Повышение эффективности предприятия путем внедрения интегрированной системы менеджмента (ИСМ)

Диплом, написанный весной 2016 для СПБГУАП, специальность "Управление качеством". ...

1 ИНТЕГРИРОВАННАЯ СИСТЕМА МЕНЕДЖМЕНТА 6
1.1 Технология создания ИСМ 13
1.2 Выводы по первой главе 19
2 РАЗРАБОТКА И ВНЕДРЕНИЕ ИСМ НА ПРЕДПРИЯТИИ 20
2.1 Общая характеристика предприятия 20
2.2 Общие положения и постановка задачи 25
2.3 Алгоритм формирования ИСМ 26
2.4 Выводы по второй главе 47
3 РЕАЛИЗАЦИЯ РАБОТ ПО РАЗРАБОТКЕ И ВНЕДРЕНИЮ ИСМ 48
3.1 Принятие решения высшим руководством о создании ИСМ 48
3.2 Определение интересов заинтересованных сторон 48
3.3 Обучение сотрудников общества 49
3.4 Диагностический аудит действующей системы менеджмента 50
3.5 Процессная модель интегрированной системы менеджмента 50
3.6 Документирование ИСМ 56
3.7 Расчетная часть 58
3.8 Выводы по третьей главе 60
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 61
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 62
ПРИЛОЖЕНИЕ А. Политика охраны труда 63
ПРИЛОЖЕНИЕ Б. Политика Охраны окружающей среды 64
ПРИЛОЖЕНИЕ В. Политика в области управления рисками 65
ПРИЛОЖЕНИЕ Г. Политика в области качества 6

Количество открытий, совершенных за два последних столетия, сопо-ставимо с достижениями человека за всю историю цивилизации. Темпы появ-ления и роста различных отраслей достигают невиданных масштабов. Изоб-ретение электричества, а затем и современных средств связи резко продви-нули человечество от постиндустриального сообщества к информационному, что повлекло за собой, в том числе, всеобщую глобализацию, появление ин-тернациональных компаний-гигантов, удерживающих львиную долю рынка, резкое развитие транспортных сетей и ужесточение конкуренции между про-изводителями товаров и услуг. Все это повлекло за собой ряд сложностей, с которыми начали сталкиваться последние.
Актуальность исследования.
Достижение организацией, не зависимо от области действий, устойчи-вого успеха на рынке теперь стало немыслимо без использования самых со-вершенных форм производства и эффективного управления. Развиваются и новые системы производственных отношений, среди которых стоит выделить бережливое производство, проектирование по методу шести сигм, и появле-ние интегрированных систем менеджмента.
Необходимо отметить, что как практический опыт, так и теоретические знания в области интегрированных систем менеджмента развиваться начали относительно недавно. Недостает и стандартизированных документов для предприятий, чья задача заключается непосредственно в интеграции отделов, отвечающих за безопасность труда и охрану здоровья, охрану окружающей среды и управление качеством на предприятии. В связи с этим вопрос внед-рения на предприятии интегрированной системы менеджмента, а также обес-печение корректности проведения этого мероприятия приобрел большую ак-туальность.
В процессе изучения этой области и решения поставленных задач был разработан план внедрения интегрированной системы менеджмента на пред-приятии электронной промышленности.
В качестве объекта исследования была выбрана система менеджмента качества на предприятии ОАО «МОРИОН», которое является одним из ве-дущих производителей в отрасли кварцевых генераторов, резонаторов и фильтров, а также уже сертифицирована по международному стандарту ISO 9001.
Целью данной дипломной работы является изучение возможности по-вышения эффективности предприятия путем внедрения интегрированной си-стемы менеджмента.
Достижение поставленной цели связано с решением следующих основ-ных задач:
- Организация работ по разработке и внедрению интегрированной си-стемы менеджмента на предприятии
- Диагностический аудит предприятия, проводимый с целью выявления слабых мест функционирующей системы и определения направления дей-ствий
- Построение модели процессов, выполняющихся на предприятии
- Проектирование внедряемой системы менеджмента является ключевым этапом, т.к. таит в себе наибольшее количество «подводных камней». К мо-менту завершения этого этапа должна появиться уверенность в правильном понимании работниками принципов менеджмента качества и целесообразно-сти внедрения интегрированной системы менеджмента.
- Документирование
- Внедрение ИСМ
- Анализ результативности выполненных действий, проводимый с целью установления обратной связи и определения необходимых корректирующих действий
- Подготовка к сертификации, как логическое продолжение мероприятий по внедрению интегрированной системы менеджмент

Модель одновременного интегрирования, суть которой заключается в резкой перестройке предприятия и внедрении сразу нескольких стандартов параллельно. Внедрение интегрированной системы менеджмента в таком случае протекает аналогично аддитивной модели, в основном, с той лишь разницей, что в случае одновременного интегрирования нивелируются указанные выше недостатки предыдущей модели благодаря меньшей протяженности процесса.Внедрение ИСМ – не что иное, как процесс. Его выполнение подразумевает оценку рисков, в соответствии с риск-ориентированным мышлением, затем выявление потребителей этого процесса и выявление потребностей всех заинтересованных сторон.Наиболее оптимальный способ построения ИСМ — применение сбалансированной системы показателей (ССП), которая ориентирована в первую очередь на учет следующих составляющих: финансы, удовлетворённость клиентов, результативность бизнес-процессов, обучение и развитие персонала.Объединение управления финансами и управления качеством производится через описание политики и целей в области качества, которые направлены на обеспечение стратегически важных показателей.В ИСМ разрабатываются и применяются следующие виды документов:Карты процессов;Политика в области промышленной безопасности, качества, экологии;Руководство по интегрированной системе;Записи (зарегистрированные данные) – документ, содержащий достигнутые результаты или свидетельства осуществляемой деятельности в системе (отчеты акты протоколы ведомости и др.).Нормативно-техническая документация, устанавливающая внешние и внутренние требования;Документированные процедуры, описывающие установленный способ выполнения определенной деятельности в интегрированной системе;Рабочие и контрольные инструкции – документы, устанавливающие правила выполнения конкретной деятельности; Цели и задачи обеспечения и управления промышленной безопасностью, качеством, экологией;Политика интегрированной системы менеджмента включает в себя некоторые ключевые пункты, при отсутствии которых грамотный менеджмент производства почти невозможен. Первый пункт – общая политика организации, которая включает в себя политику в области качества, безопасности труда, экологического менеджмента, управления персоналом, промышленной и информационной безопасностью. При этом все части общей политической стратегии фирмы должны быть равноправны. Как показывает практика, разработка жизнеспособной политической стратегии невозможна без миссии. Очень важно, чтобы стратегия и миссия организации исходила от руководства и не была пустыми словами, поэтому они должны иметь документальное подтверждение.Разработав миссию и стратегию, стоит продумать систему целей СМК. На каждом управленческом уровне и в каждом структурном подразделении предприятия цели будут свои, ориентированные на повышение эффективности работы каждого из них в отдельности. Однако в результате получается, что когда каждый организационный элемент максимально эффективно выполняет свою работу и достигает поставленной цели, соответственно повышается эффективность всей структуры. Цели должны быть конкретными и иметь реальное измерение степени своего воплощения в жизнь. Таким образом, в ходе периодического анализа достигнутых и недостигнутых целей, возможно, оценить результативность деятельности. Чтобы это стало возможным, должен быть составлен план мероприятий по достижению конкретной цели, назначены ответственные лица за выполнение этого плана, установлены конкретные сроки исполнения, а также выделены соответствующие ресурсы, которые могут потребоваться на выполнение запланированных мероприятий.Очень важным условием успешного проведения политики интегрированной системы менеджмента является доступность миссии, стратегии и целей предприятия всему персоналу. Другими словами недостаточно просто придумать и изложить в документе, необходимо основную идею и планы компании донести в понятной и привлекательной форме до всего персонала. Залог успеха – осознание каждым членом команды - от сторожа до директора - своей причастности к той конечной цели, которая стоит перед организацией, а также понимание того, что, чтобы повысить эффективность работы всей компании ему необходимо повысить результативность своей деятельности, что будет гарантировать увеличение прибыли компании, а значит, и его дохода.Отсюда вытекает вторая особенность политики интегрированной системы менеджмента – четкая структура управления, которая предполагает распределение полномочий и ответственности между персоналом. Каждый должен четко знать, в чем заключаются его обязанности и за какой аспект деятельности он отвечает. Управленческая структура должна быть оформлена документально. Привычной формой документального оформления структуры управления является положения о подразделениях, должностные инструкции, рабочие инструкции и т.д.И третий элемент системы менеджмента – система процедур, методик, инструкций, регламентирующая каждый аспект деятельности организации, дающая представление о том, как должны проходить те или иные процессы, и возможность сравнить их с существующими в реальности. На основе такого сравнения можно дать оценку того, насколько эффективно выполнена та или иная работа. Обязательным условием является документальное закрепление всех методик, инструкций и процедур.Руководство – это документ, который определяет содержание интегрированной системы менеджмента. Руководство создается для того, чтобы:соотнести Политику, цели и задачи;продемонстрировать внешним сторонам (потребителям, заказчикам, инвесторам), что интегрированная система внедрена, а элементы и процессы входящих в нее систем, принятые организацией, взаимодействуют;описать элементы различных систем или сделать, где это целесообразно, ссылки на соответствующую документацию;документально закрепить главные обязанности, ответственность и процедуры;описать средства достижения целей и задач;Основное назначение карты процесса – это представлять технологию выполнения процесса. За счет создания карты процесса осуществляется его документирование, в результате у организации появляется возможность управлять этим процессом, вносить в него изменения, оценивать результативность и эффективность процесса.В ходе создания системы качества, карты процессов разрабатываются на все процессы, входящие в область действия системы качества.В совокупности весь набор карт процессов содержит технологию работы и управления, как системой качества, так и организацией в целом.Карта процесса должна представлять процесс с той полнотой, которая необходима для получения устойчивых и приемлемых результатов процесса. Нет необходимости в карте процесса указывать все детали, которые квалифицированные сотрудники обязаны знать сами. Как правило, карта процесса представляет поток работ, который переходит от подразделения к подразделению. Поэтому, еще одно назначение карты процесса – это решить «проблемы стыков» между подразделениями, задействованными в процессе. Результаты работы одного подразделения (или организационной единицы) должны быть полностью востребованы последующим подразделением, и этих результатов должно быть достаточно для выполнения работы. Т.е. «выходы» из одного подразделения должны полностью соответствовать «входам» другого. Для обеспечения такой «стыковки» и разрабатываются карты процессов.Для того чтобы карта процесса выполняла свое назначение, существуют обязательные элементы, которые должны указываться в карте.К числу таких элементов относятся:операции процесса;ресурсы процесса (материальные, технические, людские, информационные и пр.);особые условия выполнения процесса (если они есть);компетентность и квалификация персонала;документы, устанавливающие требования к продукту процесса и их изменение при переходе от операции к операции;способы мониторинга процесса;методы проведения проверок, контроля и испытаний продукта процесса;отчетность, создаваемая по ходу процесса.В том случае, если создается новый процесс, все эти элементы могут изменяться по ходу «опытной эксплуатации» процесса. Для того чтобы можно было оценивать улучшения в таких процессах необходимо в карте процесса предусмотреть методы проверки эффективности процесса.Выводы по первой главеВ первой главе был проведен обзор технологии создания интегрированной системы менеджмента, рассмотрены основные документы, составляющие основу ИСМ, а также порядок их разработки. Перечислены три модели внедрения ИСМ на предприятии, также им была дана краткая характеристика.РАЗРАБОТКА И ВНЕДРЕНИЕ ИСМ НА ПРЕДПРИЯТИИОбщая характеристика предприятияОАО «МОРИОН» - ведущее предприятие Российской Федерации и один из мировых лидеров в области разработки и серийного производства пьезоэлектронных приборов стабилизации и селекции частоты - кварцевых генераторов, фильтров и резонаторов, предназначенных для средств и систем телекоммуникаций, управления, навигации, контрольно-измерительной техники, цифрового телевидения, космического спасания.Сегодня ОАО «МОРИОН» оснащен современным высокопроизводительным оборудованием и высокоточной измерительной техникой производства ведущих стран мира и имеет передовую технологию мирового уровня.Прочные традиции и высокий уровень профессионализма сотрудников позволили заводу стать лидером российской и одной из ведущих фирм мировой пьезоэлектроники. Многие серьезных изобретения в области кварцевой стабилизации и селекции частоты принадлежат сотрудникам ОАО «МОРИОН».ОАО «МОРИОН» поддерживает и развивает систему управления качеством при разработке и производстве изделий пьезоэлектроники, в том числе военного и космического применения, основанную на применении российских и международных стандартов. C 1999 года система менеджмента качества ОАО «МОРИОН» сертифицирована по стандартам ISO-9001 и ГОСТ РВ 20.57.412, с 2003 года - по стандартам ISO-9001:2000, ГОСТ Р ИСО 9001-2001, ГОСТ РВ 15.002-2003 и ГОСТ РВ 20.57.412, с 2010 года - по стандарту ISO-9001:2008. В настоящее время ОАО «МОРИОН» сертифицирован по стандартам ГОСТ ISO 9001-2011 и ГОСТ РВ 0015-002-2012.Выпускаемые ОАО «МОРИОН» прецизионные кварцевые генераторы сертифицированы для применения в программах российского авиационно-космического агентства. Благодаря высококвалифицированному персоналу, современному оборудованию, эффективно действующей системе менеджмента качества и технологическому совершенству ОАО «МОРИОН» успешно поставляет продукцию заказчикам не только в России и СНГ, но и в США, Канаде, Германии, Великобритании, Франции, Италии, Швейцарии, Испании, Финляндии, Корее, Китае, Японии, Малайзии и многих других странах. В 2007 году ОАО «МОРИОН» была вручена 1-ая премия Правительства Санкт-Петербурга за достижения в сфере экспорта продукции. ОАО «МОРИОН» признано Экспортером №1 в 2007 г.Торговая марка ОАО «МОРИОН» зарегистрирована во многих странах мира: США, Корее, Китае, странах Европейского Союза.ОАО «МОРИОН» в цифрах:производственные площади предприятия - около 27 тыс. кв. метровчисленность сотрудников - около 500 чел., в том числе около 100 инженеров, включая 16 кандидатов наук и 1 доктора наук;структура предприятия: 4 научно-производственных комплекса (НПК), осуществляющих разработку и производство:НПК-1 - кварцевых генераторов,НПК-2 - кварцевых резонаторов и фильтров,НПК-3 - кварцевых кристаллических элементов,НПК-5 - деталей и сборочных единиц для серийной продукции, нестандартного измерительного, испытательного и специального технологического оборудования, и оснастки для обеспечения научной и производственной деятельности предприятия;структура продукции: около 65% - прецизионные кварцевые генераторы, остальное - кварцевые резонаторы, кварцевые фильтры, простые генераторы, кристаллические элементы;международные связи: более 36 стран мира приобретают около 50% выпускаемой продукции;участие в космических программах - более 2 000 приборов в составе оборудования космических аппаратов;качество продукции: количество изделий, забракованных потребителями: в процессе производства аппаратуры - 0,127%,в процессе эксплуатации - 0%.Основными областями деятельности ОАО «МОРИОН» являются разработка и серийное производство следующих видов продукции: При этом весь производственный процесс, начиная от кристаллического элемента до готового кварцевого генератора, целиком проходит на ОАО «МОРИОН». Таким образом, у ОАО «МОРИОН» отсутствуют критические технологические или производственные зависимости, которые зачастую имеются на других кварцевых производствах. Это является одним из ключевых факторов, позволяющих ОАО «МОРИОН» успешно участвовать в долгосрочных и многосерийных проектах.Вот ряд примеров крупных системных проектов с активным участием ОАО «МОРИОН», как разработчика и поставщика приборов стабилизации и селекции частоты:международная космическая поисково-спасательная система КОСПАС/SARSAT;многоразовый космический самолет «Буран» и тяжелая ракета-носитель «Энергия»международная космическая станция «Альфа»международный космический проект «МОРСКОЙ СТАРТ» (SEA LAUNCH);Единая Система Спутниковой Связи (ЕССС);GPS-ГЛОНАСС;базовые станции сотовой связи стандартов GSM, CDMA, WCDMA, TD-SCDMA, WiBro, WiMaX;земные станции спутниковой связи "СТЕЛА" системы "БАНКИР";переносные радиостанции широкого применения ("РАДИЙ-301" и др.).Фактически, на ОАО «МОРИОН» сложилась признанная на мировом уровне школа в области разработки и производства приборов стабилизации и селекции частоты, известная своими достижениями по прецизионным малошумящим кварцевым генераторам, сложным кварцевым фильтрам и, конечно, - кварцевым резонаторам.В 2001 году ежегодная Сойеровская премия впервые была присуждена российскому гражданину - генеральному директору ОАО «МОРИОН», доктору тех. наук Я. Л. Вороховскому «за выдающуюся предпринимательскую деятельность, ведущую ОАО «МОРИОН» к становлению в качестве компании мирового уровня, и за годы, посвященные кварцевой индустрии». Премия по своему статусу является высшим международным признанием выдающегося вклада в развитие промышленной пьезоэлектроники и лидерства в данной области.Рисунок 2.Органиграмма ОАО "МОРИОН"Общие положения и постановка задачиРазработку ИСМ начинать стоит, основываясь на принципах, которые установлены в международных стандартах серии ISO 9000, в первую очередь таких, как процессный подход, лидерство руководства и вовлечение персонала. Реализация этих принципов позволяет оптимально объединить отдельные стандарты в единую систему.Порядок создания интегрированной системы менеджмента в общем случае включает последовательное выполнение этапов, показанных на рис. 34244975401320Цель:Создание организационно-нормативной базы ИСМ00Цель:Создание организационно-нормативной базы ИСМ2187575401320Цель:Создание организационной структуры ИСМ00Цель:Создание организационной структуры ИСМ15875401320Цель:Создание организационных предпосылок для разработки и внедрения ИСМ00Цель:Создание организационных предпосылок для разработки и внедрения ИСМ15875-284480Этап 1Организация работ по созданию ИСМ00Этап 1Организация работ по созданию ИСМ2187575-284480Этап 2Проектирование ИСМ00Этап 2Проектирование ИСМ4244975-284480Этап 3Документирование ИСМ00Этап 3Документирование ИСМ3787775-92075001730375-9207500173037515322550021875751432560Этап 5Подготовка к сертификации ИСМ00Этап 5Подготовка к сертификации ИСМ158751432560Этап 4Внедрение ИСМ00Этап 4Внедрение ИСМ2187575180340Цель:Обеспечение готовности организации к проведению сертификации00Цель:Обеспечение готовности организации к проведению сертификации15875180340Цель:Обеспечение функционирования ИСМ в соответствии с установленными требованиями00Цель:Обеспечение функционирования ИСМ в соответствии с установленными требованиями1121410250190Рисунок 3. Схема создания ИСМ00Рисунок SEQ Рисунок \* ARABIC 3. Схема создания ИСМАлгоритм формирования ИСМВедущая роль в формировании ИСМ должна принадлежать менеджерам организации, которые принимают решение о внедрении ИСМ. На стадии проектирования разработчикам внедряемой системы необходимо определить и оценить потенциальные риски, бюджет, а также трудоемкость и длительность работ. Необходимо учесть степень подготовки сотрудников предприятия, установить потребность организации в получении консультаций от сторонних специалистов. На всем протяжении работ по внедрению ИСМ необходимо проводить мероприятия, способствующие вовлечению производственного персонала в проект по внедрению ИСМ, а также поддерживать обратную связь и реагировать на колебания настроений сотрудников. Рисунок 4. Интегрированная система менеджментаВнесение крупных изменений в структуру и порядок работы организации, при условии масштабности этих изменений, имеет затяжной характер, что негативно влияет на общественные настроения коллектива. Крупные проекты, не подкрепленные поддержкой явных лидеров среди сотрудников всех уровней, влечет за собой раздражение, злость, усталость и ощущение психологического выгорания. При отсутствии каких-либо действий со стороны руководства, наименее мотивированные сотрудники начинают работать хуже, из-за чего может пострадать вся организация. Среди основных методов, которые могут решить негативные последствия деморализации сотрудников, могут быть: доведение руководителями до сотрудников целей, планов, сроков и выгод от внедрения ИСМ на предприятии создание четкого плана по внедрению ИСМ, обеспечение сотрудников всем необходимым для реализации этого плана; организационная подготовка к внедрению ИСМ для обеспечения непрерывности внедрения и сохранения темпа мероприятий;проведение обучающих семинаров для высшего руководства и менеджеров среднего звена; непрерывная стимуляция проекта руководителями компании, демонстрирование интереса в благополучном окончании работ;проведение внутренних аудитов, информирование руководства о результатах проводимых мероприятий через непосредственное общение с персоналом. Рисунок 5. Схема Отдела ИСМ организации этапы проведения работ по созданию ИСМИСМ – интегрированная система менеджментаООС – охрана окружающей средыСПБ и ОТ – система промышленной безопасности и охраны трудаРГ – рабочая группаСМК – система менеджмента качестваСЭМ – система экологического менеджментаСС и ЭМ – система социального и этнического менеджментаНа основании поэтапного описания разработки и внедрения ИСМ на предприятии была разработана программа реализации данных этапов и календарный план выполнения работ. Этапы установлены следующие:Организация работ по разработке и внедрениюДиагностический аудитПостроение модели процессовПроектирование ИСМДокументированиеВнедрение ИСМАнализ результативности ИСМПодготовка к сертификацииТаблица 1. Программа реализации проекта по внедрению ИСМАНАЛИЗ СУЩЕСТВУЮЩЕЙ СИТУАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИИ И ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛАДеятельностьВладелец процессаИсполнительУслуги третьей стороныЦельДокументыСрокИздание приказа по предприятию о начале работ по ИСМГенеральный директорОтветственный за систему качества от руководства организации (лицо рангом не ниже зам. ген. директора);-Начало работНазначение руководителя рабочей группыСостав рабочей группы по внедрению ИСМПриказ о начале работ по ИСМ1 деньОбучение руководителя рабочей группы и её участниковКонсультация в составлении плана обученияПолучение членами рабочей группы необходимых знаний и навыковАттестат или иной документ, свидетельствующий о получении необходимой квалификации1 месяцАнализ текущей ситуацииРуководитель рабочей группыУчастники рабочей группыНаблюдение за ходом аудитаОсновные производственные процессы организации;Вспомогательные процессы и процессы обеспечения;Наиболее критические бизнес-процессы с точки зрения системы качества;Наличие и актуальность регламентирующей документации Существующее распределение ответственности, полномочий и ресурсов по процессам организации.Отчет, либо иной документ, в котором по каждому требованию стандарта будет указано, каким образом оно реализовано в различных подразделениях предприятия.