Проблемы и пути совершенствования законодательства в сфере валютного контроля РФ

Проблемы и пути совершенствования законодательства в сфере валютного контроля РФ ...

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………….3
1. Теоретические аспекты осуществления валютного контроля в РФ….5
1.1 Организационные основы валютного регулирования и валютного контроля, осуществляемого в России……………………………………………5
1.2 Нормативно-правовое регулирование валютного контроля ………11
2. Проблемы и пути совершенствования законодательства в сфере валютного контроля РФ…………………………………………………………16
2.1 Проблемы и перспективы развития валютного контроля в РФ……16
2.2 Рекомендации по совершенствованию нормативного регулирования валютного контроля……………………………….…………………………….20
ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………...27
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ……………………..30

В современных экономических условиях валютный контроль служит основным инструментом регулирования внешнеторговой деятельности и контроля над ее осуществлением.
Валютный контроль - составная часть валютной политики государства в области организации контроля и надзора за соблюдением законодательства в сфере валютных и внешнеэкономических операций:
- контроль за перемещением через таможенную границу валютных ценностей;
- контроль за валютными операциями;
- контроль за выполнением резидентами обязательств перед государством в иностранной валюте.
Переход российской экономики на рыночные отношения, ее постепенная интеграция в мировое хозяйство делают крайне актуальным знание механизма регулирования валютных отношений на территории России и за ее пределами.
Тема курсовой работы достаточно актуал ьна на сегодняшний день, так как регулирование курсовых соотношений направлено на сглаживание резких колебаний валютных курсов, на создание благоприятных условий для развития национальной экономики и т.д.

Во многом итоги их труда находятся в зависимости от правильности выбора каналов распределения продукции, форм и методов их сбыта, от широты выбора и качества оказываемых компанией услуг, взаимосвязанных с реализацией товара.Каналом распределения принимается и передается кому-то иному право на собственность определенного товара либо услуги по дороге от производителя к покупателю. Можно трактовать канал распределения и как путь передвижения продукции от производителя к потребителю. Участниками каналов распределения выполняется ряд функций, благоприятствующих удачному решению требований а.Сюда можно причислить следующие функции: научно-исследовательская деятельность, производство продукции сообразно пожеланиям потребителей, вопросы финансирования, складирование и транспортировка продукции, принятие ответственности за функционирование канала распределения.Можно сделать вывод, что от компании требуется значительная квалификация при реализации своей сбытовой политики. Также следует отметить, когда развитие своей торговой сети является немаловажным. Это разумно, когда объем товара довольно велик, для оправдания прибылью расходов на формирование торговой сети, если клиенты находятся вблизи от предприятия и их малое число, так как вложения на налаживание сети будет небольшой.Каждая из функций а находит громадное практическое значение, а в комплексе они гарантируют удачное внедрение принципов а:процесс проектирования ассортимента продукции - важный этап овой деятельности;применение принципов а коренным образом модифицирует сложившуюся плановую систему, придавая ей абсолютно иные ориентиры;Как показывает практика, успешная команда выводит специалиста на иной уровень, который был бы невозможен в условии ее отсутствия. Так как создание команды требует времени и включает сочетание уникальных особенностей ее членов, то воспроизвести этот результат в отрыве от конкретной группы будет намного сложнее. Участники успешных команд хорошо это понимают и держатся за фирмы, где созданы такие условия.Совместная деятельность и возникновение реализации совместной деятельности зависит от цели, содержания и условий, которые сопровождают эту совместную деятельность. Не всегда совместная деятельность может носить положительный характер.Люди могут вступать в отношения, которые приводят к согласию или несогласию. В случае согласия происходит процесс вовлечения людей в совместную деятельность, при этом осуществляется распределение людей по ролям и функциям между участниками взаимодействия.Распределения ролей требует особого рода ролевого усилия. Взаимодействия активно сопровождаются и опосредуются проявлением достаточно сложных социально-психологических феноменов, которые получают название феномена совместимости и несовместимости.Н.Н. Обозов выделяет следующие виды совместимости:психофизиологическая, включающая совместимость темпераментов, потребностей индивидов, согласованность их сенсомоторных действий; она обусловливает синхронизацию темпа совместной деятельности;психологическая, основывающаяся на совместимости характеров, мотивов, стереотипов поведения;социально-психологическая, базирующаяся на согласованности функционально-ролевых ожиданий и действий, представлений членов группы о том.Технологический вид выделяется особенностью характера материальных и энергетических процессов, а также видом и типологией оборудования, которое будет использоваться и специализацией мощностей, также используемых в данном виде организационной структуры управления.Что касается производственной структуры, то она представляет собой также упорядоченную совокупность всех производственных подструктур и подразделений, элементов и органов производственной базы, в рамках расположения в пространстве.Финансовая структура определяется упорядоченной совокупностью финансовых взаимосвязей, возникающих во всем хозяйственном процессе функционирования предприятия, которая обеспечивает его высокоэффективную деятельность и развитие. Финансовая структура представляет собой высокий уровень, а в дальнейшем и результат воплощения в жизнь концепции центров ответственности.Социальная структура- это особый характер распределения сотрудников в организации по профессиональному, квалификационному, половозрастному, по уровню образования.Информационная структура выступает как связь правил, технических средств и коммуникационных, информационных сетей, которые определяют целенаправленное получение и использование информации как необходимого ресурса. При этом, если информационная структура эффективна, то она будет планировать, организовывать, координировать и контролировать всех информационные процессы по всем уровням а именно, в обработке и распределении информации, все это будет обеспечиваться на стратегическом, тактическом и оперативном уровнях.Разнообразие структур в одной системе требует обеспечить и установить высокоэффективные взаимоотношения между ними. Особое место среди них занимает организационная структура управления, т.к. она проводит упорядочивание взаимодействия всех органов для получения высокого эффекта в достижении поставленной цели.Тесную связь с понятием «организационная структура управления» имеет понятие «организационной формы хозяйствования», определяющая совокупность и степень сплоченности и эффективности деятельности отдельных органов организации. Ее несомненное отличие заключается в принятии экономических, првовых и социальных аспектов взаимоотношений элементов, которые образуют хозяйственный субъект.1.2. Типы организационных структур и принципы их построенияВ современном российском обществе и в условиях подвержения реформам всех сфер и институтов реализованы два следующие организационные структуры: интенсивный и экстенсивный. Такая типизация структур организации позволит выделить тех, которые смогут обеспечить прогресс во всех сферах, в социальной, экономической, политической и технической. Все это необходимо в связи с тем, что структуры организации и воздвигнутые на их основе подсистемы органов управления будут соответствующими в сфере производительных сил, а также в особенности и соответствия тенденциям развития в социальном и экономическом плане.Командный, экстенсивный тип управления, является консервативным и поэтому, довольно распространен. Некоторые исследователи считают данный тип управления организационной структурой регрессивным, но нельзя считать его таковым однозначно.Присутствие таких черт, которые как инерционность, и как более устойчивое в некоторых случаях противостояние действующей системы, которое позволяет удерживать существующие структуры во власти и управлении от распада, а системе предоставляет возможность действовать и существовать долгое время, даже если не на все вызовы времени могут быть найдены ответы.В существовании и функционировании экстенсивных структур управления не как одной организацией, так и обществом, его всеми сферами жизни, включая экономическую и социальную, присущи такие признаки деятельности:Проявление командно-бюрократического централизма как на рыночном объекте, так и по отраслям ( по ведомствам), так и по территориям (филиалам, регионам);Также имеет место гибкость в недостаточном ее проявлении и излишнее восприятие изменений, вызванных прогрессом в научно-технической и социальной сфере;Превалирующие над экономическими методами управления, выделяются административно-правовые (командно-директивные) методы, которые способствуют развитию в таких сферах, как бюрократизм и формализм в управлении;В меняющихся условиях производства управления, в новых организационных отношениях процветает низкая адаптация организационных структур;Замечено отсутствие механизмов, которые могли бы заменить морально организационные структуры управления, которые возникают и производственных организациях , и в государственных структурах.Что касается особенностей в функционировании организационных структур управления интенсивного, рыночного типа необходимо отметить следующее.В настоящее время в рыночных условиях и отношениях выражен значительный рост коллективной ответственности за хороший результат, таким образом очевиден и рост факторов общественного развития, что, в свою очередь, требует баланса всех органов организационной структуры во всех отношениях, а именно внутри организации и в взаимосвязи с внешней средой. И тут выходит на первый план вся совокупность конкретных целевых групп потребителей результата деятельности компании, в последующем выстраиваются и развиваются не взаимоотношения с руководителями, а партнерские отношения с долгосрочной перспективой как с потребляющими результат, так и со всеми участниками рыночной сферы, а именно с поставщиком, посредником и даже конкурентом, и с несомненно с обществом в целом. Изменение приоритетов приводит на смену все существующие взаимосвязи между органами структуры управления, которые выделяет акцент на привлечение внимания менеджеров всех уровней руководства и которые выстроены не только на функциях команды, но и на целях социально-экономического развития структуры и системы, а также возникновение и обеспечение твердого авторитета в условиях рыночной экономики.Различие между организационными структурами вызвано формализацией ( степень установленных заранее правил и процедур), усложненностью, централизацией и децентрализацией (уровни, на которых принимается то или иное управленческое решение).Также организационные структуры различаются в той зависимости, какой может быть упразднен один из вариантов в разделении труда, также это касается полномочий, ответственности и контроля. В становлении и развитии менеджмента исследовались разнообразные организационные структуры, обязательно осуществлялось все это на примере различной коммерческой, производственной фирмы, компании, а затем был распространен на государственные учреждения.Основополагающий принцип построения организационной структуры - принцип выделенной компетенции.Сущность принципа включает в себя наделение каждого элемента управления четко определенными функциями, закрепленные на нем в соответствии с Положением о его деятельности. Для воплощения в жизнь данного принципа возникает необходимость наделить каждый субъект управления сопутствующим объемом ресурсов, а также источниками управленческой деятельности.Сущность решения вопроса, включающего вид структур управления, их построение или модификацию, все это подразумевает адаптацию структуры к внешним условиям среды (требования потребителей и рынка, общественной среды, государственных учреждений и т.д.) и внутренним элементам, включающим развитие организации (ресурсы, технология, организации производительности труда, процессы принятия решений и т.п.). Исходя из этого, тип и вид структуры управления, на которую падает выбор, будет ориентирован на конкретные условия организации, которые будут осуществляться, включая ситуационные факторы, а именно: стратегию развития компании, ее масштаб, технология производства, характеристика окружающей среды.Определяет структуру управления ее стратегия, которая будет соответствовать намеченным целям и изменениям. В случае, если компания приняла решение о плане инновационного развития, то ей будет необходимо ввести структуру управления, характеризующейся гибкостью. Если цель стратегии уменьшение затрат, в данном случае подходит иерархическая структура. Что касается анализа исследований, то они раскрывают то, что характер структуры для организации в целом, прежде всего, предопределяет стратегия. Что касается уровня подразделений и служб, то особое воздействие стратегии на структуру осуществляется в наименьших размерах.При этом размер компании оказывает влияние на то, какой будет структура управления, а именно какого вида. Если на предприятии задействовано большее количество работников, то тем больше вероятности применения иерархического типа, с помощью которой и ее сопутствующих механизмов будет обеспечено координирование координация и осуществление контроля всей деятельности.Важнейший фактор, оказывающий влияние на структуру управления будет технология производства.Например, при затяжном характере технологии применены иерархические структуры; в технологиях, связанных с неопределенностью, требуется органическое построение структуры управления. Наибольшее воздействие на технологии приносят на структуру тех подразделений организации, непосредственно связанные с производительность труда и осуществлением производства продукции и услуг.Оказание влияния окружающей средой на выбор из структур управления различных компаний и организаций предопределен характером и связями между ними. Более динамичное окружение требует быстрой приспособляемости в организации. Все это отражается в различных комбинациях иерархического и органического типа структур управления.При решении вопроса о том, какие службы будут в структуре управления, большинство организаций принимают во внимание разделение труда, которое принято в структуре организации. Выбор формы разделения труда напрямую зависит от масштаба, объема и стадии жизненного цикла организации, от сущности и особенности ее видов деятельности. Рост и увеличение видов выпускаемой продукции и видов самой деятельности приводит к необходимости изменения разделения работ и труда среди управленческого персонала.Если организация производит один из видов услуг или продуктов, она может применять разделение работ по функциям и применять общий подход к решениям той или иной проблемы. Увеличение видов деятельности в дальнейшем может привести к необходимости отказа от такой структуры и появиться возможность рассмотрения подходов к разделению труда и работ по продукциям, направлениям, территориального расположения с обязательным увеличением более быстрого и децентрализованного принятия решений и изменение механизмов воздействия в координации организации.Далее рассмотрена дивизиональная структура управления. В конкурентоспособной среде руководители организаций начинают концентрироваться на конечном результате, т.е. на выпуске своей продукции, осуществление тех или иных услуг и своей целевой аудитории. При это происходит изменение подходов в построении структур управления. Один из подходов в перестроении структуры, основа которого заключается в выделении в составе организации производственных подразделений, в дальнейшем превращение их в самостоятельные объекты управления, это и называется дивизиональной структурой управления.Одними из первых в перестроении структуры управления по данному типу начали компании, которые в рамках своих огромных корпораций начали формировать производственные отделы, предоставив им возможность самостоятельно осуществлять оперативную деятельность.В то же момент аппарат управления оставил за собой право особого контроля по всем общим вопросам стратегии усовершенствования и развития, осуществления научно-исследовательских разработок, инвестирование и т.п. Данный вид структуры характеризуется в сочетании с централизованной координацией и с децентрализованным управлением.Основные фигуры в управлении организациями с дивизиональной структурой не руководители подразделений, а работники, которые возглавляют производственные блоки. Разделение по структурным отделениям в организации проходит по изготовляемой продукции или услугам, которые предоставляет организация, или ориентировано на потребителя, а также по обслуживаемым территориям, которые обсуживаются.Такое ведение дает более тесную взаимосвязь самого производства с потребителями, что ускоряет реагирование на изменения, которые происходят во внешней среде. В результате увеличения границ в и возникновения хозяйственной самостоятельности, подразделения рассматриваются как прибыльные центры, которые активно используют свободу, предоставленную им, что в дальнейшем повышает эффективность работы. (Приложение №4).Дивизиональные структуры управления приводят к разветвлению, созданию уровней, таким образом возникает вертикаль управления. Они требуют возникновения таких уровней менеджмента, в которых будет скоординирована работа отделов, подструктур, групп и т.п. Повторение функций управления в разных иерархиях приводит к увеличению затрат на обеспечение управленческого состава. На самом производстве происходит построение по линейно-функциональному типу, что типично для современных крупных организаций.Дивизиональную структуру управления предпочитает большинство российских организаций, которые используют в дальнейшем все возможности децентрализации, развития, эффективности и роста компании.При ускорении процессов, которые связаны с исследованиями, новшествами, все это приводит к росту активности проектирования разработок на предприятиях.Возникает выделение в организации полуавтономных блоков, каждый из которых сконцентрирован на производстве определенного нововведения, проекта. Проект это совокупность изменений в организации, также он обладает характеристиками: целостность деятельности; возможность участия в деятельности различных сотрудников; ориентация на четкий результат работы; ограниченность во времени и ресурсах для осуществления проекта. (Приложение №5).Проект включает в себя определение цели, создание структуры, план и организация выполнения работы. Форма проектного управления это создание отдела — проектной группы, которая будет осуществлять деятельность временно. В нее включены специалисты, управленцы. Руководитель проекта уполномочен планировать, осуществлять контроль за работой и использованию ресурсов, а также отвечает за материальное поощрение специалистов.В завершении проекта структура перестает существовать, а специалисты перемещаются в новый проект или возвращаются на свое постоянное место работы.Такой вид структуры очень гибок, но если присутствует некоторое количество проектов, то все это начинает дробить ресурсы, а также усложняется развитие производственного потенциала компании.Для улучшения в координации компании могут быть созданы штабные структуры управления из руководителей.Матричная структура управления решает вопросы в координировании и связывает деятельность уровней всей структуры управления. Представляется в виде решетчатой организации, построенной путем двойного подчинения: непосредственному руководителю функционального подразделения, и руководителю целевой программы, наделенного определенными возможностями управления согласно запланированным срокам, ресурсам. В такой компании руководитель целевого проекта будет взаимодействовать с двумя группами: с постоянными сотрудниками проекта и с остальными специалистами функциональных подразделений, подчиняющиеся на время и по определенным вопросам. (Приложение №6).Матричная структура может существовать не во всей организации, а лишь в определенной части, но эффективность построения данной структуры, в первую очередь, зависит от профессионализма руководителя проекта и соответственно сотрудников, вовлеченных в данную группу. Применение матричной структуры в компаниях часто встречаемы, что означает, что они высокоэффективны. В России целевые программы особенно необходимы и принесут успех наряду с нововведениями в плане экономических взаимоотношений между отделами компаний, что повысит их интерес в достижении эффективных результатов, высоких показателей при проектировании.Современные тенденции построения организационных структурВо время формирования организационной структуры управления важнейшее составляющее играет департаментализация, представляющая собой особую форму в разделении управления и разделения на специализации, также она определяет формирование особых отделов, называющиеся департаментами. Основное значение в департаментализации таких подструктур и отделов играет то, что в данном случае все управленческие подразделения находятся на самом острие теоретической мысли, а также сформировано на лучших опытах и практиках в разделении труда, также определяет основу для разграничения задач, обязанностей и функций.Что касается оптимизации организационной структуры, то большее осложнение возникает в определении производственных задач для данной структуры.