предприятие, его структура и функционирование

Предприятия в России, от истоков к современному этапу
Рассмотрение как субъект и объект
Виды структур
Внешняя среда и внутренняя ...

Введение
1.Организация в системе управления
1.1
1.2
1.3
2. Функционирования предприятия в современных условиях
2.1
2.2
Заключение.

Понятие предприятия и его управление существует долгое время с момента появления компаний и понятием отношений товарно-денежного типа, то есть на достаточно раннем этапе развития человечества.

В организационной структуре присутствуют только вертикальные и линейные связи, отметим, что связи горизонтального уровня отсутствуют. Абсолютная ответственность за выполнение работы по всем управленческим функциям возлагается на руководителя.Рис. 1 Линейная структура.Для линейной структуры характерны следующие особенности:Достаточно четкие управленческие уровни и подчинённые уровни и связейТочность и оперативность действий управленческого характера.Сведение к минимуму получения исполнителем заданий противоречивого характера.Серьезные перегрузки у руководителя информационного характераЗначительные сроки выполнения заданий, которые требуют совместной работы с нескольких подразделений. Функциональная корпоративная структура. Специализация управленческого характера будет происходить в рамкахподхода функционального плана, то есть по главным направлениям деятельности компании: маркетинг, производство, НИР и финансы. Топ-менеджер компании имеет у себя в подчинении специалистов, управляющие исполнителями по всем направлениям.Рис2. Функциональная структура. Для функциональной структуры характерны следующие особенности:Эффективная компания связей горизонтального характера.Обширные возможности для согласования решения по разным подразделениям функционального плана.В функциональной структуре нарушается главный принцип управления – это принцип единоначалия, и из-за этого падает эффективность работы исполнителя.Координация деятельности предприятия расплывчата, так как не находится в руках одного руководителя, а в равных долях находится на всех исполнителяхОт руководителя компании при такой структуре требуются глубокие и разносторонние знания по разным областям.Линейно-штабная организационная структура. Это организационная структура представляет «гибрид» функциональной и линейной структуры. У линейного руководителя создается определенная группа специалистов – «аппарат» или «штаб». На уровне компании сотрудники аппарата решают общие проблемы ее развитие, а в подразделениях обычно решаются задачи специфического характера. Штаб в свою очередь обладает полномочиями: рекомендательными для руководителя, которому подчиняется, согласовательными если для принятия решений требуются заключения или согласования специалистов из штаба; параллельные. Рис. 3линейно-штабная структура. Штаб имеет следующие виды:консультативный – это присутствие определенного набора специалистов на постоянной основе;обслуживающий по какой-либо управленческой функции: маркетинг, юридическое обслуживание, планирование, финансирование, ведение дел и прочее.личный – это разновидность аппарата обслуживания; некий тип секретаря-референта.Для данной структуры следующие особенности:Штаб помогает соединить определенные от двух систем выгоды функциональной и линейной структур;Штаб может освободить руководителя достаточно большой части работы аналитического характера и сосредоточиться на основной работе;Результат работы штаба могут не подойти в определенной ситуации, так как штаб не будет связан с деятельностью компании.Руководитель линейного уровня может не приглушиться к рекомендациям штаба.Трудно оценить эффективность работы штаба компании по результату его деятельности, так как крайне трудно определить, какого эффекта добилась компания благодаря рекомендациям штаба.Линейно-функциональная структура. Это достаточно распространенный тип этих структур, на основании которых лежит «шахтный» принцип построения и специализации процесса управления по функциональным подсистемам организации – это может быть производство, маркетинг, финансы и прочие. По каждой из них будет формироваться вся служебная иерархия, которая пронизывает всю компанию сверху вниз. Результаты работы будут контролироваться по степени достижения имеющихся целей. За результат отвечает линейный руководитель и его главная задача состоит в том, чтобы службы вносили вклад и их работа была скоординированной.Реализация структуры линейно-функционального типа управления может также реализоваться на основании структуры штабного характера. В такой структуре будут существовать параллельно и линейные, и функциональные связи.Рис 4. Линейно-функциональные структуры Особенности линейно-функциональной структуры:Эффективная структура в том случае, когда необходимо выполнять редко меняющиеся, рутинные функции.Эффективны для управления маленькими компаниями.Эффективны для компаний с массовым и крупносерийным производствомЭффективны для организаций, которые работают на международном рынке, если требования к производимому продукту и технологии на всех рынках одинаковы.Неэффективный обмен информацией, отсутствие горизонтальных коммуникацийДля такой структуры характерна централизация оперативного управленияЕсли компания крупная, то присутствует существенная норма управляемости на верхнем уровне Не позволяют реагировать быстро на изменения внешней и внутренней среды техники и науки.Не подходят при разных требованиях к продукту и технологии компании в разных рыночных сегментах. 5. Дивизиональная. В основе структуры дивизионного плана лежит принципы выделения отделений производственного характера в компании предприятий дочернего плана и филиалов, как самостоятельных управленческих объектов. Ключевыми фигурами компании являются не руководители функциональных направлений, а менеджеры отделений производственного плана. Такие подразделения будут центрами затрат и центрами прибыли, которые повышают эффективность деятельности за счет самостоятельного принятых решений. Структуризация в такой компании происходит:по выпущенной продукции или услуге;по ориентированности на потребителяпо территориям обслуживаемого характера.Использование структуры дивизионного уровня также возможно при интеграции компании в холдинг, финансовую группу.В структуре дивизионного типа управление оперативного характера децентрализовано. Высшее руководство занимается обычно целеполананием и исполняет функции:производственные связи;административные связи, как контроль и координация;связей финансового характера. Рис 5. Дивизионные структуры.Особенности дивизиональной структуры:Достаточно тесная связь с потребителем и рынком;Возможность осуществить быстрое реагирования управления и производств на изменения среды внешнего характера Повышение иерархичности структуры, необходимость в промежуточных уровнях координирующего менеджмента, что приводит к снижению эффективности коммуникаций и рост затрат на управление.К гибким организационным структурам относятся:Проектная в управленческой системе проект – это особое временное подразделение, которое обычно ликвидируется после его окончания.Рис6. Проектная системаМатричнаяТакая структура, которая строится по принципу подчинения двойного характера: линейному руководителю и функциональному руководителю. Организация работы сведется к созданию в компании рабочих мест временного характера, а именно групп для решения нужных задач или проектов. Выделенные ресурсы на это в дальнейшем смогут быть перераспределены, то есть один и тот же сотрудник или оборудование будут выполнять разные задания, без ввода новых подразделений и должностей, используются в научно – исследовательских организациях. В структурах матричного типа присутствуют, как правило связи вертикального характера, которые определяют принципы и методы работы, а также горизонтальные связи, которые будут определять объем работ.Рис. 7 матричная структура. Программно-целеваяОбычно бывают в многопрофильных компаниях, которые относятся к сфере инноваций, которая использует принцип для создания подразделений по его крупным стратегическим целям.Адхократическая или еще ее называют специальной. Состоит из достаточно слабо связанных групп специалистов и малого числа дополнительного персонала. Используется очень часто в учреждениях науки, больницах, и учебных заведениях. Одним из типом таких структур будет считаться структуры в виде перевернутой пирамиды. В данной структуре верхний уровень управления – это высококвалифицированные специалисты-профессионалы, а руководители обычно на нижнем уровне и исполняют функции координатора и администратора. Данные структуры могут быть использованы там, где профессионал имеет знания и опыт, которые дают им возможность действовать квалифицированно и независимо и удовлетворять потребности клиентов на высоком уровне. Рис. 8 специальные организационные структуры.Фрагментарная. Совокупность целевых групп самостоятельного характера, которые заняты в теоретическом решении важных для жизни компании проблем. Такие группы обычно состоят из узкого рода специалистов.Бригадная. Основа структуры –это групповая форма организации производства и труда. Главные принципы, на которых построена бригадная структура:Независимая работаСамостоятельность в принятии решений и горизонтальная координациясмена жестких связей гибкимипривлечение для разработки и решения задач сотрудников других функциональных подразделенийПереход к бригадной структуре требует значительной подготовки:распределение по бригадам персонала (10-15 чел.)назначение руководителя на основании характера работыорганизация работы по некоторым принципам взаимопомощи, личной ответственности, взаимозаменяемости, адаптивности приведение персонала к состоянию универсальностиорганизация общей ответственности исочетания коллективной.стимулирование достаточно экономически выгодного сотрудничества.Зависимость оплаты труда работника с одинаковыми результатамирис. 9 бригадная структура.Выбор организационной структуры предприятияПроцесс управления хозяйственной деятельностью компании связан с принятой ею организационной структурой управления, которая предопределяет весь цикл управления. Основные действия - создание отделов или служб, определенные сферы управления, распределение прав и обязанностей - основаны на той или иной теории организации, в соответствии с которой организация рассматривается спроектированной для достижения предписанных целей. Организационные структуры специально не разрабатывались, они формировались в соответствии с историческими и социальными условиями того времени, когда вступали в силу, и зависели от социальных и экономических идей государства и общества на конкретном историческом этапе.Организационная структура зависит от внешней среды. Она строится в соответствии со стратегическими целями организации, определяется характером производственного процесса, особенностями применяемой технологии. Поэтому она не является неподвижной, раз и навсегда заданной, она должна меняться. Организатор должен уметь почувствовать необходимость реорганизации и быть готовым к ее проведению. В большинстве случаев решения о корректировке принимаются высшими руководителями организации - это часть их основных обязанностей. Значительные организационные преобразования не осуществляются до тех пор, пока не появится твердая уверенность в том, что для этого существуют серьезные причины. Этот процесс не должен быть стихийным, его следует осуществлять целенаправленно. Предполагается, что можно получить всю необходимую информацию и повысить ее эффективность путем заранее спланированного изменения в комбинациях отдельных элементов организации, в их внутренних структурах, во взаимосвязи отдельных элементов технологии управления.Организационная структура управления обладает рядом особенностей, отличающих ее от технической системы. Основные из них следующие:наличие человека;многосвязность элементов;многоцелевой характер.Можно назвать определенные ситуации в отдельности или в комбинации, когда оправданы затраты на корректировку структуры или разработку нового проекта.1.Неудовлетворительное функционирование предприятия. Распространенной причиной необходимости смены организационной структуры являются неудачи в попытке применения каких-либо других методов снижения роста издержек, повышения производительности, расширения внутренних и внешних рынков или привлечения новых финансовых ресурсов. В данном случае первоначально изменяется состав или уровень квалификации работников. Далее совершенствуются методы управления, разрабатываются специальные программы. В конце концов, руководители на высшем уровне приходят к выводу, что все проблемы из-за недостатка организационной структуры. Ее необходимо менять. Встает вопрос о выборе организационной структуры.2.Перегрузка высшего руководства. Некоторым предприятиям удается функционировать благодаря чрезмерной нагрузке на одного или нескольких высших руководителей. Если очевидные меры по уменьшению нагрузки не приносят результатов, то эффективным средством решения проблемы становится перераспределение прав и функций, а, следовательно, изменение организационной структуры.3.Отсутствие ориентации на перспективу. Будущее развитие предприятия требует со стороны высшего руководства большого внимания стратегическим задачам, независимо от характера предприятия и его рода деятельности. Руководители должны осознавать, что важнейшие обязанности заключаются в том, чтобы сделать предприятие способным разработать и реализовать стратегические программы, основанные на юридической и экономической базе. Обеспечение такой способности почти всегда связано с изменением или преобразованием организационных форм, а также с введением новых или изменением старых процессов принятия решений.4.Разногласия по организационным вопросам. Стабильность в организационной структуре предприятия свидетельствует не только о внутренней гармонии, но и об успешном решении конфликтных ситуациях. В любой структуре может возникнуть ситуация, затрудняющая достижение целей, допускающая несправедливое распределение власти. Тогда единственным выходом может стать изучение структуры управления, а потом, возможно, и смена руководителей, так как не каждый руководитель сможет Предприятие находится в постоянно изменяющемся экономическом окружении. Некоторые изменения происходят резко, из-за сего нормальное функционирование предприятия становится неудовлетворительным. Более медленные изменения имеют более фундаментальный характер. Предприятие может переключиться на другие сферы деятельности или перейти к новым средствам и методам руководства в прежних областях. В любом случае наиболее вероятным результатом будет изменение главных задач управления, а значит, и новая организационная структура.Выработка решений об изменении организации управления является очень трудным эмпирическим процессом. Структура больших предприятий стала необычайно запутанной из-за многочисленных изменений. Но ее можно улучшить для использования, и для этого есть несколько возможностей:1.Совершенствование структур за счет внутренних резервов, включая децентрализацию, делегирование полномочий на более низкие уровни.2.Замену механистических структур на адаптивные.3.Создание различных форм адаптивных структур внутри механистической структуры, например, путем создания бизнес - центров, бригадных структур, проектных групп.В наше время даже нужно искать не столько специфическую, постоянную структуру, сколько временную, которая будет отражать определенный этап развития предприятия. Структура, зафиксированная в схемах и уставах, находит меньше места в проектах организации.2. Функционирования предприятия в современных условиях.2.1. Внешняя и внутренняя среда компании.Внешняя среда – это то, окружение компании, которое охватывает максимальное количество факторов, которые могут, воздействовать на функционирование предприятия, как в действующем периоде, так и в отдаленной перспективе. Стоит отметить, что факторы внешнего окружения взаимосвязаны между собой. Под взаимосвязью внешней среды необходимо понимать тот уровень силы, с которым при изменении какого-то одного фактора ведет за собой и изменения другие факторов внешней среды. Стоит отметить, что внешнюю среду можно охарактеризовать двумя важными факторами:1) Мобильностью, то есть скоростью изменений окружающей среды. При анализе внешней среды организации стоит учитывать, что внешняя среда не статична, и в ней постоянно происходят изменения. В зависимости от отрасли окружение современных компаний изменяется с прогрессивной скоростью. Например, скорость смены технологии и других параметров конкурентной борьбы в отрасли фармацевтической и химической заметно выше, чем в машиностроении.2) Неопределённостью функция количества и уверенности в информации. Попробую пояснить, что имеется ввиду. Для учета, анализа, просмотра информации, изучения сложности и динамичности внешней среды, а также при разработке управленческих решений необходима информация. Но основная проблема заключается в том, что крайне сложно определить достоверность, полученной информации на момент принятия решения. Также существуют определенные ограничения и возможности организации в получении и уточнении информации в конкретной ситуации. Поэтому при внедрении новых технологий происходит усложнение внешней среды, ее динамичность повышается, и как следствие, растет потребность в информации. К сожалению, возможности ее получения в конкретной ситуации сильно сокращаются. Это приводит к усилению неопределенности при принятии важного решения и увеличивает процент ошибок.При рассмотрении внешней среды необходимо выделить основные внешние факторы, на которые любая организация обязана реагировать. Все внешние факторы делятся на 2 части факторы прямого взаимодействия и косвенного.Рассмотрим основные 6 факторов прямого взаимодействия. 1. Фактор «потребители». Собственно, говоря о существовании организации, в первую очередь мы думаем, о том, кто будет потреблять произведенные товары и услуги, поэтому, на мой взгляд данный фактор. Оказывает самое сильное воздействие, как на компанию, так и на отрасль в целом, и прямо зависит от её способности находить потребителя результатов её деятельности и удовлетворять его запросы. Многие ученые в области менеджмента, утверждают, что единственно подлинная цель бизнеса - создавать потребителя. Давно доказано, что компания процветает, пока есть потребитель и она способна к удовлетворению его личных потребностей. 2. Следующим не менее сильным фактором является фактор «поставщиков». Данный фактор относится к факторам с прямым влиянием на фирму, так как изменение любого свойства может существенно сказаться на выпуске продукции, качестве продукции и своевременности поставки, и как следствие оказывает существенное влияние на жизнеспособность организации в целом. 3. Фактор «материалы», особенно существенен для организаций, зависящих от непрерывного притока материалов, то есть проявляется прямая зависимость от цены, сроков производства ритмичности и качества, как продукции, так и возможности предоставления сервиса для клиента. Стоит отметить, что зависимость в последнее время возрастает с более детальным разделением труда. Стоит отметить, отношения между фирмами-покупателями и фирмами-поставщиками изменяются и переходят японскую систему. 4. Фактор «капитала». Для развития и роста любой компании нужны не только поставщики материалов, но поставщики капитала. Основные инвесторы: банки, поддерживающие программы государства, акционеры и частные лица, получающие ценные бумаги компании или покупающие ее облигации. Данный фактор, как правило, легче «повернуть» в сторону крупного игрока рынка, так как, чем стабильней компания, тем выше ее вероятность договориться с поставщиками капитала на благоприятных условиях и получить нужный объем средств. Противоположенный факт у небольших, в особенности венчурных предприятий, которые испытывают большие трудности с получением необходимых средств.5. Фактор «труда». С учетом сегодняшней действительности, крайне сложно, привлечь нужных специалистов, определенных специальностей и квалификаций, необходимо решение поставленных целей. Стоит отметить, что без человеческого фактора, способного эффективно применять в работе сложную технологию, капитал и материалы. Стоит обратить внимание, на развитие некоторых отраслей, например сектор компьютерной промышленности, и особенно к фирмам, которым необходимы узкоспециализированные техники и опытные программисты.