СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ РАЗЛИЧНЫХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР

РАСКРЫТА ТЕМА :"СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ РАЗЛИЧНЫХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР" ...

ВВЕДЕНИЕ 3
1 СУЩНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ 4
2 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ПО ФУНКЦИОНАЛЬНОМУ ПРИЗНАКУ 5
3 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ПО ГЕОГРАФИЧЕСКОМУ ПРИЗНАКУ 7
4 ЛИНЕЙНАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ 8
5 ДИВИЗИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ 10
6 МАТРИЧНАЯ ФОРМА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ. 12
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 14
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 15

Актуальность данной темы обусловлена наличием проблем в выборе типа организационной структуры. В связи с тем, что нет идеального типа организационной структуры, управления предприятиям необходимо самостоятельно решать какой тип организационный структуры применять в зависимости от преимуществ и недостатков каждого из них. Организационная структура является одним из основных элементов управления предприятием.
Целью данного реферата является определение стратегических преимуществ и недостатков различных организационных структур
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
 рассмотреть сущность организационной структуры управления;
 изучить особенности организационной структуры управления по функциональному признаку;
 изучить особенности организационной структуры у правления по географическому признаку;
 изучить особенности линейной структуры управления;
 изучить особенности дивизиональной структуры управления;
 изучить особенности матричной формы организационной структуры управления.
Объект исследования реферата  организационные структуры.
Предметом исследования – стратегические преимущества и недостатки организационных структур.

[8]Функциональные отделы развивают в себе сильное функциональное самомнение и склонны подходить к стратегии больше со своих позиций, чем с учетом перспектив бизнеса в целом роме этого, функционально ориентированные структуры, усилия которых направлены на развитие более глубоких навыков и опыта ' в выполнении своих функциональных обязанностей, имеют крайне односторонний взгляд на ситуацию, когда необходимо найти верные в предпринимательском отношении ответы на главные изменения запросов потребителей, рынка или технологий. Они очень быстро погубят идеи и откажутся от альтернативных решений, которые не укладываются в рамки существующей функциональной структуры. Классические функциональные структуры также обостряют проблемы раздробленности во всех компаниях, где цепочка ценностей включает стратегически важные сферы деятельности, единые по своей природе и межфункциональные в большей степени, чем узкоспециализированные.ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ПО ГЕОГРАФИЧЕСКОМУ ПРИЗНАКУОрганизация предприятия на основе выделения географических районов или территорий является общепринятой структурной формой для предприятий, которые работают на различных географических рынках или обслуживают обширные территории. [10]На рисунке 2 представлены основные стратегические преимущества и недостатки организационных структур управления по географическому признаку.Рисунок 2 Стратегические преимущества и недостатки организационных структур управления по географическому признакуГеографическая организационная структура хорошо подходит для компаний, проводящих в жизнь различные стратегии в различных регионах Многонациональные предприятия используют географические структуры, чтобы управлять своими диверсифицированными предприятиями, минуя государственные границы.ЛИНЕЙНАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ Несмотря на то, что функциональные отделы и региональные подразделения являются стандартными элементами организационных схем для однопрофильных предприятий, в многопрофильной корпорации основными структурными блоками являются обособленные виды деятельности. Власть над каждым хозяйственным подразделением обычно передается менеджерам производственной бизнес-единицы. При таком подходе генеральные директора выполняют свои функции в каждом хозяйственном подразделении; они имеют право формулировать и реализовывать деловую стратегию, инициировать действия по улучшению работы, полностью отвечают за конечные результаты. Каждая обособленная бизнес-единица действует как самостоятельный центр прибыли и организована вокруг различных функциональных и географических единиц, отвечающих требованиям деловой стратегии, ключевых процедур и производства.[9]В диверсифицированных компаниях основой структурного построения является бизнес-единица: каждое хозяйственное подразделение действует как обособленный центр прибыли полностью независимые хозяйственные подразделения, однако, создают организационные препятствия для компаний, проводящих профильную диверсификацию: не существует механизма координации однотипных действий через бизнес-единицы. Может оказаться довольно затруднительным поручить автономно действующим менеджерам бизнес-единиц координировать и планировать совместные действия. Они выдвигают много аргументов против тех функций, которые находятся за пределами их контроля. Чтобы использовать преимущества стратегического соответствия в диверсифицированных компаниях, корпоративное руководство должно провести ряд организационных мероприятий для достижения стратегической координации между одинаковыми действиями хозяйственных подразделений. Одним подходом к решению этой задачи может быть централизация однотипных действий на корпоративном уровне. [8]На рисунке 3 представлены основные стратегические преимущества и недостатки децентрализованных линейных структур.Рисунок 3 Стратегические преимущества и недостатки децентрализованных линейных структурТаким образом, как и у любого типа организационных структур управления у децентрализованных линейных структур существуют свои недоставки и преимущества.ДИВИЗИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯДивизиональная структура управления (стратегические бизнес-единицы,СБГ) имеет смысл для управления широко диверсифицированными предприятиями и усиления стратегической координации между разобщенными сферами деятельности.Дивизиональная структура позволяет широко диверсифицированным предприятиям рационально построить свою структуру, которая состоит из большого числа хозяйственных подразделений, и разработать мероприятия по использованию преимуществ стратегического соответствия и совершенствованию процессов стратегического планирования и бюджетирования. [7]На рисунке 4 представлены основные стратегические преимущества и недостатки дивизионной структуры управления.Рисунок 4 Стратегические преимущества и недостатки дивизионной структуры управленияСтратегическая функция вице-президента дивизиональной структуры состоит в определении единого направления развития, усилении стратегической координации между родственными видами деятельности, наблюдении за проблемами, возникающими на уровне предприятий и оказании им поддержки и помощи в случае необходимости. Вице-президент СБГ как стратегический координатор всех видов деятельности в группе может способствовать распределению ресурсов и передаче навыков, когда принимаются стратегические решения и осуществляются действия, подходящие для всех видов деятельности СБГ. СБГ, наконец, становятся структурными единицами, разрабатывающими и внедряющими стратегию с более широким спектром видения и действия, чем однопрофильные предприятия. Это содействует организационному механизму диверсифицированной предприятия в извлечении выгод стратегического соответствия между предприятиями и добавлении конкурентных преимуществ каждому предприятию СБГ в большей степени, чем бизнес-единицы могли бы сами себе создать. Более того, это дает возможность взаимного влияния своего рода перекрестного опыления деятельности различных видов бизнеса, идеально способствует созданию новых путей увеличения стратегического богатства предприятия — новых товаров, технологий и рынков. [4]Энергичные действия в распределении ресурсов, передаче навыков, являются одним из самых хороших путей для компаний, которые могут использовать развитие внутренних способностей для внедрения в новые сферы бизнеса.МАТРИЧНАЯ ФОРМА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ. Отличительная черта матричной структуры заключается в том, что руководство бизнесом/товаром/проектом/венчурным предприятием и руководство функцией или процессом пересекаются (образуют матрицу), и ответственность за принятие решений в каждом элементе матрицы делится между менеджерами бизнеса/проектов/венчурных команд и менеджерами функциональных подразделений и процессов. [3]На рисунке 5 представлены основные стратегические преимущества и недостатки матричной структуры управления.