Портфельные маркетинговые стратегии. Контроль, оценка и аудит маркетинга

Контрольная работа. Оригинальность 70%. ...

1. Управление маркетингом на корпоративном уровне. Портфельные маркетинговые стратегии. 3
2. Контроль, оценка и аудит маркетинга 9

Список литературы 15

1. Управление маркетингом на корпоративном уровне. Портфельные маркетинговые стратегии. 3
2. Контроль, оценка и аудит маркетинга 9

Список литературы 15

Данная модель ориентирована на анализ будущей прибыли и возврата капиталовложений, которые могут быть получены фирмой. Основной целью использования модели является получение сведений о том, какое влияние на прибыль окажут дополнительные инвестиции в краткосрочной перспективе. При проведении анализа по модели GE/Mckinsey, руководство крупной компании, имеющей большое количество стратегических бизнес единиц, получает ценные сведения о том, в какую СБЕ вложить дополнительные средства. При этом учитывается далеко не только одномоментный объем продаж, прибыль и капиталоотдача, но и другие показатели, которые не могут быть отражены в количественном виде. Среди них конкуренция на рынке, уникальность обладаемых технологий, лояльность сотрудников, спрос на разрабатываемую продукцию и прочие.-1276352091690Привле-катель-ность рынка00Привле-катель-ность рынка8534402130425Матрица модели GE/McKinsey дает более широкие возможности стратегического выбора для руководства компании, поскольку её размерность увеличена с 2Х2 до 3Х3. Ось абсцисс отражает относительные преимущества компании на рынке, ось ординат – привлекательность рынка для компании. Обе оси поделены на три части – нижний, средний и верхние ряды. Позиция бизнес единицы улучшается по мере продвижения справа-налево и снизу-вверх (рис.2) [7, C.215]438150159385100001001882140231140001948815278765Победитель 200Победитель 22938780221615002987040307340Победитель 100Победитель 184391522161500396811521209000102489019685Вопрос00Вопрос2034540284480Средний бизнес00Средний бизнес929640294006Проиграв-ший 100Проиграв-ший 18439151892300298704063500Победитель 300Победитель 384391526162000307276531115Создатель прибыли00Создатель прибыли194881521589Проиграв-ший 200Проиграв-ший 292964021590Проиграв-ший 300Проиграв-ший 34320540250190Конкурентное преимущество на рынке00Конкурентное преимущество на рынке3682365305435100001004724402101850000853440231140 Рис.2. Матрица Мак-КензиВ зависимости от полученных с использованием матрицы Мак-Кензи результатов, менеджмент разделяет свои стратегические бизнес единицы определенным категориям и на основе этого формируется стратегическая цель компании (таблица 1) [9, C.321-322].Таблица 1. Описание категорий стратегических бизнес единиц и стратегических целей компании в зависимости от категории СБЕКатегории стратегических бизнес единицСтратегическая цель компанииПобедитель 1 – является безоговорочным лидером на конкретном рынке. Среди угроз, с которыми в стратегическом плане сталкиваются подобные структуры – усиление других конкурентов в среднесрочной или долгосрочной перспективе.Поддержание рыночной доли с помощью дополнительных инвестиций в продукт или бизнес единицу.Победитель 2 – функционируют на перспективных рынках с относительно неплохой рыночной долей. Они не являются лидерами на рынке, но, при этом, имеют возможности для соперничества.Изучение своих и чужих сильных и слабых сторон и инвестирование в максимальное извлечение прибыли из собственных преимуществ и с целью минимизации недостатков.Победитель 3 – данные бизнес единицы осуществляют деятельность на рынках, имеющих среднюю привлекательность для компании, но приносящие весомую прибыль.Осуществление инвестиций в привлекательные сегменты рынка для дальнейшего укрепления собственных позиций.Проигравший 1 – этот вид бизнес единицы функционирует на рынке со средней привлекательностью, однако конкурентные преимущества у фирмы довольно слабые.Осуществление разумных инвестиций в собственные сильные стороны. В случае если подобное не представляется возможным – уход с данного сегмента рынка или перепрофилирование СБЕ.Проигравший 2 – для данного вида бизнеса характерны низкая привлекательность рынка и средние конкурентные позиции компании.Продажа этого подразделения компании или осуществление попытки провести диверсификацию продукции и услуг с целью минимизации рисков.Проигравший 3 – низкая привлекательность рынка и слабые конкурентные преимущества не позволяют сделать вывод в пользу осуществления новых инвестиций.Продажа бизнесаСомнительный бизнес (вопрос) – успех развития подобной стратегической бизнес единицы зависит от большого количества факторов. Безусловно, рынок, на котором работает организация, является привлекательным, однако, в борьбе с конкурентами, фирма не может противопоставить сильных конкурентных преимуществ.Руководство компании должно тщательно подойти к дальнейшему изучению рисков и собственных возможностей, дабы не потерять капиталовложения.Средний бизнес – не имеют ни большой рыночной доли, ни сильных конкурентных преимуществ и действуют на рынке, которые развивается не очень бурными темпами.Сохранение тех позиций, которые были получены ранее.Производитель прибыли – низкая привлекательность рынка и сильные позиции компанииОриентирование инвестиций в привлекательные в краткосрочной перспективе мероприятия.Использование матрицы Мак-Кензи может поспособствовать принятию правильного стратегического решения, однако, также, как и матрица БКГ - концепция Мак-Кензи построена на ряде теоретических допущений, которые необходимо учитывать в ходе практической работы. Так, при проведении анализа, конкурентная позиция фирмы рассматривается в статичном состоянии, в том время как динамика роста или падения также имеют большое значение. Сохранение конкурентных преимуществ в долгосрочной перспективе подразумевает поиск новых источников. Данный процесс также не учтен, а, следовательно, нельзя полностью опираться на выводы, полученные в ходе анализа по матрице и применять системный подход с учетом большого количества статистических данных и факторов [1, C.84] Контроль, оценка и аудит маркетингаКонтроль маркетинга представляет собой процесс измерения и оценки результатов реализации планов маркетинга, выполнение корректирующих действий, которые обеспечивают достижение маркетинговых целей. Контроль заключает цикл управления маркетингом и одновременно дает начало новому циклу планирования маркетинговой деятельностью. Для того, чтобы правильно выбрать цели и стратегии маркетинговой деятельности на следующий плановый период необходимо выявить сильные и слабые стороны маркетинговой деятельности, осуществить анализ уровня выполнения планов маркетинга.В зависимости от поставленных задач предприятие выделяет:1. контроль реализации долгосрочной маркетинговой стратегии;2. контроль тактических краткосрочных (годовых) планов маркетинга;3. оперативный контроль выполнения планов маркетинга.Если контроль первого вида возможен для всего предприятия в целом, то контроль второго и третьего вида – для структурных единиц и подразделений. На схеме 1 представим процесс контроля [6, С.475]405765241935Выяснение реальных значений показателей00Выяснение реальных значений показателей275844099060405765-158115Установление плановых величин и стандартов (цели и нормы)00Установление плановых величин и стандартов (цели и нормы)276796523241040576595251Сравнение00Сравнение405765179071Анализ результатов сравнения00Анализ результатов сравнения279654057150Схема 1. Стадии процесса контроля маркетингаРазличают вербальные, количественные, качественные, универсальные и специфические показатели контроля.Вербальные (описательные) показатели, как правило, используют для того, чтобы описать долгосрочные цели предприятия или явления, которые трудно выразить количественно (создание положительного имиджа).Чаще всего используют количественные показатели, которые разделяют на абсолютные, относительные и индексные.При характеристике потребителей, их привычек и предпочтений используют качественные показатели.Универсальные показатели используются не только для контроля маркетинга, но и для общего анализа деятельности предприятия: объем производства, продажи, прибыль, затраты, доход, потери, производительность и т.п.Показатель затрат на проведение маркетинговой кампании или стоимость одной анкеты при опросе потребителей выступают в роли специфических показателей, которые используют, в том числе, чтобы охарактеризовать маркетинговую деятельность. Основные задачи маркетингового контроля:- необходимо четко определять количество и вид показателей;- показатели должны быть количественно выражены;- необходимо получить максимально простые вербальные и количественные показатели, создать методику и определить степень их выполнения;- использовать единую методологическую базу для того, чтобы рассчитывать плановые и фактические показатели;- использовать комплекс показателей для того, чтобы оценить выполнение плана маркетинга и его эффективность. [2, С.131]По результатам контроля осуществляется внесение корректив в маркетинговую деятельность. В систему маркетингового контроля входят отдельные виды контроля, предназначение которых заключается в наблюдении и оценке того, насколько эффективно работает предприятие, какие существуют недостатки и какие меры необходимо предпринять для них устранения.Как правило, в современном маркетинге выделяют 3 вида контроля:Контроль за выполнением годовых планов и анализ возможностей сбыта (анализ продаж, анализ рыночной доли, отношение уровня продаж к уровню издержек, финансовый анализ, рыночный анализ результатов).Анализ продаж выражается в соотношении фактического объема продукции, которая была реализована, к запланированному объему. Также необходимо обратить внимание на рынке, где объем продаж выше, чем на других. Анализ рыночной доли позволяет обнаружить сильные и слабые стороны компании по отношению к соперникам. Анализ продаж к затратам позволяет определить насколько эффективны затраты на рекламу и оценить их приемлемую величину. Рекламными затратами могут выступать: зарплата, расходы на рекламу и стимулирование сбыта, рекламные исследования и т.д.Контроль прибыльности и анализ маркетинговых затрат.