Оптимизация организационной системы управления с позиций построения эффективного менеджмента на примере мебельного предприятия ООО «ИнтериорМакс»

Оптимизации организационной системы управления с позиций построения эффективного менеджмента на примере мебельного предприятия ООО «ИнтериорМакс»

работа оригинальная и прошла уверенную защиту ...

Введение 4
1. Оценка бизнес-компетенции компании 8
1.1. Организационно-правовая форма: оценка эффективности 8
1.2. Структура акционерного капитала: оценка синергетического эффекта 8
1.3. Оценка географии бизнеса: организационно-экономическая целесообразность 10
1.4. Базовая ассортиментная линейка: оценка оптимальности 16
1.5. Оценка степени удовлетворенности целевой аудитории 17
1.6. Оценка конкурентной позиции компании 24
2. Стратегия оптимальной организационной системы управления с позиций построения эффективного менеджмента 32
2.1. Стратегические приоритеты развития компании 32
2.2. Философия построения эффективного менеджмента 38
2.3. Ключевые показатели эффективности деятельности 41
2.4. Технология разработки KPI 48
3. Совершенствование цепочки создания стоимости 51
3.1. Входящая логистика 51
3.2. Производственный процесс 53
3.3. Исходящая логистика 56
3.4. Маркетинг и продажи 56
3.5. Послепродажное сопровождение 57
4. Дерево целей построения эффективного менеджмента 59
4.1. Разработка стратегических карт развития 59
4.2. Обоснование базовых направлений развития деятельности с позиций достижения стратегических приоритетов развития 63
4.3. Выделение центров ответственности по достижению эффективности 64
4.4. Обоснование перечня задач под каждое направление деятельности 68
4.5. Обоснование требований к профессиональным компетенциям специалистов под каждую задачу построения эффективного менеджмента 72
5. Требования к базовым ресурсам как основы достижения экономической эффективности деятельности 75
5.1. Обоснование количества площадей необходимых для эффективного функционирования бизнеса 75
5.2. Обоснование технологий, используемых в производственном процессе, оценка и определение поставщиков ресурсов 77
5.3. Формирование требований к техническим ресурсам с позиций обеспечения качества, определение поставщиков и способов приобретения 79
5.4. Требование к качеству кадрового обеспечения бизнеса. Уровни подбора и отбора персонала 80
5.5. Требования к источникам финансовых ресурсов. Определение норм и правил использования финансовых инструментов 81
5.6. Требования к сохранению интегрированной информационной системы процессов принятия решений 83
5.7. Требования к формированию организационной структуры системы управления. Механизм делегирования полномочий ответственностей 84
6. Дерево целей управления стоимостью бизнеса 95
7. Стратегическая панель индикаторов 97
8. Определение направлений настройки организационной системы управления на стратегические приоритеты развития бизнеса 100
8.1. Организационно-производственная подсистема 100
8.2. Функционально-организационная подсистема 100
8.3. Организационная структура управления 101
9. План организационных изменений 102
Заключение 104
Список литературы 107
Приложения 111

Оптимизации организационной системы управления с позиций построения эффективного менеджмента на примере мебельного предприятия ООО «ИнтериорМакс»

работа оригинальная и прошла уверенную защиту

3.2. Производственный процессВ ООО «ИнтериорМакс» ведутся работы по усовершенствованию модели производства мебели , звукозаписывающей и звуковоспроизводящей аппаратуры и другой выпускаемой предприятием продукции с учётом мнения потребителя. Проводятся маркетинговые исследования рынка, тщательно подходят к вопросу о своём месте на рынке среди аналогичных предприятий , анализируют как пройти в лидеры. Так же проводят исследования рекламы предприятия, для большей реализации продукции выпускаемой предприятием Предприятие анализирует свою деятельность , выясняет хорошие мегаполисы для введения бизнеса, для последующего географического расширения и введения прибыльного бизнеса, а так же для того что бы стать лидером на рынке продукции в данной сфере.3.3. Исходящая логистикаООО «ИнтериорМакс» имеет налаженную систему реализации выпускаемой предприятием продукции. ООО «ИнтериорМакс» ведёт реализацию в своих фирменных магазинах а так же реализует предприятиям.Цены в фирменных магазинах ООО «ИтериорМакс» ориентированы от производителя. 3.4. Маркетинг и продажиСтратегия развития предприятия ООО «ИнтериорМакс» позволила значительно больше реализовать объёмы продукции. Такая эффективность значительно положительно отразилась на финансовой политики предприятия. По мимо этого значительно-положительное влияние на реализацию продукции оказывает партнёр ООО «Студия Деко Интериорс» выполняющий функцию проведения маркетинговых исследований на рынке, а так же рекламную деятельность и многое другое.В 2013 году отдел по маркетинговым исследованиям и реализации продукции был увеличен квалифицированными работниками , которые в свою очередь имели высшее образование по менеджменту, экономики и.т.дУже в середине года данные профессионалы оценили позицию предприятия на рынке, значимость, спрос потребителей, а так же качество рекламы предприятия и предложили целый ряд мер по улучшению стратегии развития предприятия для большей реализации выпускаемой предприятием ООО «ИнтериорМакс» продукции Данное предложение оказало эффективно-положительное влияние на предприятие и повысило эффективность реализации и прорыв в первые места лидерства, а так же большую реализацию продукции ООО «ИнтериорМакс» что подтверждает 4 квартал 2013 года и весь 2014 год, так как значительно произошло увеличение прибыли.3.5. Послепродажное сопровождениеСпецифика продукции и услуг ООО «ИнтериорМакс» обуславливает необходимость наличия послепродажного обслуживания. То есть предприятие должно давать гарантию потребителю после покупки той или иной мебели, так же давать гарантию и воспроизводить починку в случае поломки не от рук потребителя звукозаписывающей и звуковоспроизводящей аппаратуры и другой продукции выпускаемой предприятием.В случаем неисправной поломки оборудования не по вине потребителя предприятие ООО «ИнтериорМакс» должно заменить оборудование.В следствие этого потребители будут доверять предприятию ООО «ИтериорМакс» и предприятие прорвётся в лидеры.4. Дерево целей построения эффективного менеджмента4.1. Разработка стратегических карт развитияВ современных условиях повышается значимость финансового управления, в связи с чем, в рамках данной главы будет рассмотрена система бюджетирования.В общем случае бюджетирование представляет собой процесс организации, планирования, анализа и контроля финансовой деятельности, реализуемый в несколько этапов:формирование прогноза ключевых индикаторов бюджета организации на основе бухгалтерской отчетности и прогнозных значений основных показателей деятельности фирмы;формирование проекта бюджета, принимаемого к исполнению;контроль и анализ исполнения базового варианта бюджета.Преимуществом бюджетирования является повышение конкурентоспособности и финансовой устойчивости организации. Оно позволяет, во-первых, выявить проблемы задолго до их реального проявления, во-вторых, выработать последовательность действий по реализации целей, в-третьих, скоординировать деятельность подразделений.Организация бюджетного процесса в ООО «ИнтериорМакс» » включает в себя следующие основные этапы:Построение организационной структуры компании, определение бизнес-процессов (бизнес-единиц) в рамках функциональной бизнес-модели и определение менеджмент-процессов (единиц управления) в рамках функций управления. Выходным документом данного этапа является Положение об организационной структуре компании.Построение финансовой структуры компании, выделение центров финансового учета – структурных подразделений, определяющих доходы и затраты по отдельным бизнес-процессам (бизнес-единицам) и менеджмент-процессам (единицам управления). Далее на этом этапе выделяются центры финансовой ответственности: дохода, затрат, прибыли, венчур-центры. Конечным документом этого этапа является Положение о финансовой структуре компании. Определение состава бюджетов и периода бюджетирования. Единых стандартизированных требований к постановке бюджетирования, количеству и составу бюджетов, периоду бюджетирования не существует, так как решение данных вопросов в каждом случае будет определяться спецификой деятельности организации, объемом и содержанием необходимой информации для целей оперативного управления.Наиболее распространенными бюджетами являются следующие основные: операционный, инвестиционный, финансовый, в дальнейшем образующие сводный бюджет организации.Операционный бюджет планирует текущие хозяйственные операции, прогнозирует финансовые результаты и себестоимость (организации. При составлении прогноза объема продаж может быть эффективен CVP-анализ (анализ "издержки-объем-прибыль"), позволяющий найти наиболее оптимальные "объемы продаж", максимальную величину чистого дохода в зависимости от следующих переменных: цены, метода платежа, удельных операционных издержек и др. Заключительной формой сводной финансовой отчетности операционного бюджета является прогнозный Отчет о финансовых результатах (текущих доходах и расходах) компании на бюджетный период.Инвестиционный бюджет планирует финансовые вложения организации, при его составлении необходимо разделять текущие инвестиционные вложения, напрямую определяемые прогнозными объемами продаж и долгосрочные, прогнозируемые в рамках "бюджета развития". "Выходной" формой прогнозный Отчет об инвестициях.Финансовый бюджет составляется в целях поддержания финансовой устойчивости организации (платежеспособности, ликвидности) на оптимальном уровне, гарантирующем организацию от возможного банкротства вследствие невозможности покрытия текущих обязательств. На этом этапе происходит соединение задач планируемой эффективности деятельности с задачами поддержания и повышения финансовой устойчивости организации. Таблица 6Карта развития системы бюджетированияНаименование фазыОсновные направления деятельностиОжидаемый результат1. Установление курсаВ рамках всей группы компаний•Осуществление периодического планирования; •Обеспечение координации, кооперации и коммуникаций; •Заставить менеджеров количественно обосновывать их планы; •Обеспечение осознанности расходов на деятельность предприятия; •Создание основы для оценки и контроля исполнения; •Мотивация работников путем ориентации на достижении цели; •Исполнение требований законодательства и обязательств перед контрагентами.2. Планирование процесса1. Разработка и внедрение финансовой структуры 2. Разработка порядка разработки бюджетов3. Разработка системы мотивации сотрудников4. Разработка критериев эффективности системы бюджетирования Внедрение системы бюджетирования в соответствие с установленными планами и срокамиПродолжение таблицы 6Наименование фазыОсновные направления деятельностиОжидаемый результат5. Разработка системы контроля3. Повышение эффективностиУсиление контроля за денежными и финансовыми потоками предприятияОбеспечение финансовой устойчивости и платежеспособности предприятия.Обеспечение финансирования научных разработок и инноваций.4. ПерегруппировкаФормирование финансовой структуры компании. Внедрение единой финансовой системы управления во всю организационную систему предприятия.Достижение сбалансированности финансового управления предприятием на стратегическом и тактическом уровнях.Необходимым является прогноз изменения всех показателей финансовой устойчивости организации, ее платежеспособности в зависимости от объемных показателей деятельности. Моделирование финансовых потоков производится путем составления прогнозного Отчета о финансовых потоках (cash flow) организации.После окончательного утверждения операционного, инвестиционного и финансового бюджета рассчитывается Прогнозный баланс компании на конец бюджетного периода. Изменение актива баланса калькулируется на основе операционного и инвестиционного бюджетов, а движение обязательств и собственных средств компании - на основе операционного и финансового бюджетов.Оптимальным подходом к бюджетированию является подход "снизу-вверх", т.е. создание бюджетов непосредственно теми, кто отвечает за их исполнение и последующее согласование по компании в целом. Оптимальным вариантом срока бюджетирования является "скользящий" бюджет, данные которого составленные, например, на год или квартал, корректируются каждый месяц.4.2. Обоснование базовых направлений развития деятельности с позиций достижения стратегических приоритетов развитияНаличие системы бюджетирования в нашей компании позволяет прогнозировать будущие проблемы (финансового либо инвестиционного характера) и определять оптимальный путь достижения стратегических целей. Сравнение фактических и запланированных результатов деятельности дает возможность определить эффективность и результативность деятельности. Поскольку бюджеты отражают будущие операции предприятия, то мерой осуществления этих операций они превращаются в базу для оценки деятельности менеджеров.В работу по созданию, контролю и анализу бюджетов вовлечены все структурные подразделения компании. Ежемесячно все структурные подразделения подают заявки в бюджетный комитет с указанием плана расходов подразделения на планируемый промежуток времени. Инспектор по бюджетированию – выделенное лицо бюджетного комитета, формирует банк заявок и, анализируя заявки, вносит их расходную часть бюджета. Коммерческое и финансовое подразделение также подают заявки в бюджетный комитет с указанием плана поступлений. В рамках своей работы бюджетный комитет:определяет соответствие запланированных расходов и имеющихся ресурсов;анализирует согласованность финансовых показателей;составляет проформы финансовых отчетов;готовит входящие данные для планирования (анализируя информацию о результатах прошедшей деятельности);проверяет и обобщает бюджеты;предоставляет консультации.После утверждения генерального бюджета руководством компании бюджеты направляют в соответствующие структурные подразделения для исполнения.Резюмируя все вышесказанное можно с уверенностью сказать, что в системе бюджетирования задействованы все структурные подразделения компании, а необходимость в анализе денежного обращения подтверждена руководством и финансовыми службами. 4.3. Выделение центров ответственности по достижению эффективностиВыделение центров ответственности при формировании финансовой структуры компании представлены в следующей таблице.Таблица 7Схема финансовой структуры компанииЦФОПодразделение организационной структурыПолномочияКритерии оценки результатовРуководитель1. Центр инвестиций «Управляющая компания»Управляющая компанияРаспределение инвестиций, анализ вложений.Генерация доп. денежного потока от вложенных инвестиций.Генеральный директор2. Центр прибыли «Управляющая компания»Управляющая компанияКонтроль получения и распределение прибыли. Заработанная прибыль (марж. прибыль) – показатель эффективности бизнеса.Исполнительный директорПродолжение таблицы 7ЦФОПодразделение организационной структурыПолномочияКритерии оценки результатовРуководитель3. Центр дохода «Управляющая компания»Управляющая компанияКонтроль получения денежных средств (дохода) Выполнение плана роста денежного потока от продаж всех направлений.Коммерческий директор.3.1. Центр дохода «Коммерческий департамент»Управляющая компанияРеализация продукции, анализ выполнения отгрузок по коммерческим договорам, контроль работы коммерческого департамента «Производственного предприятия.Выполнение плана продаж.Начальник коммерческого – производственного управления.3.2. Центр дохода «Коммерческий департамент»Производственное предприятиеРеализация продукции, анализ выполнения отгрузок по коммерческим договорам.Выполнение плана продаж.Начальник коммерческого управления.4. Центр затрат «Финансовый департамент», «Бухгалтерия» Управляющая компанияСоставление генерального бюджета компании в целом, анализ финансово – хозяйственной деятельности, работа с кредитными учреждениямиВыполнение плана финансовых затрат, возможная его миним. в рамках управляющей компании.Финансовый директорПродолжение таблицы 7ЦФОПодразделение организационной структурыПолномочияКритерии оценки результатовРуководитель4.1. Центр затрат «Финансовый департамент», «Бухгалтерия».Производственное предприятиеСоставление бюджета предприятия, по бюджетам ЦФО, подготовка и обобщение информации, работа с региональными кредитными учреждениями.Выполнение плана финансовых затрат, возможная его минимизация в рамках производственного предприятия.Финансовый директор4.1.1. Центр затрат «Бухгалтерия».Производственное предприятиеВедение бухгалтерского учета, работа с аудиторскими компаниями.Выполнение плана финансовых затрат при велении бухгалтерского учета.Главный бухгалтер.4.1.2. Центр учета затрат «Планово – экономический отдел»Производственное предприятиеВедение экономической работы предприятия.Выполнение плана финансовых затрат при ведении финансово –экономической деятельности.Начальник ПЭО5. Центр затрат «Производство»Производственное предприятиеИспользование сырья и ТМЦ для производства продукции, несут ответственность за произведенную продукцию. Выполнение производственного плана.Начальник производстваПродолжение таблицы 7ЦФОПодразделение организационной структурыПолномочияКритерии оценки результатовРуководитель6. Центр затрат «Инженерно – конструкторский департамент»Производственное предприятиеИспользование научных разработок и современного программного обеспечения для создания новых конструкторских систем и продуктов.Выполнение плана инженерно-конструкторских работ.Технический директор, Главный конструктор.7. Центр затрат «Юридический отдел»Производственное предприятиеВедение юридического обслуживания работы предприятия.Выполнение работ при запланированных затратах.Начальник отдела8. Центр затрат «Отдел снабжения»Производственное предприятиеАнализ потребности предприятия в ТМЦ и прочих товарах, несут ответственность за своевременную закупку.Выполнение плана закупок при запланированных затратахНачальник отдела снабжения9. Центр затрат «Склад»Производственное предприятиеУчет складских запасов, ТМЦ и готовой продукции.Выполнение работ при заплан. затратах.Начальник склада10. Центр затрат «Отдел управления персоналом»Производственное предприятиеНесут ответственность за своевременный подбор персонала, работу с коллективом, контроль исполнения труд. контрактов. Выполнение работ при запланированных затратах.Начальник отделаПродолжение таблицы 7ЦФОПодразделение организационной структурыПолномочияКритерии оценки результатовРуководитель11. Центр затрат «Транспортный отдел»Производственное предприятиеУчет затрат трансп. отдела. Контроль работы автотранспорта.Выполнение работ при запланированных затратахНачальник отделаДля планирования и контроля результатов в центрах финансовой ответственности (ЦФО) необходимо увязать организационную структуру компании с финансовой структурой, составить регламенты предоставление отчетности, четкое выполнение которых будет напрямую увязано с мотивацией.Опыт нашей компании подсказывает, что целью планирования и контроля результатов в ЦФО является налаженный процесс бюджетирования, что позволяет получить дополнительно от 10 до 15% чистой прибыли. 4.4. Обоснование перечня задач под каждое направление деятельностиГоворя о бюджетирование, как способе управления, необходимо отметить следующее: бюджетное управление строится, прежде всего, на условии определенности внешней и внутренней среды бизнеса, что и позволяет планировать бюджеты, исходя из финансовых показателей, сложившихся в предшествующем периоде. В условиях кризиса происходит нарушение сложившихся условий функционирования бизнеса. В результате чего тенденции развития бизнеса нарушаются. При этом направления и масштабы будущих изменений предсказать невозможно. Изменения, происходящие во внешнем окружение бизнеса, обуславливают необходимость в быстром пересмотре показателей бюджетов. Однако недостаточная гибкость бюджетного процесса, проявляющаяся в медленной реакции на происходящие изменения, не позволяет быстро корректировать утвержденные планы.Сокращение объемов спроса, в результате финансового кризиса, обусловливают необходимость в оперативном пересмотре утвержденных раньше бюджетов. Для осуществления необходимых изменений требуется согласование с руководством Управляющей компании, что в конечном итоге ведет к росту нереализованных запасов, увеличение периода оборачиваемости оборотных средств, проблемам с ликвидностью и платежеспособностью.Говоря о необходимости пересмотра производственных планов необходимо отметить, что в условиях кризиса, должен меняться сам подход к планированию, т.е. вместо жестких бюджетов, в которых четко закреплены количественные и стоимостные показатели, переходить к системе относительных качественных показателей, например:сохранение ключевых клиентов;обеспечение безубыточности;минимизация снижения показателей эффективности;сохранение производственных мощностей и трудовых ресурсов;выполнение запланированных инвестиционных программ;обеспечение платежеспособности и ликвидности на краткосрочном этапе.Переход от количественно закрепленных бюджетов к качественным критериям оценки эффективности деятельности предприятий, входящих в группу, практически предполагает децентрализацию финансовой системы и наделение предприятий, входящих в группу определенной самостоятельностью в формирование доходов и расходов. Учитывая то, что ООО «ИнтериорМакс» осуществляет большое производство, для контроля за уровнем производства и издержек необходимо выделить самостоятельные центры затрат в разрезе отдельных видов продукции. В связи с чем, финансовую структуру компании рекомендуется преобразовать следующим образом (рис. 4).В соответствие с рекомендованной структурой центры затрат должны быть разделены по вилам выпускаемой продукции. Это позволит, во-первых, оптимизировать структуру производства в зависимости от характера спроса на продукцию. А, во-вторых, определить распределение прямых затрат по видам продукции.