Разработка стратегии развития организации «ТД«СТК»»

Цель курсовой работы – сформировать эффективную стратегию развития и роста организации на основе анализа ее деловой среды. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
− изучить теоретические основы формирования стратегии развития организации;
...
− разработать основные положения новой стратегии развития анализируемого предприятия.
Предметом исследования является процесс стратегического управления и разработки стратегии на предприятии. Объектом – деятельность ООО «ТД «СТК».
...

Введение 3
Глава 1. Теоретические основы разработки стратегии организации 5
1.1. Стратегии организации: понятия, классификация 5
1.2. Методы стратегического анализа и выбора стратегии 7
Глава 2. Стратегический анализ организации в ООО «ТД «СТК» 11
2.1. Организационно-экономическая характеристика компании а ООО «ТД «СТК» 11
2.2 Анализ внешней и внутренней среды компании ООО «ТД «СТК» 13
3. Разработка стратегии для выбранной компании ООО «ТД «СТК» 19
3.1. Выбор корпоративной стратегии ООО «ТД «СТК» 19
3.2. Определение функциональной стратегии ООО «ТД «СТК» 22
Заключение 27
Список используемых источников 29
Приложения 31

Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть стратегического развития предприятия. Стратегия должна определять: что предприятие должно делать и чего оно не должно делать; что более важно, а что менее важно в осуществляемой им деятельности. При условии роста конкуренции на рынке услуг во всем мире, значение и требования к организации стратегического управления предприятием все более повышается.
...
Это может быть достигнуто только с применением современных механизмов стратегического управления, обеспечивающих достижение поставленных перед предприятием стратегических целей путем целенаправленного воздействия на основные направления его развития на основе тщательного анализа деловой среды предприятия.
...
При написании работы использовались учебная и периодическая литература по стратегическому менеджменту, статьи периодических изданий о деятельности таких компаний на рынке. Информационная база, которая использовалась при написании данной курсовой работы следующая:
- научно-теоретическая литература по менеджменту, теории управления и организации;
- периодическая литература (журналы) с описанием существующих проблем, с которыми сталкиваются компании при осуществлении своей деятельности;
- практические пособия по управления в организациях, рассмотренные в работах таких авторов, как Д.Д. Вачугова, А. С. Виханського, П.С.Завьялова, С.В. Захарова, М. Каза, В.И. Кноррига, Н.Д. Эриашвили, А.П. Панкрухина и многих других авторов.

Построение конкурентной карты рынка начинается с расчетов долей и темпов их роста конкурентов ООО «ТД «СТК» (таблица 2.6 (Приложение Г)), и распределения их по соответствующим группам согласно занимаемым позициям.Из таблицы 2.6 получаем данные для распределения ближайших конкурентов по группам (табл. 2.7 (Приложение Г)). Из построенной карты видно, что ООО «ТД «СТК» имеет сильную и быстро улучшающуюся конкурентную позицию, а, например, выявленный лидер ООО «Сервис-пром» постепенно теряет свои позиции, сокращая долю рынка. Основным лидером рынка является ООО «Пронто-М», имеющая достаточно большую долю рынка из-за большего времени нахождения на рынке, аутсайдерами являются ООО «РОСТ» и ООО «Тех-пром».Основными конкурентами являются: ООО «Пронто-М», ООО «Пром-С» и ООО «Сервис-пром» (табл. 2.8 (Приложение Д)), оцененные по критериям оценки и оценочной шкале, в которой «+» означает превосходство конкурента над анализируемым предприятием, «=» - конкурент не отличается от нас, «-» - наше предприятие превосходит конкурента по данному параметру. Проведенный анализ показал, что фирма занимает среднее положение на рынке, по ряду критериев уступая лидерам «Пронто-М» и «Пром-С», но и обгоняя такого конкурента как «Сервис-пром».Таким образом, наиболее проблемными для конкурентоспособности сферами деятельности предприятия являются:- небольшая по сравнению с конкурентами доля рынка;- недостаточно широкий, по сравнению с конкурентами, спектр услуг;- низкий уровень работ по управлению качеством как основного резерва повышения конкурентоспособности;- слабая маркетинговая политика.Для усиления конкурентной позиции анализируемой фирме следует изменить концепцию маркетинга, изыскать возможности инвестиций, повысить гибкость и качество производства продукции и услуг, ввести дополнительные услуги. Для определения эффективности текущей стратегии предприятия необходимо обобщить результаты проведенного анализа. с помощью составления матрицы SWOT (таблица 2.9 (Приложение Ж) ). Методология SWOT-анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и оценку их количественно. Таким образом, проведённый количественный SWOT-анализ позволяет сделать вывод о том, что сильные стороны ООО «ТД «СТК» превышают слабые, а возможности среды по оценке примерно сравнимы с угрозами. Поэтому максимальное использование сильных сторон позволит ООО «ТД «СТК» преодолеть слабые стороны, а также устранить имеющиеся угрозы.После того, как составлен конкретный список слабых и сильных сторон ООО «ТД «СТК», а также угроз и возможностей, переходим к этапу установления связей между ними. Для этого создаётся матрица SWOT (таблица 2.10 (Приложение З)), в которой указываются основные стратегические и тактические направления деятельности компании на основе использования сильных сторон, усиления слабых с учетом внешних возможностей и угроз.По результатам таблицы можно сделать вывод, что основные усилия компании следует направить на развитие программ маркетинга и продвижения, расширение перечня оказываемых услуг с целью наилучшего удовлетворения потребностей имеющихся и привлечения новых клиентов.Теперь необходимо провести оценку общей эффективности стратегии ООО «ТД «СТК», который можно определить по формуле:(1)где КСП – конкурентоспособность текущей стратегии предприятия;If, Ik, Io – фактический, критический и оптимальный уровни капиталовложенийSf, So – фактический и максимально возможный потенциал предприятияCf, Co – оценки действующей и оптимальной стратегии предприятияДля этого необходимо выявить:Фактический уровень капиталовложений в гостинице находится на оптимальном уровне (фактический объем капиталовложений обеспечивает оптимальное их использование), поэтому отношение капиталовложений в формуле равно 1. Для оценки эффективности действующей стратегии используется таблица 2.11. Таблица 2.12- Оценка эффективности действующей стратегии ООО «ТД «СТК»Факторы успехаОценка стратегии предприятия, баллыОтносительный уровень стратегии Sf,/Soдействующая Sf,Оптимальная SoПолитика роста431,33Рыночная дифференциация240,5Продуктовая дифференциация331ИТОГО (среднее арифметическое)0,94Оценка комплексного показателя потенциала предприятия так же проводится в баллах по группам факторов (таблица 2.12). Итоговый балл вычисляется таким же образом, как и при оценке будущей эффективности действующей стратегии.Таблица 2.12- Оценка комплексного показателя потенциала ООО «ТД «СТК»Факторы успехаОценка потенциала предприятия, баллыОтносительный уровень стратегии Сf,/Сoдействующая Сf,Оптимальная СoОбщее управление240,50Финансовое управление350,60Маркетинг230,66Производство услуг331,00Инновации240,50ИТОГО (среднее арифметическое)0,79Если подставить полученные цифры в исходную формулу, то получим:КСП=1*0,94*0,79=0,61Следовательно, эффективность актуальной стратегии предприятия весьма невелика, предприятие находится чуть выше среднего уровня привлекательности на рынке. Следует разработать программу повышения конкурентоспособности стратегии предприятия, а именно разработать новую стратегию роста ООО «ТД «СТК». Таким образом, проведенный в данной главе анализ деятельности ООО «ТД «СТК» показал, что данное предприятия давно и успешно функционирует на рынке города, его услуги привлекательны для жителей и гостей города по ряду факторов. Имеющиеся слабые стороны в деятельности предприятия в большинстве своем легко устранимы. Общий анализ текущей стратегии показал, что она является не очень эффективной (0,61 из 1), т.е. имеется большой резерв для повышения ее эффективности. Следовательно, необходимо рассматривать дальнейшую стратегию предприятия с точки зрения его роста, в том числе за счет открытия новых магазинов и создания полноценной сети, а также сформировать эффективную конкурентную стратегию предприятия в рамках общей стратегии роста.3. Разработка стратегии для выбранной компании ООО «ТД «СТК» 3.1. Выбор корпоративной стратегии ООО «ТД «СТК» В приложении И сформулированы сценарии развития ООО «ТД «СТК» на основе предположений об оптимальной, наилучшей или наихудшей складывающейся ситуации на рынке. Стратегические действия в данном случае представляют соответствующую реакцию руководства предприятия. Знание всех возможных альтернатив развития позволяет руководству фирмы перейти к следующему этапу стратегического планирования - выбору стратегии, целью которого является выбор альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации.На основании проведенного анализа можно предложить ООО «ТД «СТК» имеет следующие цели (рис.3.1 (Приложение К)). После целей третьего уровня уже начинается формулирование и постановка конкретных задач для достижения поставленных целей.В связи с тем, что конкурентная позиция предприятия оценивается как сильная, а возможности роста рынка продукции и услуг можно считать умеренно быстрыми, то для предприятия наиболее приемлемыми являются стратегии центрированной или конгломеративной диверсификации: поиск и использование дополнительных возможностей новых продуктов и расширение предприятия за счет технологически не связанных с имеющимися продуктами.Для дальнейшей разработки стратегии необходимо проанализировать возможность применения основных типов стратегий, и составить список стратегий.Стратегии предприятий должны быть построены по иерархическому принципу. При этом уровни стратегий, комплексность, их интеграция очень различны в зависимости от типа и размера предприятия. Так, простая организация может иметь одну стратегию, а сложная - несколько на различных уровнях действия (рисунок 3.2). 0266065стратегии проникновения на рынокСЗХ 1СЗХ 2СЗХ 3СЗХ nI Корпоративная стратегияII Деловые стратегииIII Функциональные стратегииIV Операционные стратегииПроизводствоМаркетингФинансыНИОКРКадрыТехнология изготовленияХранение Обслуживание клиентов в ресторанеДоставка пиццы Стратегические единицы бизнеса00стратегии проникновения на рынокСЗХ 1СЗХ 2СЗХ 3СЗХ nI Корпоративная стратегияII Деловые стратегииIII Функциональные стратегииIV Операционные стратегииПроизводствоМаркетингФинансыНИОКРКадрыТехнология изготовленияХранение Обслуживание клиентов в ресторанеДоставка пиццы Стратегические единицы бизнесаРисунок 3.2 - Иерархические уровни разработки стратегииВозможности применения эталонных стратегий для предприятия представлены в табл. 3.1.Таблица 3.1 - Выбор эталонной корпоративной стратегии для ООО «ТД «СТК»СтратегияПреимуществаОграниченияСтратегия лидерства по издержкамСнижение издержек фирмы за счет применения эффекта масштабаКомпания не может снизить стоимость услуг слишком сильно СтратегиядифференциацииИспользовать преимущества эксклюзивности представляемых марокМалая известность эксклюзивных марок в обществеСтратегия фокусированияУсиление влияния на отдельных сегментах рынкаОпасность потери других сегментов и рыночной доли в целомРассмотрев возможности конкурентного поведения ООО «ТД «СТК» на рынке, предлагается придерживаться стратегии дифференциации, которая позволит повысить конкурентоспособность предприятия за счет расширения рынок услуг и формирования положительного имиджа для привлечения крупных платежеспособных клиентов.Использование стратегий концентрированного роста позволяет фирме улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли, а также определяет необходимость поиска возможностей улучшения своего положения на существующем рынке. Возможности применения данного типа стратегий для ООО «ТД «СТК» рассмотрены в табл. 3.2. Из анализа видно, что предприятию для роста конкурентоспособности следует придерживаться стратегии проникновения на рынок, в рамках данной стратегии необходимо проводить рекламные компании и организовывать различные мероприятия, что привлечет новых клиентов.Таблица 3.2 - Выбор деловой стратегии роста для ООО «ТД «СТК»СтратегияПреимуществаОграниченияСтратегия проникновения на рынокАктивное продвижение на рынкеСнижение возможности новых рыночных предложенийСтратегия разработки продуктаДополнительные возможности имеющегося рынка за счет более полного удовлетворения потребностейТрудности с выходом на новые рынкиСтратегия освоения рынкаЭкспансия на новые рынки и отдельные сегментыУгроза высоких входных барьеров на новых рынкахСтратегия диверсификацииВыход на новые рынки с новыми продуктамиБольшие объемы необходимых рыночных исследований и дополнительных финансовых и прочих ресурсовТаким образом, для повышения конкурентоспособности ООО «ТД «СТК» необходимо придерживаться стратегии развития предприятия, составляющей стратегию проникновения на рынок, соединенную со стратегией сфокусированной дифференциации. В рамках данной стратегии компания будет увеличивать рыночную долю на основе выявления новых конкурентных преимуществ.Внедрение данной стратегии позволит предприятию увеличить абсолютные показатели деятельности: выручку – до 10 % от достигнутого уровня при росте затрат не более чем на 5 %, что приведет к росту прибыльности и рентабельности деятельности ООО «ТД «СТК» (рис. 3.3 (Приложение Л)).Ключевыми показателями данной стратегии будут:Показатели прибыльности деятельность (комплекс), руб/руб.Показатели рентабельности деятельности (комплекс), %Динамика выручки и объемов продаж, млн. руб, % Сумма и структура затрат на производство и реализацию продукции, млн. руб., %Доля рынка, млн. руб., %Структура клиентов, %Показатели эффективности маркетинговой деятельности, млн. руб, ,руб/руб, %Структура ассортимента, %, ед.Количество и структура персонала, чел, %Капиталовложения в персонал и другие ресурсы, млн. руб.Данная система показателей позволит контролировать процесс внедрения новой стратегии и эффективность ее выполнения.3.2. Определение функциональной стратегии ООО «ТД «СТК» На основе проделанной работы можно сформировать основные направления стратегического плана.Таблица 3.3 - Формирование портфеля стратегий. Вид стратегииНаименованиеОбъяснениеБазовая стратегияМинимизация издержекОсновным источником минимизации издержек является установление оптимального значения объема производства (производственный эффект масштаба), продвижения и сбыта (маркетинговый эффект масштаба).ДифференциацияДифференциация заключается в стремлении компании к уникальности в каком-либо аспекте, который считается важным большим количеством клиентов. Фирма выбирает одного или несколько таких клиентов и осуществляет свою деятельность так, чтобы удовлетворить запросы потребителей. Это в конечном итоге приводит к повышению издержек производства. Стратегия дифференциации не всегда совместима с целью завоевания большой доли рынка, поскольку большинство покупателей может быть не склонно платить повышенную цену даже за превосходный товар. Дифференциация может принимать различные формы: имидж марки, признанное технологическое совершенство, внешний вид, послепродажный сервис. Параметры дифференциации специфичны для каждой отрасли.Стратегия фокусированияЭто стратегия, при которой предприятие целенаправленно ориентируется на какую-то группу потребителей, или на ограниченную часть ассортимента продукции, или на специфический географический рынок.Стратегия инновацийЭто система долгосрочных целей инвестиционной деятельности организации, определяемых общими задачами ее развития и инвестиционной идеологией, а также выбор наиболее эффективных путей их достижения, одним из которых являются инновации. Компания «ТД «СТК» должна придерживаться стратегии минимизации издержек, так как для того, чтобы удержаться в сегменте «самых низких цен» «ТД «СТК» необходимо закупать товары большими партиями и реализовывать их в большом количестве. Также, за счет дополнительных скидок на закупку товара и больших оборотов компания будет поддерживать минимальный уровень цен, и при этом получать хорошую прибыль. Еще немаловажным моментом для поддержания низкого уровня цен является политика сокращения затрат на обслуживающий персонал и дополнительный сервис. Качество товара при этом не станет хуже, зато цену можно будет удержать на низком уровне. Для того чтобы поддерживать большие обороты и избежать залеживания товара, необходимо развивать торговую сеть, т.е. реализовывать политику выхода на регионы.Целевой сегмент компании «ТД «СТК» - население с доходом ниже среднего, пенсионеры, студенты, домохозяйки.Ассортимент достаточно узкий, представлены товары первой необходимости и основные группы товаров. Разнообразие ассортимента минимально, представлены преимущественно товары иностранного производства. Регулярно проводятся акции по распродаже определенных товаров по специальным ценам (распродажа залежавшегося товара), также, предоставляются дополнительные скидки пенсионерам и ветеранам войны.Таблица 3.4 - Функциональные стратегииВид стратегииНаименованиеОбъяснениеФункциональные стратегииСтратегии сегментированияСтратегия сегментации рынка позволяет компании, учитывая свои сильные и слабые стороны при выборе методов маркетинга, выбрать те из них, которые обеспечат концентрацию ресурсов именно в тех сферах деятельности, где компания имеет максимальные преимущества или, по крайней мере, минимальные недостатки. При выделении сегментов и выборе целевого из них следует всегда учитывать масштаб рынка и складывающиеся тенденции на нём.Стратегия позиционированияСтратегическое позиционирование есть результат связанных представлений о продукте или торговой марке. Стратегия состоит в том, чтобы найти одну или несколько характеристик, которые могут использоваться для того, чтобы отделить свой продукт или торговую марку от продукции конкурентов.Стратегия выбора целевого сегментаВыбор целевых сегментов является одним из определяющих действий в разработке маркетинговой кампании, и не только потому, что грамотный выбор сегментов напрямую воздействует на общий эффект кампании, но также и потому, что обуславливает все последующие задачи – выбор как способа, так и содержания маркетингового воздействия.На данном этапе развития компания «ТД «СТК» придерживается стратегии выбора целевого сегмента. Целевой сегмент – компании с доходом выше среднего уровня. Компания не стремится привлечь покупателей другого сегмента рынка, она ориентирована только на соответствие требованиям данного сегмента (низкие цены, среднее качество товара). Показатели стратегического плана должны максимально охватывать спектр деятельности предприятия и структуру стратегического плана, но в то же время отражать только основные моменты хозяйствования субъекта. Система хозяйственных связей ООО «ТД «СТК» включает предоставление заявок и заказов, хозяйственные договоры, контроль за соблюдением договорных обязательств, участие в работе товарных бирж и оптовых ярмарок, проверку качества товаров и др.Хозяйственные связи между предприятием и поставщиками возникают в процессе заключения договора поставки.Для того чтобы выявить эффективность сотрудничества магазина с поставщиками: определить ассортимент поставляемой продукции, а также условия поставки, проведем анализ закупочной деятельности организации.Организация закупочной деятельности магазина ООО «ТД «СТК» включает в себя рассмотрение следующих вопросов:- изучение покупательского спроса на предприятии; определение ответственных специалистов;- анализ товароснабжения магазина;- анализ выполнения договорных обязательств; несвоевременная поставка товаров, недопоставка, поставка товаров с нарушением ассортимента;- анализ формирования ассортимента в магазине;- расчет показателей ассортимента; коэффициент глубины, новизны, устойчивости, структура ассортимента;Изучение и прогнозирование покупательского спроса является необходимым маркетинговым условием для проведения успешной коммерческой работы по закупкам товаров.Для проведения работы по изучению и прогнозированию спроса на крупном торговом предприятии создан маркетинговый отдел, одной из основных функций которого является изучение как общей емкости рынка, так и объем спроса внутри групповой структуры на товары.Таблица 2.12 - Оперативные стратегииВид стратегииНаименованиеОбъяснениеТоварнаяАссортимент представлен товарами первой необходимости и основными группами товаров. Ассортимент является достаточно узким, небольшое количество товаров-заменителей. Товары преимущественно отечественного производства. Выпуск товаров под собственной торговой маркой.ЦеноваяМинимальная торговая наценка на товары для поддержания низкого уровня цен по сравнению с конкурентами. Инструментальные стратегииСбытоваяТовары сбываются через розничную сеть. В перспективе необходимо продвижение в регионы, т.к. в городе открытие новых магазинов становиться затруднительным, из-за появления новых конкурентов, имеющих более выигрышное положение на рынке. Возможно развитие в странах СНГ.ПродвижениеРазмещение рекламы на билбордах, а также реклама на телевидении, выпуск печатной продукции под собственным именем, для информирования потенциальных покупателей об специальных акциях и скидках (бесплатное распространение через почтовые ящики, как целая страничка в бесплатных газетах, или газетах, имеющих широкий охват нужной нам аудитории). Проведение распродаж и акций.Выход на целевой сегмент другого уровня возможен только при открытии магазина типа супермаркет или гипермаркет, с целью привлечь людей с доходом выше среднего уровня и со средним уровнем дохода. При этом нужно провести маркетинговые исследования, связанные с определением основных конкурентов, и возможностью развития на данном рынке. ЗаключениеПредприятие без ясной и эффективной стратегии развития - это не бизнес, а набор активов, отягощенных обязательствами. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо заниматься стратегическим планированием на профессиональном уровне. Стратегическое планирование - это выработка стратегии с помощью комплекса формализованных процедур, которые направлены на построение как модели будущего компании «как хочется», так и программы перехода из текущего состояния к этой модели.