Ролевое распределение в команде (различные походы)

описание различных подходов ...

I Методы формирования команды.
1. Методы формирования команды.
1.1 Ролевые подходы: полная характеристика.
II Ролевое распределение в команде.
это неполное содержание

Актуальность темы курсового проекта обусловлена, во-первых, тем, что успешно созданная или произвольно сформированная команда из простых людей, дослужившихся до высших чинов, в процессе создания коллектива, смогли добиться колоссального успеха. В команде образуется неформальное распределение между членами команды различных ролевых функций для решения различных ситуаций в благоприятном для команды направлении. Таким образом каждый член команды приобретает собственную роль. И этот человек по сути является «мастером» в своём деле. Во-вторых, в настоящее время в компаниях резко возрастает роль и значение системы управления, способной своевременно принимать правильные решения и создавать все необходимые условия для их реализации. Для этого предприниматели изучают методы ролевого распределения, для высокой эффективности команды

При разработке успешной команды важным смыслом в строении профессионализма руководителей различного уровня является способность максимально точно описать свое будущее в команде, на основе имеющихся личностных качеств, оценок, как креативных возможностей, так и рефлексивной оценки собственных индивидуально-психологических и личностных характеристик. 3.2 «Колесо команды» Марджерисона—МакКенаМодель Марджерисона—МакКена позволяет делить процесс управления на восемь действующих целей (типов задач, навыков руководителей): консультирование, новаторство, стимулирование, развитие, организация, производство, контроль, поддержание — а также одну безграничную область управленческого действия под названием «формирование связей», или «связи». Эти функции сводятся в одну форму, известную под названием "Колесо команды" Марджерисона—МакКена» (рис. 1), которая необычайно известна в мировой консультирующей существенности и проигрывает по известности среди ролевых моделей только модели Белбина.Рис. 1. «Колесо команды» Марджерисона—МакКена В точном соотношении с восемью главными функциями отмечаются восемь типов специальных преимуществ, или командных ролей (табл. 2). Связь типов занятий и командных ролей немного изображают в виде двух колес (с характерным делением каждого «колеса» на сердцевину и восемь сегментов) — в подобном виде модель получила название «Велосипед работы в команде Марджерисона—МакКенна». На основе данных функций выделяют следующие командные роли:  Тип задачКомандная роль Консультирование. Приобретение и предоставление данных.Работа с внешними и внутренними связями.Роль «докладчик-консультант».Сбор информации.Делает информацию доступной и понятной для других. Новаторство. Выдвижение новых идей, их реализация.Подготовка, «вынашивание» проблемы, озарение и критической проверка. Роль «новатор-разработчик».Обладает широтой взглядов, ориентацией на будущее, готовностью слушать и воспринимать информацию, стремлением к совершенствованию.Способен выйти за рамки стандартных решений. Стимулирование. Передача обращения клиентам и основным заинтересованным сторонам внутри организации и во вне.  Роль «исследователь-промоутер». Быстро улавливает происходящее, становиться инициатором перемен.Предприимчив, энергичен, способен работать по нескольким направлениям одновременно, обладает навыками убеждения. Развитие. Планирование, подготовка и развитие. Роль «специалист по оценке и развитию». Продвигает идеи и внедряет нововведения.Склонен к проектной деятельности.Не всегда генерирует продуктивные идеи самостоятельно, но умеет отлично работать с идеями других. Организация. Ключевая функция. Урегулирование вопросов взаимосвязи между людьми и задачами. Существует четыре аспекта организации:1. внутренний технический фактор. 2. внешний технический фактор. 3. внутренний человеческий фактор. 4. внешний человеческий фактор. Роль «координатор-организатор». Легко принимает решения.Концентрируется на целях, задачах, сроках и бюджетных ограничениях.Планирует деятельность.Преодолевает конфликты.  Производство. Разработка и реализация систематических структурированных методов, позволяющих людям осуществлять регулярную деятельность.  Роль «специалист по производству и доработке». Эффективное и квалифицированное выполнение работы.Практичен, рационален, концентрируется на реальных проблемах и проектах.Соблюдает сроки и планы, ориентирован на систематические методы. Имеет потребность в четкой структуре и распределении обязанностей.Способен выполнять одну и ту же работу длительный срок, может сопротивляться изменениям. Контроль. Контроль регуляторной деятельности.Требует внимания к деталям. Роль «инспектор-контролер». Исследование деятельности.Не склонны продвигать свои достижения.Не всегда придерживаются сроков и планов.  Поддержание. Обеспечение стабильного качества продукции и обслуживания клиентов.Обеспечение безопасности, надежности, этики, преданности, удержания старых клиентов, умения соответствовать требованиям времени. Роль «специалист по поддержанию достигнутого уровня». Не склонен к незамедлительным реакциям.Изучает вопрос перед действиями.Имеет твердые принципы и устойчивые ценности.Выбирает сферы деятельности, связанные с заботой о других. Связи. Обеспечение внутренних и внешних взаимосвязей между:1. членами команды; 2. командой и другими группами в организации; 3. командой и поставщиками; 4. командой и клиентами. Все роли. Любой член команды с рядом развитых специальных умений, навыков и коммуникативных установок: активное слушание;готовность оказать помощь;управление взаимодействием;развитая коммуникация;умение организовать принятие решений и постановку целей в группе;делегирование полномочий и распределение ответственности; ориентация на развитие команды.Знаменательная модель Марджерисона—МакКена создавалась от исследования инициативы, поэтому она имеет развитый диагностический инструментарий в этой области. Психодиагностическая модель (анализ индивидуальных предпочтений) была «создана» позднее. Модель Марджерисона – МакКена является не только методом испытания, но и влияния на человека. Вся группа проходит через важные этапы развития и получают оценки, обсуждают важные дела, выстраивают конструкцию своего будущего плана работы, четко понимая, какие детали этой деятельности на текущий момент «терпят поражение» и какие выполняются относительно эффективно. 3.3 Модель Базарова – Еремина 1. Для лучшего способа группы по решению проблем и организации, в группе должна находиться люди с разными игровыми ролями. В работе группы необходимо отметить три наиболее важных пункта одинаково важные для успешной деятельности: работа по содержанию — решение сложных задач и проблем, планирование решений по выполнению задач на будущее;организация групповой работы — благоприятное проведение операций, распределение групповых задач, соблюдение правил выполнения работ, распределение ролей в группе; создание благоприятной социально-психологической атмосферы в группе — исследование связей между людьми в группе, организация коллективных порядков, предотвращение эмоциональных конфликтов. 2. Для продуктивной работы по программе группы должны быть представлены такие роли:аналитик — человек, умеющий рассматривать и решать некоторые ситуации, выделять основные моменты проблем, следить за взаимоотношением коллег, выделять преимущества команды; генератор идей — человек, предлагающие новые идеи, духовно развитый, обладающий большим рядом возможностей; эрудит — человек, подготовленный к своей работе, знающий ее в мелочах и способный рассказать ее в подробностях, умеющие выступать в качестве знатока; критик — человек, разбирающийся в оправданиях, аргументах, сконцентрированный на вопросах, требующих от других приведения аргументов в пользу принятого решения;разработчик — человек, ориентированный на мелких подробностях, продолжение принятого решения технологий до завершенного уровня. 3. Для эффективной организации групповой работы в группе обязательно должны быть представлены следующие роли: организатор — человек, проводимый исследования ситуации и предложенных идей, умеющий ставить цели всей команде, распределяющий определенные задачи определенным исполнителям; координатор — человек, выполняющий исследование специальных задач и сбор сведений индивидуальных деятельностей в общее целое, помощник организатора;контролер — человек, производящий контроль за правильностью выполнения заданий, а также следить, чтобы задачи были сданы вовремя; тренер — человек, осуществляющий передачу своих навыков другим членам команды, способный научить правильно работать вновь прибывший персонал;4. Для создания хороших и дружеских отношений в группе обязательно должны быть представлены такие роли: эмоциональный лидер — человек, представляющий собой лидера команды, умеющий заставить работать любого сотрудника, не смотря на занимаемое его положение; диагност — человек, знающий, как наладить общественно-духовную атмосферу в группе, а также находить лучшие качества всех членов команды, их положение по отношению к партнерам; интегратор — человек, способный собрать людей в одну группу для решения отдельных задач, обладающий частью лидерского потенциала и целеустремленностью, производимый некоторые изменения состояния групповой атмосферы; 3.4 Модель Р. Дафта Современный специалист в области организационного поведения, а также профессор университета Вандербильт, Ричард Дафт описал еще одну модель организационного развития. В ней Дафт выделяет четыре укрупненных этапа развития:Специалисты по решению задач. Их образ состоит в том, чтобы решать задачи и достигать нужных целей, поставленных команде. Дафт выделяет следующие черты, характерные для членов команды, играющих эту роль: Инициатива: предлагают другое мнение по поводу решения проблем, поиск свежих ответов на вопросы. Обмен мнениями: устраивают собрание для всех членов команды по поводу решения проблем, рассматривают и помечают заинтересованные идеи. Поиск информации: выбирают предложенные идеи и факты, имеющие отношение к проблеме. Подведение итогов: из всего предложенного материала выстраивают общий план и выбирают наиболее удачный вариант высказываний. Энергия: заставляют членов команды проявлять инициативу.2. Члены команды, осуществляющие социально-эмоциональную поддержку. Их роль состоит в удовлетворении эмоциональных потребностей членов команды. Дафт выделяет следующие черты, характерные для членов команды, играющих эту роль: воодушевляют: напоминают о прошлых успехах, поощряют и хвалят отличившихся членов команды создают гармонию: налаживают накипевшие отношения в команде. снижают напряженность: свободно общаются, рассказывают байки, шутки и т.п.готовы к компромиссам: способны пожертвовать своим мнением ради дружеских отношений в группе.В это пункте можно отметить то, что если большинство членов команды будут добросовестно исполнять свои роли, то члены команды добьются совместного успеха, но, как правило, за счет снижения результативности деятельности. В случае, если члены команды смогу играть роль «специалистов по решению задач», то такая команда будет всегда добиваться успеха, но на протяжении небольшого этапа времени, поэтому в длительных планах на будущее у членов таких команд исчезает интерес к выполняемой работе, и, значит, снизится производительность.3. Члены команды, играющие двойную роль. Такие игроки соединяют две роли в одну: осуществляют решение данной проблемы и дают темпераментный интерес к людям. Естественно, если человек справляется с двумя ролями он вполне сможет стать лидером команды.4. Члены команды, играющие роль стороннего наблюдателя. Такие люди обычно живут своей какой-то жизнью, инертно относятся к решению проблем в команде, не участвуют в поддержании хороших отношений команды. Однако эти люди все-таки нужны команде, так как они лучше других видят проблемы как бы «со стороны» и часто дают нетривиальную «обратную связь». Организаторы команды должны внимательно следить за тем, чтобы команда была хорошо готова и в ней должны присутствовать все виды ролей.3.5 Модель команды К.Новака и М. Геллерта При разработке данной модели авторы при обозначении и описании ролей опирались модель Белбина. Относительно модели командных ролей Белбина количество ролей было сокращено до 6: Администратор (модератор). Организатор (координатор). Креативный генератор идей (мозговой центр). Связной (диспетчер). Трудоголик (душа команды). Детализатор (завершитель), он же контролер (критик). Такое сокращение авторами исходной модели связано с намерением убрать повторяющиеся роли и сократить их до необходимых. Главное разница модели Гелерта и Новака от модели Белбина состоит в том, что она ориентируется не столько на реальных людей с их ролевыми качествами, сколько на отдельные продуктивные ролевые аспекты, которые в идеале должны быть представлены в любой слаженной функционирующей команде. Причем, не важно, будут они у одного или у нескольких ее членов. Администратор (модератор). Члены команды в этой роли, выбранные администраторами, занимаются разработкой и управлением процессов команды: рабочими заданиями, групповой динамикой. Основная функция администратора — сохранение равновесий в команде, соблюдение временных границ по сдаче заданий. В случае неудачи они помогают исправить процесс, направляют людей на правильное решение, напоминая о необходимости соблюдать принятые соглашения. От них требуются чуткость и готовность вмешаться в исправление неправильного решения, если команда собьется с продуктивного пути. Для них очень важно быть дисциплинированными, требовать авторитетное отношение к себе. Хорошими лидерами бывают только люди, умеющие командовать, показывать власть. При обнаружении ошибки в плане, они приглашают к себе для комментирования допущенной ошибки, аргументации или в методе. Но они никогда не критикуют ради самой критики. Умеют найти подход к каждому члену команды, а также подобрать такую работку, где он лучше всего смог бы показать свои навыки. В случае необходимости они ведут переговоры с вышестоящими инстанциями. Администраторы не имеют намерения навязать другим членам команды свое мнение. Организатор (координатор). Данная роль предполагает лидерство с привязкой к определенной задаче. Основной приоритет — достижение целей и результатов с помощью других членов команды. Суть работы организатора заключается в том, чтобы сформировать команду в одно целое. Основные критерии решения для него – полезность и возможность решать проблемы. Планы всей команды склоняются к выполненным.Организаторы создают планы работ и начинают собрания, чтобы собрать предложенные идеи в одну кучу, и составить из всего собранного один большой проект. Именно этот проект организатор выставляет на оценку, путем голосования.Он старается сделать неизменный состав решений проблем, который необходимы для реализации. Все мысли и предложенные идеи, которые ему не понравились, он отклоняет. Организатор близок к центру команды, может принимать новых членов команды и вводить их в курс дела. Креативный генератор идей (мозговой центр). Этот член команды — главный по новым идеям, он придумывает различные идеи и предложения.Его идеи обладают спецификой и действием по решению данных задач, он пытается найти нестандартные решения. Генераторы идей предпочитают больше интересоваться поиском решений, нежели разработкой деталей. По характеру они наивны и доверчивы, делятся своими впечатлениями с другими членами команды. Основным смыслом для них может быть собственные фантазии. Так же очень сильное мотивирующее воздействие на них оказывает одобрение их деятельности со стороны. Иногда они могут отвлекаться от основной задачи в силу своей вовлеченности в процесс. Связной (диспетчер). Он отвечает за организацию переговоров с важными людьми, принося новые идея в команду. Они очень общительны, что немало важно для поддержания разговора в команде. Они очень увлечены решениями идей. Это позволяет им понять значение для деятельности новых идей, полученных во внешней по отношению к команде среде. Они хорошо подходят для разведки внешних вспомогательных источников. Трудоголик (душа команды). Он раньше всех находит интерес к членам команды и наиболее точно регистрирует эмоциональные течения в группе. Проявляет внимание к личным просьбам коллег, где необходимо, оказывает поддержку. Следит о коллективных отношениях, и является связующим звеном между членами команды. Трудоголик преданно относится по отношению к команде в целом, умеет выслушать и дать совет, без проблем и внятно общается с остальными членам команды толкает команду на примерно поведение. Если у его коллеги возникла новая идея он выслушает ее и рассмотрит в качестве примера, если идея не понравилась он отправит ее на доработку, указав ошибки и недочеты без всякого презрения.Является вожаком организации благополучия в команде. Его работа связана с поддержанием приятной атмосферы в команде. Трудоголик не с кем не спорит и предотвращает конфликты в команде. Таким образом, он действует как постоянная сила, направленная против раскола и разлада в команде. Детализатор (завершитель), он же контролер (критик). Он доводит проект до совершенства и придает ему окончательный глянец, обрабатывая необходимые отдельные задания и выполняя скучную работу. Они стараются сделать все супер и сдать все срок, так как их единственная мотивация. Рассматривают все в деталях, стремятся сделать все для того, чтобы задание было выполнено в срок, полностью и качественно. Иногда, такое рвение вызывает неудовольствие остальных членов команды, которые чувствуют атмосферу давления, нетерпеливы. Детализаторы могут быть зациклены на одной работе, когда другие уже выполняют следующую. Для них пунктуальность является важным характерным признаком, потому что она ведет к успешному преодолению препятствий. Поэтому детализаторы помогают членам команды довести дело до конца, сдать проект вовремя и не потерять качество выполненной работы.Отсутствие одной из описанных ролей ослабляет команду так же, как и проявление одного и того же ролевого элемента у слишком многих членов команды. Для победы команды необходимо все роли. Это значит, что в сильной команде присутствуют все роли. Вдобавок, одному члену команды необходимо играть еще одну или несколько ролей.Создатели этих моделей разделили их на экстравертивные и интровертивные. Экстравертивные роли – играют люди, которые имеют больше контактов с окружением. Интровертивные роли – играют люди, которые работают в одиночку и избегают живого общения. Итак, эти командные роли можно разделить на 2 тройки. Экстровертированы: Интровертированы:Генератор идей Трудоголик Связной Детализатор Администратор Организатор Каждая из этих групп на определенных стадиях решения задач обеспечивает необходимый баланс между внутренней и внешней средой. Члены команды различных ролей могут ссориться. Это связано с чертой их рабочего поведения, с факторами той деятельности, которую они выполняют. Большое отличие администрации команды состоит в сохранении взаимоотношений и понимании друг друга. Члены команды должны понимать, что разница всех участников следует воспринимать не как препятствие к совместной деятельности, а как обогащение и необходимую помощь в успехах команды. Для этого необходимо, чтобы понимание этого пришло сначала к самому лидеру команды. 3.6 Модель командных ролей Ицхака Адизеса Модель командных ролей Ицхака Адизеса связана с созданием компании «правильного» менеджмента. Главный замысел модели заключается в том, чтобы гарантировать успешный результат в короткое время. Менеджмент — это процесс, осуществляемый людьми, по обеспечению того, чтобы компания была эффективной и результативной в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Это является конечной целью.Данная модель предусматривает 4 функции:Производство результатов – Producing. Первая функция дает гарантию на успешное выполнение заданий. Она построена по условию удовлетворение клиента (выполнение задачи) в данный момент времени. Понять эту функцию можно, выбрав несколько людей, которые возвращаются, чтобы приобрести ваши конкурентоспособные навыки или услуги. Эта функция отвечает на вопрос: Что нужно сделать? Далее следует следующая функция: 2.Администрирование – Administrating. Данная функция дает возможность выполнить задачи в короткой срок. Она необходима для того, чтобы наблюдать за рабочими моментами. Группа должна делать нужные вещи в нужном направлении. Эта функция отвечает на вопрос: Как это нужно сделать?3.Предпринимательство – Entrepreneuring. Функция обращает внимание на решения задач, которые должны решать организация. Человек, выполняющий данную функцию, должен думать наперед действий в ходе обстановки постоянных изменений, что обеспечивает эффективность компании в долгосрочном проекте. Данная функция задает вопрос: Когда/зачем это нужно сделать? И последняя функция:4.Интеграция – Integrating.