Организационное досье компании Данон

полное организационное досье! защищено на отлично, на 247 страницах описано абсолютно все об этой компании, с позиций менеджмента
оригинальность работы 60%!! ...

Оглавление

ГЗ 1. Презентация компании 5
1.Форма собственности и виды деятельности, отраслевая принадлежность 5
2.Анализ истории развития компании 5
3.Анализ динамики развития портфеля организации 7
4.Анализ основных показателей деятельности Danone 20
5.Анализ системы управления в компании Данон 27
6.Анализ стиля управления компанией Danone 36
7.Анализ конкурентоспособности и общей стратегии развития организации 38
ГЗ 2. Характеристика Danone с точки зрения системного подхода 43
ГЗ 3 Жизненные циклы Danone 51
ГЗ 4. Портрет успешного менеджера 62
ГЗ 5. 10 межличностных ролей, Генри Минцберг 68
ГЗ 6. Модель «7S» Мак-Кинcи 74
ГЗ 7. Управленческий анализ по В.Д. Марковой 86
ГЗ 8. SNW-анализ 94
ГЗ 9. Анализ предпринимательской сети 101
ГЗ 10. PESTEL – анализ внешней среды организации 118
ГЗ 11.«5 сил конкуренции» М. Портера 125
ГЗ12. Модель «национального ромба» М. Портера 133
ГЗ 13. «Сканер» молочной промышленности 146
ГЗ 14. SWOT-анализ внешней и внутренней среды 158
ГЗ 15. Процесс целеполагания Danone 167
ГЗ 16. Функции управления в организации 175
ГЗ 17. Анализ организационной структуры 181
ГЗ 18. Анализ организации по Минцбергу 191
ГЗ 19. Анализ структурных проблем по Дж. Чайлду 200
ГЗ 20. Действие основных законов организации в Danone 205
ГЗ 21. Система ПУР в организации 213
ГЗ. 22 Анализ организационной культуры 219
ГЗ 23. Сущность и направления кадровой политики Danone 223
ГЗ 24. Организационное развитие. Проекты организационных изменений 240

Danone - глобальная компания, которая входит в список крупнейших компаний Fortune 500 и является одним из самых успешных производителей продуктов здорового питания в мире.
Форма собственности: совместная частная и иностранная собственность.
Вид деятельности: производство кисломолочной продукции.
Отрасль: молочная промышленность.

Тут упор делается только на характеристики, которые оказывают существенное влияние на выбор покупателя, например соответствие цены и качества или соответствие уровня услуг их стоимости.Подводя итоги всему вышесказанному, следую прогнозу развития компании в России, можно выделить основные тенденции в производственной и непроизводственной сфере компании и связи с государством в целом:Утверждение регулирующими органами уровней качества товаров в соответствии с новыми требованиями ГОСТ.Правительство Российской Федерации сохраняет политический курс по сдерживанию роста тарифов на продукцию и услуги монополий.В Компании ведется регулярный мониторинг внешних тенденций, оказывающих влияние на все аспекты деятельности компании, прогнозируются изменения внешних тенденций, а также производится адаптация планов и программ деятельности в соответствии с этими прогнозами.В «ДАНОН» обозначилась тенденция изменения мотивационных предпочтений персонала с все большим смещением в сторону материальной составляющей.В «ДАНОН» обозначилась тенденция изменения мотивационных предпочтений персонала с все большим смещением в сторону материальной составляющей.Компанией проводится плановое переоснащение производства новыми модернизированными устройствами, что повышает производительность труда и снижает издержки.В «ДАНОН» реализуется комплекс мер по повышению качества переработки молочного сырья.В Обществе осуществляются мероприятия по обучению работников основам законодательства в соответствующих сферах, выполнение программ профессионального развития специалистов по соответствующим направлениям и соблюдение всех требования ГОСТ.ГЗ 11. «5 сил конкуренции» М. ПортераТеоретическая частьМодель конкуренции Портера используется для оценки силы конкуренции в отрасли, которая ведет к снижению прибыльности. Назначение модели Портера в том, что организация должна осуществить поиск такой сферы деятельности, в которой она защищена от действия конкурентных сил, или там имеется возможность использовать эти силы в своих интересах. Модель пяти сил Портера позволяет оценить конкурентную среду по 5 силам конкуренции, которые представлены в виде определенных групп, влияющих на положение организации в отрасли. Таким образом, проводится оценка, какое значение имеет каждая из 5 сил конкуренции по модели Портера и как это сказывается на деятельности организации. Он аргументировал эту модель тем, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможностей увеличивать цели и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для них. Из пяти факторов конкуренции в отрасли доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при разработке стратегии организации. Основные «силы конкуренции» Портера представлены на рисункеРисунок 21 – Основные «силы конкуренции»Наиболее острая конкуренция возникает в том случае, когда эти пять сил создают жесткие условия на рынке, обеспечивая на перспективу равную прибыльность или равную убыточность для преобладающего числа фирм. Идеальная конкурентная среда в отношении получения прибыли – это такая среда, в которой и поставщики, и покупатели имеют слабую позицию на торговых переговорах, когда нет хороших заменителей, барьеры входа на рынок относительно высоки и конкуренция между существующими продавцами довольно умеренная. Таким образом, конкурентная стратегия компании тем эффективнее, чем больше она обеспечивает защиту от пяти конкурентных сил, влияет на законы конкуренции в отрасли на благо компании и способствует созданию дополнительного конкурентного преимущества.Аналитическая часть.Рассмотрим подробнее каждую силу Портера и её действие в исследуемой компании.1.Интенсивность конкуренции среди действующих в отрасли организаций. Соперничество среди существующих фирм зависит от множества факторов: увеличение числа примерно одинаковых по размерам и объемам производства соперничающих фирм; темпы роста спроса на продукцию; особые условия хозяйствования в отрасли; низкий уровень затрат покупателей при переходе с потребления одной марки товаров на потребление другой; одна или несколько компаний не удовлетворены своей долей рынка; конкуренция усиливается пропорционально росту прибыли от успешных стратегических решений; барьеры выхода являются серьезной опасностью, особенно когда спрос в отрасли падает; различие приоритетов фирм, их стратегий, ресурсов, личных качеств их руководителей и страны, где они зарегистрированы; крупные компании, действующие в других отраслях, приобретают какую-либо разоряющуюся фирму в данной отрасли и предпринимают решительные и хорошо финансируемые мероприятия по превращению купленной ими фирмы в лидера рынка; степень консолидации в отрасли.Danone- это глобальная компания, которая входит в список крупнейших компаний Fortune 500 и является одним из самых успешных производителей продуктов здорового питания в мире. На рынке молочной продукции не является монополистом, и более того, рынок высококонкурентен. В городах России доля компании «Danone» в сегменте рынка молочной продукции составила 12,3%. С помощью йогуртов, которые должны делать людей красивыми и здоровыми, Danone оставляет конкурентов далеко позади. Для успешных новинок французов торговцы освобождают лучшие места на полках: как правило, продукция Danone располагается на высоте глаз покупателя. Для конкурентов это имеет драматические последствия. Они не могут выиграть состязание с инновационной машиной Danone. Похожей выглядит ситуация на остальных рынках. Так, в 34 странах Actimel - лидер рынка в сегменте йогуртовых напитков.Руководство фирмы считает, что необходимо постоянно изучать и детально анализировать своих конкурентов, чтобы не отставать от них, не терять долю рынка, быстро реагировать на действия конкурентов. Несмотря на то что компания «Данон» имеет значимое место на рынке, она считает необходимостью изучение и борьбу с нишевыми конкурентами, которые могут отбить по 5-6% клиентов фирмы, при этом компания «Данон» может потерять многое, если нишевых конкурентов будет несколько. Поэтому наряду с соперничеством с большими компаниями- производителями йогуртов, следует не забывать о борьбе с мелкими нишевыми компаниями. Фирма постоянно проводит маркетинговые исследования рынка и конкурентов. Конкуренты первой категории – общенациональные производители, имеющие современные производственные мощности, национальную развитую дистрибьюторскую сеть и общенациональные бренды. В среднем один такой производитель имеет объемы продаж от 15,2 млрд долларов, дистрибьюторскую сеть и федеральную рекламу. В число таких производителей входят: 1. «Вимм-билль-данн» - объем продаж составил 15, 2 млрд долларов. 2. «Ehrman» - доля на рынке молочных продуктов – 2%. 3. «Campina» - доля на рынке молочных продуктов – 2%.Конкуренты второй категории – региональные производители. Концентрируются в Подмосковье и в других регионах. В среднем такой производитель имеет дистрибьюторов в регионах, дает локальную рекламу. К ним относятся остальные 35% процентов конкурирующих предприятий.Самой крупной конкурирующей компанией является компания «Вимм-Билль-Данн». Более 89% выручки компании составляют доходы от продажи молочной продукции, 10% выручки составляют продажи детского питания.2.Новички на рынке. Возможности появления новых конкурентов в отрасли зависят от двух факторов: барьеры входа в отрасль; реакция компаний, уже действующих на рынке, на приход нового соперника.Данон находится на высококонкурентном рынке с большим количеством подобных предприятий. Товар разнообразный, имеющий специфические отличия. На данный момент барьер входа в отрасль достаточно высок, т.к. во-первых, на молочном рынке существует большое количество производителей-конкурентов, а во-вторых, среди них есть очень крупные и сильные предприятия, которые осуществляют сбыт продукта в больших масштабах и имеют относительно низкие производственно-сбытовые издержки. В этой связи можно сделать вывод, что компании, имеющей относительно прочные позиции на межрегиональном рынке, в целом можно не опасаться потенциальных конкурентов. Однако при условии вложения достаточно больших средств, как в производство, так и в продвижение продукции, новые предприятия имеют шанс завоевать существенную долю рынка, тем самым, уменьшив долю рынка компании.Входящим на рынок предприятиям необходимо знание структуры рынка для выявления сильных и слабых конкурентов, а также для определения необходимых объемов производства с целью завоевания определенных позиций на рынке. 3.Продукты-заменители. Уровень угрозы товаров-субститутов зависит от следующих факторов: цена производства товара-заменителя; готовность покупателя принять замену (издержки перехода; привычки, удобство, условия обслуживания, престижность и т.д.); качество и экологические характеристики продукции (маргарин дешевле масла, но уступает ему по вкусовым качествам; заменители сахара бывают вредными для здоровья); дополнительные преимущества (постгарантийное обслуживание). Наличие в отрасли угрозы товаров-заменителей обостряет конкурентную борьбу, которая осуществляется как ценовыми, так и неценовыми методами. Компания Данон лидирует по следующим позициям: Узнаваемость марки и высокая популярность предлагаемых брэндов; Наличие широкого современного ассортимента, разнообразие вкусов предлагаемой продукции; Большое разнообразие различных вариантов современной упаковки; Высокое качество выпускаемой продукции; Полезность предлагаемой продукции для здоровья.В соответствии с этим вероятность переключения покупателя на продукцию со схожими характеристиками практически равна нулю. В течение почти 100 лет предприятие прочно закрепилось на рынке. Потребители довольны качеством продукции, так что спрос постоянно растет.4.Поставщики. Условия высокого влияния поставщиков на отрасль: доминируют несколько предприятий-поставщиков; отсутствие товаров-заменителей подавляемой продукции; высокая концентрация в отрасли-поставщике (олигополия, монополия); продукция уникальна или переходные затраты высоки; когда предприятия отрасли не являются крупными (важными) потребителями для фирм-поставщиков. Например, все предприятия вынуждены брать электроэнергию у одного монополиста, и отказ одного из них платить не нанесет значительных убытков энергетической компании; когда переход потребляющих предприятий на другую продукцию требует высоких затрат (переоборудование, переналадка станков, смена технологии). Компания работает с поставщиками на условиях равноправного партнерства, постоянно отслеживая качество предлагаемого сырья для наших продуктов по конкурентным ценам. Она взаимодействует с партнерами, которые придерживаются схожих фундаментальных принципов в области социальной ответственности компании по отношению к обществу в целом. Основными поставщиками сырья для производства молочной продукции являются семейные фермы, также компания «Danone» по завершении годового турнира - «Территория ответственности» - определила лучших поставщиков молока: молочный комбинат «Пермский», сельскохозяйственный производственный комплекс «Хохловка», ООО «Агрофирма «Труд»». Так же поставщиками предприятия являются фирмы, занимающиеся оптовой реализацией.Поставщики предлагают рассрочку платежа, скидки. Форма оплаты любая. Цены на товар зависят от суммы закупки или количества купленного товара.5.Покупатели. Условия высокого влияния покупателей на отрасль: стандартизованная продукция (могут купить товар у любого производителя, что вынуждает последних к конкуренции); крупные и малочисленные покупатели и множество производителей (оборонная промышленность, элеваторы); покупатели делают закупки в больших количествах (существенно влияют на объемы производства); имеются альтернативные производители заменяющих товаров; покупатели хорошо информированы; переходные затраты достаточно низкие и покупатели имеют возможность прямой интеграции и налаживания собственного производства продукции (это характерно для заводов, которые могут выпускать необходимые для конечной продукции детали на месте).В большей части покупатели-люди со средним уровнем дохода, на что указывает приемлемый уровень цен продукции.Контингент потребителей продукции компании чрезвычайно широк. Особенностью компании является удовлетворение потребностей широких слоев населения. Компания выпускает продукцию высокого качества и по доступным ценам. Предприятие реализует свою продукцию в более чем 150 странах мира.Всех потребителей условно можно разделить на три группы:первая группа потребителей - активные потребители.В эту группу входят те, кто покупает йогурты либо каждый день, либо несколько раз в неделю -- это приблизительно около 30% целевой аудитории. Для таких людей йогурт является незаменимым продуктом питания, у этих потребителей сформировалась привычка регулярно включать йогурты в свой рацион.30 % целевой аудитории от 20 до 54лет - 117,6 тыс.человеквторая группа потребителей - пассивные потребители.К этой группе относятся те, кто покупает йогурты с периодичностью от 1 раза в неделю до 1 раза в месяц. Это чуть более 32%.32 % целевой аудитории от 20 до 54лет - 125,4 тыс.человектретья группа потребителей - случайные потребителиК этой группе отнесли потребителей, кто покупает йогурты эпизодически, т.е 3-4 раза в год или реже. Это небольшая группа потребителей: к ней принадлежат около 16% от числа всех потребителей16 % целевой аудитории от 20 до 54лет - 62,7 тыс.человекТаким образом, основными потребителями детского питания являются дети в возрасте от 0 до трех лет, также потребителями молочной продукции компании «Danone» являются дети старше 3-х лет, женщины в возрасте от 20 до 39 лет и мужчины от 25 до 45 лет. Самое низкое потребление приходится на возрастную категорию от 50 лет, они составляют всего 4,8%.Таблица 33 - Количественная оценка факторов внешней среды прямого воздействия.ФакторыВажность для отрасли (x)Влияние на организацию (у)Направленность влияния (z)Степень важностиs=x*y*zКонкуренты32-1-6Поставщики33+1+9Потребители33+1+9Оценка важности фактора для отрасли (х):3 – большое значение;2 – умеренное значение;1 – слабое значение.Оценка влияния на организацию (у):3 – большое значение;2 – умеренное значение;1 – слабое значение;0 – отсутствие влияния.Оценка направленности влияния (z):+1 – позитивная направленность влияния;-1 – отрицательная направленность влияния.Итак, внешняя среда прямого воздействия имеет довольно благоприятный характер, так как конкуренты оказывают умеренное влияние и негативную направленность влияния. Поставщики влияют на организацию умеренно. Покупатели имеют самое большое влияние, но это влияние позитивно сказывается на деятельности компании «Группа Данон».Под барьерами входа на товарный рынок понимают обстоятельства или действия, препятствующие или затрудняющие и ограничивающие хозяйствующим субъектам начало деятельности на товарном рынке.В результате исследования рынка молочной продукции были установлены следующие барьеры входа на анализируемый рынок:1) государственная и региональная политика: отсутствие эффективной поддержки малого предпринимательства (отсутствие финансирования из фонда поддержки предпринимательства; недоступность субъектов малого предпринимательства (сеьхозтоваропроизводителей) к кредитным ресурсам, вследствие низкой платежеспособности);2) ограничение по спросу: рынок молочной продукции характеризуется высоким уровнем по спросу (высокая насыщенность рынка товарами, низкая платежеспособность покупателей, отдаленность рынка сбыта от места его производства);3) барьеры капитальных затрат: для осуществления переработки молочного сырья и производства молочных продуктов необходимы финансовые и трудовые (квалифицированные) ресурсы. Так ситуация в молочной отрасли Амурской области характеризуется спадом производства, старением основных производственных фондов большинства перерабатывающих предприятий. Имеющиеся в распоряжении предприятия средства недостаточны для проведения реконструкции и технологического перевооружения. Большая часть молочных комбинатов Амурской области за последний период прекратили свою деятельность, следовательно ушли с рынка.4) барьеры, основанные на абсолютном превосходстве в уровне затрат: низкие закупочные цены на молочное сырье для производства молочной продукции, высокая себестоимость производимой сельхозтоваропроизводителями продукции, не позволяют субъектам на равных конкурировать с действующими на товарных рынках организациями, имеющими стабильный рынок сбыта. Крупные действующие предприятия на рынке имеют техническое превосходство перед более мелкими субъектами, что в том числе дает им определенные превосходства в уровне затрат и в освоении и продвижении на рынок новых молочных продуктов. Для того, чтобы молочная продукция была конкурентоспособной необходимо постоянное расширение ассортимента, улучшения качества продукции.Конкурентная борьба носит наиболее ожесточенный характер в депрессивных отраслях с высокими выходными барьерами, т.е. когда затраты на уход с рынка (консервацию производства, выплату компенсации увольняемому персоналу и т.д.) превышают расходы, связанные с продолжением конкурентной борьбы. Выходные барьеры также обусловливают сохранение монополий, так как принуждают хозяйственные единицы продолжать функционировать в отраслях, где низкая рентабельность или отсутствуют доходы на капитал (судостроение, сталелитейная промышленность).Примерами выходных барьеров могут служить:необходимость списания крупных инвестиций;нежелание утратить свой имидж;честолюбие менеджера;вмешательство правительства;профсоюзная оппозиция;протесты поставщиков и клиентов.Таким образом, выходные барьеры могут иметь социально-политический, экономический и эмоциональный характер. Последний касается ситуации, когда предприятия, преуспевающие в новых отраслях, упорно держатся за свое прежнее дело, несмотря на потери. Такие случаи редки, но они обычно создают серьезные трудности для предприятий, образующихся в соответствующих отраслях.ГЗ12. Модель «национального ромба» М. ПортераТеоретическая часть.В современных условиях становится все более сложным добиваться и наращивать в какой-либо отрасли конкурентные преимущества. Свободное перемещение капитала, технологий, рабочей силы ведет к выравниванию условий конкуренции, обостряет борьбу за рынки. Чтобы иметь конкурентные преимущества, необходимо использовать комплекс условий и факторов по всему периметру соперничества на внешних рынках.«Наиболее важные источники национального преимущества приходится активно изыскивать и использовать в отличие от факторных издержек, которые достигаются просто самим ведением деятельности в данной стране», - пишет американский экономист Майкл Портер, «Детерминанты» (источники, важнейшие параметры) конкурентных преимуществ он изобразил в виде слагаемых «национального ромба».Портер выделяет следующие слагаемые «национального ромба»:1. Параметры факторов2. Стратегия фирм3. Отрасли.4. Параметры спросаИм соответствуют следующие задачи:1. Постоянное внедрение новшеств, новых технологий, методов, организации производства. Приоритетное значение приобретает ресурс знаний, высокоразвитая инфраструктура (связь, информация);2. Разработка эффективной стратегии фирм; создание прогрессивной фирменной структуры; конкурентное соперничество производителей и поставщиков внутри страны;3. Поддержка и развитие отраслей и производств, поставляющих экспортерам комплектующие, полуфабрикаты, сырье, топливо, обеспечивающих их оперативной информацией;4. Активное воздействие на параметры спроса, его объем, динамику, структуру, дифференциацию. Развитый спрос внутреннего рынка – важная предпосылка успешного выхода на внешний рынок.Рисунок 22 - Модель «Национальный ромб» М.