основные стратегии вывода предприятия из кризиса

Итак, цель реферата – это выявление стратегий вывода предприятия из кризиса.
Задачи реферата – изучение методов антикризисного управления, анализ проблем предприятий, в которых существует кризис, рассмотреть возможные пути их решений, определение наиболее эффективных стратегий по выведению предприятия из кризиса.
...

. СТРАТЕГИИ ВЫВОДА ПРЕДПРИЯТИЯ ИЗ КРИЗИСА
Действия собственника в кризисной ситуации по отношению к предприятию как объекту собственности могут исходить как из права пользования ею, так и из права распоряжения. Решения, основанные на праве распоряжения собственностью, состоят в том, что предприятие можно продать - как целое или частями (например, отдельные корпуса, цехи, представляющее ценность оборудование, участок земли, строения и т. п.).
Продажа предприятия – это смысл антикризисного при условии, что покупатель сможет лучше использовать собственность. Если рыночная цена отдельных компонентов собственности превышает связанные с продажей расходы (затраты на расчистку территории, уничтожение неликвидных компонентов и т. д., расходы на поиск покупателей, а также затраты на оформление сделки, включая налоги), то продажа части предприятия является эффективным способом повышения ликвидности активов и создания финансового потенциала для проведения изменений в оставшейся части[2].

Кризисное состояние предприятия в условиях рынка естественно. Кризисные ситуации могут возникать на любой стадии деятельности организации, как в период становления и развития, так и в период стабилизации и расширения производства.
Вывод предприятия из кризиса – дело, безусловно, ответственное и трудное. Причинами данных кризисных ситуаций много, например, избыток товаров, снижение покупательской способности, дефицит ликвидности предприятий и другие. Последствием может быть банкротство предприятия.
Актуальность данной темы в настоящее время очень высокая, так как в период мирового экономического кризиса все больше предприятий находится под угрозой банкротства. Существуют различные стратегии вывода предприятия из различных кризисных ситуаций.

2. СТРАТЕГИИ ВЫВОДА ПРЕДПРИЯТИЯ ИЗ КРИЗИСАДействия собственника в кризисной ситуации по отношению к предприятию как объекту собственности могут исходить как из права пользования ею, так и из права распоряжения. Решения, основанные на праве распоряжения собственностью, состоят в том, что предприятие можно продать - как целое или частями (например, отдельные корпуса, цехи, представляющее ценность оборудование, участок земли, строения и т. п.).Продажа предприятия – это смысл антикризисного при условии, что покупатель сможет лучше использовать собственность. Если рыночная цена отдельных компонентов собственности превышает связанные с продажей расходы (затраты на расчистку территории, уничтожение неликвидных компонентов и т. д., расходы на поиск покупателей, а также затраты на оформление сделки, включая налоги), то продажа части предприятия является эффективным способом повышения ликвидности активов и создания финансового потенциала для проведения изменений в оставшейся части[ REF _Ref468119750 \r \h 2].Изменения в деятельности предприятия могут быть как количественными, так и качественными. Теория позволяет выделить 5 типов процессов изменений:1-й тип - количественные изменения без качественных трансформаций, рост или сокращение. Руководители жалуются на спад производств, не предполагая никаких качественных изменений в деятельности предприятиях.Прибегая к традиционным методам снижения затрат, например, сдачи в аренду излишних площадей, можно сдвигать точку безубыточности в сторону меньших значений объема продаж и сделать предприятие прибыльным без качественных изменений.Таким образом, путь чисто количественных изменений нельзя отбрасывать безоговорочно. Тот эффект, который они могут принести, в некоторых случаях может в приемлемый срок улучшить финансовое состояние предприятия до уровня, позволяющего приступить к качественным изменениям деятельности в планомерном, а не "аварийном" порядке.2-й тип изменений - устранение препятствий на пути уже протекающих процессов функционирования. Предприятие "в принципе" рентабельно, но какие - то возникшие препятствия (во внешних связях или во внутренней его среде) нарушили сложившееся функционирование и привели к убыткам.Устранение препятствий - стандартный метод хозяйственного регулирования, способное на некоторое время восстановить рентабельность.Первые два типа регулирования, описанные выше, соответствуют обычному типу мышления и стереотипу действий "советского" руководителя производства.3-й тип изменений - эволюция, т. е. постепенные изменения, происходящие без активного вмешательства управленцев, под влиянием тех естественных причин: творческой активности или, наоборот, стереотипов, - которые присущи данному коллективу.Эволюция может быть результативной только в небольших коллективах на первых стадиях их существования, когда члены коллектива "заряжены" новыми идеями, реализуют их в собственной активности без прилагаемых извне усилий. Как только в данном коллективе вырабатываются определенные стереотипы деятельности, неотъемлемое стремление к новому уступает место консервации стереотипов. Коллектив вступает в период зрелости, и если на пути будущих эволюционных изменений не поставлена преграда активными управленческими действиями, период зрелости переходит в стадию упадка, поскольку наработанные и консервируемые стереотипы приходят в несоответствие с изменившейся внешней средой[ REF _Ref468119833 \r \h 3].Большие организации, которые имеют более организованную деятельность, могут не проявлять продуктивных эволюционных изменений даже на ранних стадиях. В этом случае, в силу действия известного в кибернетике закона возрастания энтропии, эволюционные изменения будут стремиться разрушить существующие формальные структуры путем создания не совпадающих с ними и не предназначенных "для дела" неформальных структур; при отсутствии энергичного управленческого вмешательства конечной точкой такой эволюции является анархия и развал производства.В числе причин, порождающих эволюционные процессы, можно также назвать моральный и физический износ основных фондов, инфляцию, изменения рыночной конъюнктуры и другие. Большинство их них порождает деструктивные изменения.Перечисленные 3 способа изменений представляют интерес в том отношении, что для их реализации, как правило, не возникает потребности в крупных инвестициях.Устранение препятствий для текущего функционирования обычно реализуются за счет возвратных вложений. Активность при продуктивных эволюционных процессах направлена на использование существующих ресурсов. Разумеется, не исключено возникновение достаточно распространенной псевдо - активности (встречающейся и в больших коллективах, и на стадиях их зрелости и упадка), когда все "творческие" предложения направлены на требование новых ресурсов, новых инвестиций (лозунг "Дай!"), как правило, без четкого и детально проработанного проекта их использования[ REF _Ref468119770 \r \h 6].4-й тип изменений - продуцированные изменения. За счет энергичного управленческого вмешательства закладываются новые стереотипы и нормативные основы, создаются новые подразделения, перепрофилируется деятельность, запуская процесс функционирования, который был запущен и спроектирован. После изменения условий необходимо продуцирование новых изменений, т. е. вновь запуск нового функционирования, переобучение персонала, перепроектирование деятельности.Различие между этими двумя вариантами – это сохранение существующего технологического потенциала или его изменение. В первом случае предусматривается перепрофилирование предприятия с использованием действующего производственного потенциала (возможно лишь его восстановление, в случае значительной амортизации, или расширение без качественных изменений).Характер продукции при этом может быть самый разнообразный. Оптимизация перепрофилирования связана с широкомасштабными маркетинговыми исследованиями. Данный вариант требует совершенствования организационной структуры, повышения оргуправленческого потенциала.Необходимо создание профессионально сильной и влиятельной в структуре управления предприятием маркетинговой службы, работающей в тесной связи с технологическими подразделениями и способной оказать существенное воздействие на номенклатуру выпускаемой продукции, ее свойства, эффективность продвижения продукции на рынок. В целом данный вариант может быть охарактеризован как изменение производственной ориентации организации на рыночную без существенных изменений технологии.Второй вариант предусматривает существенное перепрофилирование предприятия с полной заменой производственного аппарата. Этот вариант требует крупномасштабных инвестиций, радикальных организационно - управленческих решений и готовности к политическому противостоянию значительной части работников предприятия, интересы которых существенно затрагиваются проводимыми изменениями.Продуцирование изменений - это наиболее часто применяемый способ реорганизаций как в "советский" период, так и в настоящее время. Данный способ может потребовать больших инвестиций, эффективность которых зависит от соотношения сроков окупаемости и того временного интервала, при котором сохраняется эффективность запущенного нового процесса в изменчивых условиях внешней среды. Для оценки эффективности продуцированных изменений необходимо рассматривать разные варианты проектов, которые могут иметь очень различающиеся показатели. По отношению к каждому проекту одной из важнейших является оценка реализуемости, определяемая по специально разработанной методике.5-й тип изменений - процесс развития, когда "ядро", инициирующее изменения, создается на добровольных началах внутри развивающейся организации и состоит из управленцев - не только руководителей, но управленцев в самом широком смысле - людей, имеющих и желающих возможность влиять на ситуацию в организации любым способом: авторитетом, убеждением владельцев и руководителей и т. д.Данное "ядро" разрабатывает и реализует воздействия на протекающие процессы, исходя из анализа ситуаций, существующих в организации стереотипов деятельности, наличия материальных, кадровых, интеллектуальных, финансовых, энергетических и информационных ресурсов, возможного противодействия изменениям со стороны тех или иных лиц или групп, возможных побочных (незапланированных) эффектов проводимых мероприятий и других факторов реализуемости принимаемых решений.Организация процессов развития - наиболее сложный путь проведения изменений, требующий особого сочетания формальных и неформальных структур в системе управления и привлечения консультантов особого рода - так называемых консультантов по процессу, но приводящий к созданию организации наиболее динамичной, приспосабливающейся к изменчивой ситуации и экономной по использованию ресурсов, в том числе, инвестиций.В экономически развитых странах хорошо известно, что создание динамичных, развивающихся организаций позволяет окупить затраты на организацию эффективным использованием инвестиций. Однако, так как в этом варианте предприятие в вопросах развития приобретает высокую степень автономности и выбирает пути диверсификации, перепрофилирования, изменения организации и др. в процессе собственной деятельности (разумеется, согласуя принципиальные решения с владельцами), то рассчитать заранее эффективность данного варианта в чисто экономических показателях невозможно. Можно лишь оценить возможность (реальность) создания потенциала, прежде всего, кадрового, для придания предприятию свойств развивающейся организации.Процесс развития, когда управленческое "ядро", инициирующее изменения и проводящее их в жизнь, создается внутри развивающейся организации, требует особой организации и подбора кадров. Особенность такой группы состоит в том, что она не должна быть штатным формированием, частью оргструктуры, но должна объединять на добровольных началах тех сотрудников (и, возможно, сторонних лиц, например, консультантов), кому небезразлично состояние предприятия и кто способен реально осуществлять управленческие разработки и организовывать их внедрение. Будучи введена в оргструктуру, группа развития мгновенно "обюрокрачивается", перестает заниматься развитием и, имитируя эту деятельность, делает все возможное для самосохранения и, следовательно, для консервации системы предприятия[ REF _Ref468119850 \r \h 11].Группа развития может включать в себя представителей любых должностных уровней. Включение в нее "по должности" недопустимо, за единственным исключением - в группу должен входить первый руководитель. Работа группы осуществляется в "клубном" режиме, когда проводится свободное обсуждение любых вопросов, поднимаемых членами группы. Соблюдается принцип равенства всех членов, независимо от должностей, возраста и иных характеристик. Первый руководитель должен входить в группу не для руководства, не для "продавливания" своей позиции, а для "подхватывания" и реализации уже силами формальных структур всего ценного, что нарабатывает группа; в группе он является рядовым членом.В составе группы должны быть люди, выполняющие особые роли, не совпадающие с их профессиональной направленностью: генератор идей, разработчик идей, выдвинутых генератором, методолог, аналитик, критик и др. Что касается профессионального состава, то желательно присутствие специалистов по маркетингу, экономике, финансовому менеджменту, технологии производства.Необходимые функциональные специалисты: финансисты, маркетологи и др.