач.В качестве примера возьмем фирму «А», занимающуюся – среди прочего – производством удобрений. Отделение по выпуску удобрений не заявляет, что программа его деятельности – это производство удобрений. Вместо этого оно провозглашает своей программой «борьбу с голодом в мире». Программная установка на борьбу с голодом в мире означает, что задача фирмы состоит в обеспечении роста продуктивности сельского хозяйства. А продуктивность сельского хозяйства можно повысить благодаря созданию новых удобрений, сулящих увеличение выхода продукции. Однако исследования стоят дорого и требуют роста прибылей, отчисления от которых пошли бы на дополнительное финансирование изыскательских работ. Таким образом, основной задачей становится обеспечение роста прибылей.Прибыль можно поднять с помощью увеличения роста сбыта существующих товаров, снижения текущих издержек или того и другого вместе. Сбыт можно увеличить благодаря завоеванию большей доли отечественного рынка или выходу на новые зарубежные рынки. Именно это и становится задачами фирмы.Сущность выбора стратегии заключается в определении нужного направления развития фирмы.2.2. Анализ и контроль выполнения стратегии фирмыАнализ и контроль выполнения стратегии обеспечивает устойчивую обратную связь между осуществлением стратегии и конечными целями.Контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Функция контроля – это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. Важной является положительная сторона контроля – контроль позволяет определить, где организация добилась успехов, а где потерпела неудачу, т.е. какие именно направления деятельности организации наиболее эффективно способствовали достижению ее общих целей. Контроль – это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим.Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен быть экономным. Преимущества системы контроля должны перевешивать затраты на ее функционирование. Эти затраты состоят из затрат времени, расходуемого менеджерами и другими работниками, на сбор, передачу и анализ информации, а также затрат на все виды оборудования, используемого для осуществления контроля, и затрат на хранение, передачу и поиск информации, связанной с вопросами контроля. Для того, чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных за соответствующий участок работников в виде, легко позволяющем принять необходимые решения и действия. Кроме того должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто устанавливает стандарты, и теми, ко должен их выполнять.Процесс контроля состоит из:Выработка стандартов и критериев. Они характеризуются наличием временных рамок, в которые должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. Некоторые цели и задачи организации выразить в числах невозможно. Некоторые из величин, неподдающихся количественному измерению можно представить в численном виде косвено, измеряя некоторый показатель.Измерение результатов – это самый трудный и самый дорогостоящий элемент контроля. Система измерения результатов должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю. Вначале необходимо выбрать единицу измерения, причем такую, которую можно преобразовать в те единицы, в которых выражен стандарт. Важно, чтобы скорость, частота и точность измерений тоже были согласованны с деятельностью, подлежащей контролю. Однако любая система сбора и обработки информации относительно дорога. Поэтому менеджер должен избегать искушения измерять все и как можно точнее.Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами. На этой стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Руководство высшего звена устанавливает масштаб допустимых отклонений, в пределах которого отклонение полученных результатов от намеченных не должно вызывать тревоги.