АНАЛИЗ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ НА ПРИМЕРЕ ООО «КОНДИТЕРСКАЯ ФАБРИКА»

АНАЛИЗ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ НА ПРИМЕРЕ ООО «КОНДИТЕРСКАЯ ФАБРИКА» ...

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ 6
1.1. Сущность кадровой политики 6
1.2. Образование кадровой политики и ее направления 6
1.3 Виды политики в отношении кадров 9
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ НА ПРИМЕРЕ ООО «КОНДИТЕРСКАЯ ФАБРИКА» 14
2.1 Характеристика предприятия 14
2.1 Движение персонала 15
ГЛАВА 3. ПРОБЛЕМЫ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ И ЕГО МОДЕРНИЗАЦИЯ 23
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 30
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ИНТЕРНЕТ- РЕСУРСОВ 32

Цель исследования: выделить методикиусовершенствования кадровой политики на примере ООО «Кондитерская фабрика».

В планах развития фирмы наличествуют краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в пополнении кадров (качественной и количественной). Более того, одной из частей планирования является программа кадрового управления со способами его осуществления.При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет достойного диагноза, качественного прогноза развития ситуации, но предпринимает шаги, дабы влиять на нее. Кадровый отдел предприятия, обычно, не имеет в распоряжении средств для прогнозирования кадровой ситуации и мониторинга коллектива, но пути развития организации включают в себя планы работы с кадрами, которые зачастую ориентированы на успех в достижении целей, главенствующих на пути развития компании, но не продуманных с точки зрения изменений в складывающейся ситуации. План работы с коллективом в описанной ситуации видится на достаточно субъективном, мало обоснованном, но, вероятно, и правильном видении целей работы с кадрами.Трудности, возникающие в ходе реализации подобного рода кадровой политики возможны в той ситуации, в ходе которой усилится воздействие факторов, не включавшихся прежде в анализ, что повлечет за собой резкое изменение ситуации, например, при значительных переменах на рынке, появлении нового товара, способного вытеснить имеющийся в наличии в настоящее время у компании. В контексте кадровой работы нужно будет осуществить переквалификацию работников, однако стремительная и продуктивная переподготовка может быть успешно реализована, к примеру, в организации, обладающей скорее молодым персоналом, нежели в организации, имеющей очень квалифицированный, высокопрофессиональный коллектив, но более старшего возраста. Из сказанного можно сделать вывод, что в термин "качество персонала" включен еще один показатель, который, вероятно, не учитывался в ходе подготовки плана кадровой работы в рамках заданного типа управления кадрами предприятия.Виды кадровой политики по степени открытости.Вторая категория дифференцирования кадровых политик может быть принципиальной ориентацией на собственный коллектив или же внешний коллектив, степень открытости в отношении внешней среды при формировании состава рабочего персонала. По данной категории, как правило выделяют два типа кадровой политики:Открытую.Закрытую.Открытая кадровая политика охарактеризована тем, что компания доступна для потенциальных соискателей на любом уровне, существует возможность начать свою карьеру как с самых «низов», так и занять должность на более высоком уровне, вплоть до высшего руководства. Предприятие готово принять на работу любого профессионала в случае, если он обладает необходимым уровнем подготовки, не зависимо от опыта работы в данной компании.Описанная кадровая политика распространена среди современных телекоммуникационных компаний или автоконцернов, которые готовы "покупать" персонал на любые должностные уровни вне зависимости от того, имели ли эти люди опыт работы в подобных компаниях ранее. Такого рода кадровая политика также присуща новым предприятиям, проводящим агрессивную политику завоевания рынка, направленным на стремительное развитие и быстрый выход на ведущие позиции в своем сегменте.О закрытой кадровой политике можно сказать, что компания ориентирована на включение новых кадров исключительно с низшего уровня, с последующим замещением только из числа коллектива организации. Такая кадровая политика присуща компаниям, ориентированным на создание собственной корпоративной атмосферы, формирование ощущения причастности, и, вполне вероятно, осуществляющих свою деятельность в условиях дефицита кадров.ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ НА ПРИМЕРЕ ООО «КОНДИТЕРСКАЯ ФАБРИКА»2.1 Характеристика предприятияООО «Кондитерская фабрика» представляет из себя одно из главных предприятий маленького городка. Люди, трудящиеся на фабрике, активны, целеустремлены, инициативны, трудолюбивы, исполнительны, а также владеют обширным опытом и имеют высокую квалификацию.Вступление в конкуренцию на мировом рынке, интеграцию Системы Менеджмента Качества и безопасность продуктов питания стали являть собой приоритетные стратегические векторы развития на ООО «Кондитерская фабрика». Ужесточился мониторинг обеспечения должного уровня качества выпускаемой продукции на всех стадиях её жизненного цикла, регламентирована степень ответственности всех работников за соответствие заявленного качества. С целью адаптации персонала к такого рода высоким требованиям, его следует заинтересовать или же мотивировать к модернизации своей производственной деятельности.На любом предприятии может возникнуть потребность в анализе численности работников, в оптимальной схеме его отбора и расстановки. Структура и кадровый состав способен оказать существенное влияние на производительность всего процесса труда и производства целиком. Оборот персонала и его динамика являют собой важнейший объект аналитического процесса. Мониторинг перемещения кадров в компании предназначен для приведения потребности в равновесное состояние относительного замещения вакантных рабочих мест, в служебном продвижении, поиска причин увольнения. В связи с отрицательным воздействием текучести кадров работу компании, следует своевременно разрабатывать планы мероприятий, направленных на уменьшение текучести.Целью исследования представляется анализ управления кадрами на ООО «Кондитерская фабрика». Ради достижения указанной цели следует произвести следующие операции: изучить состав, структуру коллектива на фабрике; показатели и причины движения персонала.Каждая фирма сама избирает, какой использовать термин: «кадры» или «персонал»:Кадры - это общность сотрудников различных профессионально-квалифицированных групп, занятых на предприятии и входящих в их табельный состав;Персонал - это общность физических лиц, которые состоят с компанией в виде юридического лица в отношениях, регулируемых договором труда.Компания подразделяет персонал предприятия на две группы: промышленно-производственный и непромышленный. В свою очередь промышленно-производственный персонал делится на 4 категории: рабочие (основная); руководители (управленческая деятельность); специалисты (экономические, юридические, бухгалтерские функции); служащие (техобслуживание).На предприятии различают списочный, явочный состав и среднесписочную численность. Списочный состав — это все постоянные, временные и сезонные рабочие. Явочный состав — это всё работающие, которые в течение суток фактически являются на работу. Для определения численности работников за определённый период используется показатель среднесписочной численности.2.1 Движение персоналаПерсонал пребывает в постоянной циркуляции. Разделяют внутреннее и внешнее движение персонала. Во внутреннем движении выделяют: профессиональное, квалификационное движение и расширение функций работника. Внешнее движение характеризовано необходимостью и излишним оборотом.Для анализа интенсивности движения персонала, профессионалы предлагают воспользоваться относительными показателями. Коэффициент оборота по приёму — это отношение количества принятых к среднему списочному количеству работающих. Коэффициент оборота по увольнению — отношение количества выбывших к среднесписочному количеству работающих. Коэффициент общего замещения — отношение разности количеству принятых и уволенных к среднесписочному количеству работающих. Коэффициент текучести — отношение количества выбывших за период по причинам, характеризующим избыточный оборот — по собственному желанию и нарушению трудового распорядка, к среднему списочному количеству работающих. Коэффициент постоянства кадров — отношение количества работников, проработавших весь период, к среднесписочному количеству работающих.Итак, был рассмотрен состав персонала, его структура и движение. Состав и структура персонала пребывает в постоянных переменах, соответственно с технологическими изменениями, модернизацией, производственной и управленческой организацией. Любые перемещения персонала влияют на продуктивность компании в экономическом смысле. В связи с этим, предприятию надлежит отслеживать изменения в составе и структуре персонала и держать под контролем этот процесс.В качестве подтверждения теории были изучены нормативные документы ООО «Кондитерская фабрика», произведено вычисление коэффициентов, которые характеризуют перемещение кадров.Деятельность Кондитерской фабрики начинает свою историю в 1939 году с запуска двух цехов — макаронного и кондитерского, расположенных на двух этажах передислоцированного в юго-западную часть г. Слободского деревянного здания, игравшего ранее роль кинотеатра. В 1952 году стартовало возведение новой современной фабрики. На производстве проводились неоднократные реорганизации, проходила его непрерывная реконструкция, обновление и расширение. В настоящее время Кондитерская фабрика — представляет собой динамично развивающееся предприятие, состоящее в двадцатке лучших кондитерских предприятий России. Сегодня, фирма располагается на лидирующих позициях в рейтинге производителей по критериям доли рынка и объема выпуска, является одним из самых крупных предприятий на российском рынке в сегменте кондитерской продукции.На фабрике менеджеры всех должностных уровней пользуются понятием «персонал».Персонал предприятия относится к промышленно-производственной группе. Численность персонала на 01.01.2012 г. составила — 372 человека, в числе которых: 22 — руководителя, 15 — специалистов, 335 — рабочих (также, имеющих тарифный разряд — 284, не имеющих тарифный разряд — 47, водителей — 4).Рисунок 2.1- Структура персонала по возрастному критериюВ процессе анализа структуры предприятия по возрасту, можно обособить сегмент диаграммы, это 184 человека в возрасте от 30 до 45 лет, составляющих половину персонала компании. Старше 45 лет — 24 % персонала, 90 человек, в этом возрасте становится тяжелее трудиться посменно и на конвейерном производстве. До 30 лет — 26 % персонала или 98 человек, молодые работники, не стремятся к физическому труду. Общий стаж персонала превышает 10 лет.Рисунок 2.2- Структура персонала по половому критериюНа рисунке 2.2 показан состав персонала по полу, преимущественное присутствие персонала женского пола объясняется спецификой предприятия требующей точности и умения составления рецептуры, а также способность делать произвольную выпечку. На предприятии мужчины занимают руководящие посты, а также рабочие места, предусматривающие тяжёлый физический труд или же непосредственно специфика работы предполагает мужское присутствие.Изменения в составе и структуре персонала характеризуются как движение персонала. Движение персонала — это непрерывный процесс.На предприятии в следствие модернизации оборудования из цеха рецептуры были переведены высвободившиеся работники численностью 5 человек на фасовочный автомат по причине очень высокого спроса на фасованную продукцию. В отсутствие заказов на молочные конфеты в апреле месяце, рабочие, занятые их производством, были переведены на другие линии, после чего, с поступлением заказа в мае месяце, были возвращены обратно.Двое рабочих после получения высшего образования получили категорию специалистов. При внутреннем движении количество работников остаётся неизменным, в связи с тем, что оно проходит в рамках предприятия.Изменение в численности персонала на предприятии обуславливается внешним движением. На внешнее движение оказывает влияние ряд причин уважительных, а также причин, имеющих связь с текучестью персонала. Уважительные представляют собой: выход на пенсию, призыв на военную службу, получение работником инвалидности, изменение места проживания, перевод на другое предприятие. К причинам текучести персонала можно отнести: увольнение по собственному желанию, нарушение трудовой дисциплины, увольнение по решению суда.Для анализа движения персонала на ООО «Кондитерская фабрика» у нас имеются данные о приёме и выбыванию персонала за 2011 год, которые представляют собой абсолютные показатели.Таблица 2.1- Данные по численности персонала за 2011 год ООО «Кондитерская фабрика»ПоказателиI кварталII кварталIII кварталIV кварталСреднесписочная численность, чел444398373335Количество принятых, чел.1462421Продолжение таблицы 2.1Количество уволенных, чел.в том числе по причинам текучести, чел.48 4250 3631 2421 19Табличные данные показали, что численность персонала предприятия в протяжении 2011 года заметно изменилась, она имеет динамику уменьшения с каждым кварталом, при всем при этом, число принятых на работу не значительно.Таблица 2.1- Показатели движения персонала за 2011 год ООО «Кондитерская фабрика»ПоказателиI кварталII кварталIII кварталIV кварталКоэффициент оборотапо приёму3,15%1,50%6,43%6,26%Коэффициент оборотапо выбытию10,81%12,56%8,31%6,26%Коэффициенттекучести кадров9,45%9,04%6,43%5,67%Коэффициентобщего оборота-7,65%-11,05%-1,87%0Коэффициентпостоянства кадров0,980,980,981,09Исходя из данных, приведенных в таблице, мы видим, что за II квартал с фабрики уволилось большее число рабочих, нежели за остальные кварталы, при этом принято было на работу меньше всего новых рабочих. Высокая степень текучести кадров прослеживается в I и II кварталах, что можно объяснить нестабильностью работы предприятия в обозначенный период: имело место снижение числа заказов на производимую продукцию, что повлекло вынужденные простои и сокращение одной из бригад. В течение III и IV квартала текучесть несколько снизилась, до 5 %, в этот же срок на предприятие было принято большее число людей. Отрицательное значение коэффициента замещения показывает, что число уволенных превышает число вновь принятых, что можно связать с сокращением объёмов производимой продукции и неудобным графиком работы фабрики.Коэффициент постоянства кадров остается приблизительно одинаковым три первых квартала, в IV же периоде он несколько выше. Чем больше коэффициент приближен к 1, тем выше стабильность персонала, что в свою очередь подтверждается коэффициентом текучести кадров в IV квартале.Таблица 2.2- Изменение численности персонала предприятия ООО «Кондитерская фабрика» за 2011 год№Показатели2011 год1Численность персонала на 01.01.2011 г., чел.4702Численность персонала на 31.12.2011 г., чел.3723Увеличение штата (+), уменьшение (-), чел.-984Изменение численности, %21% В таблице 2.2 отображены переменены численности персонала ООО «Кондитерская фабрика» за период 2011 года. На основе приведенных данных можно сказать, что численность работников на фабрике в течение года снизилась на 98 человек, уменьшение среди рабочих — 96 человек, среди руководителей — 2 человека.Таблица 2.3- Текучесть персонала предприятия ООО «Кондитерская фабрика» за 2011 год№Показатели2011 год1Среднесписочная численность, чел.3962Число уволившихся по причинам текучести, чел.1213Текучесть персонала, %30,5%После анализа всех приведённых данных можно сделать вывод об изменениях в кадровом составе в организации. Мы видим, что за период 2011 года в компании ООО «Кондитерская фабрика» количество уволившихся по причинам текучести составило 121 человек или 30,5 %, причины чего связаны со снижением числа заказов, и, как следствие, с сокращением объемов производства в весенний период сокращением одной из бригад, задействованных на основном производстве.Аналитика перемещения кадров на ООО «Кондитерская фабрика» показала, что на предприятии в 2011 году в следствие текучести уволилась без малого треть квалифицированного персонала, при этом доля вновь принятых на работу составила всего лишь около 15 %. При анкетировании уволившихся рабочих основной причиной были указаны: неудовлетворительный размер оплаты труда и неудобный график работы.Руководству предприятия следует провести ряд мероприятий, связанных с уменьшением степени текучести персонала. По результатам анализа, произведённого в практической части работы можно перечислить ряд рекомендаций:рассмотреть возможность увеличения размера заработной платы,стимулирование работников за работу по улучшению качества, поощрение инициативы, творчества среди сотрудников;доработать график работы;раскрыть перспективы профессионального роста, развития кадров;улучшить трудовые условия.Приведенные рекомендации окажут помощь в сплочении коллектива фабрики, создании дружественной атмосферы, развитии взаимопонимания, взаимоподдержки членов коллектива в сложные периоды.Персонал — это важнейшая составляющая часть любой компании. Показатели и причины движения персонала играют существенную роль в управлении персоналом предприятия, а от этого напрямую зависит эффективность производства. ГЛАВА 3. ПРОБЛЕМЫ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ И ЕГО МОДЕРНИЗАЦИЯПри стремительном развитии различного рода технологий, нарастает значимость обеспечения предприятия высококвалифицированными кадрами. Своевременное обеспечение необходимыми кадрами всех основных структурных подразделений предприятия становится нетривиальной задачей без формулирования и осуществления кадровой политики.Основополагающий элемент продуктивной организации - нахождение реальной потребности в сотрудниках и прогнозирование изменений этой потребности.Кадровое планирование превратилось в важнейший элемент кадровой политики, он способен помочь в процессе определения ее задач, стратегии и целей, положительно сказывается на эффективности их выполнения через необходимые мероприятия.Кадровое планирование – одна из составляющих частей планирования в организации. Если смотреть на кадровое планирование изолированно, то оно не будет эффективным.Цель планирования - снабдить фирму или компанию необходимой рабочей силой и выявить неизбежные при этом расходы и издержки.Можно сказать, что процесс кадровой планировки включает в себя 3 стадии:1. Оценка имеющихся ресурсов.2. Анализ ожидаемых потребностей.3. Формирование программы удовлетворения потребностей в будущем.Планирование трудовых ресурсов в функционирующей организации можно начинать с оценки их наличия. Руководству следует установить, сколько работников заняты на выполнении каждой операции, необходимой для осуществления поставленной задачи.Следующей стадией планирования является создание прогноза численности персонала, который будет необходим для достижения краткосрочных целей в перспективе.Определив свои потребности в будущем, руководству надлежит сформулировать программу по их удовлетворению. Потребности - это цель, программа- инструмент ее достижения. Программа должна включать в себя определенный график. И мероприятия по привлечению, найму, адаптации и продвижению сотрудников, требующихся для реализации целей предприятия.