Анализ и повышение квалификации персонала фирмы (на примере ООО «Тулпар»)

Цель выпускной квалификационной работы: разработка проекта пакета документов по совершенствованию системы повышения квалификации персонала ООО «Тулпар».
Задачи:
1. Изучить теоретические аспекты системы повышения квалификации персонала.
2. Изучить современное состояние и провести анализ системы повышения квалификации персонала ООО «Тулпар».
3. Разработать проект пакета документов по совершенствованию системы повышения квалификации персонала ООО «Тулпар».
Объектом исследования является - ООО «Тулпар».
Предметом исследования является система повышения квалификации персонала ООО «Тулпар».
Проблемы дополнительного профессионального образования, подготовки и повышения квалификации кадров исследовались в многочисленных научных трудах отечественных и зарубежных ученых. В них выявлены и раскрыты ...

ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 3
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СИСТЕМЫ ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ ПЕРСОНАЛА
6
1.1. Понятие и сущность повышения квалификации 6
1.2. Методы оценки эффективности системы повышения квалификации персонала
17
2 УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В ООО «Тулпар» 27
2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Тулпар» 27
2.2. Анализ системы управления ООО «Тулпар» 32
2.3. Анализ системы повышения квалификации ООО «Тулпар» 37
3 ПРОЕКТ ПАКЕТА ДОКУМЕНТОВ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ ООО «Тулпар»
54
3.1. Обоснование необходимости разработки проекта документов по совершенствованию системы повышения квалификации персонала ООО «Тулпар» и расчет экономической эффективности проекта

54
3.2. Проект пакета документов по совершенствованию системы повышения квалификации персонала ООО «Тулпар»
60
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 78
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 85
ПРИЛОЖЕНИЯ 88

ВВЕДЕНИЕ
Успех предприятия напрямую зависит от эффективности работы его сотрудников. Вопросы подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников в условиях рыночных отношений приобретают особую актуальность.
Руководство производства предъявляет высокие требования к работникам и системе подготовки, переподготовки и повышения квалификации в условиях рыночных отношений. В ходе научно-технического прогресса одни профессии отмирают, другие появляются, третьи модифицируются, уплотняется трудовой ритм, меняются технические средства. Всё это порождает необходимость в новых формах подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников. Исходя из этого, повышение квалификации кадров можно определить как процесс совершенствования теоретических знаний и практических навыков с целью повышения профессионального мастерства работников, освоение передовой техники, технологии, организации труда, производства и управления.
Достижение долгосрочных и краткосрочных целей, необходимость повышения конкурентоспособности и проведение организационных изменений требуют опоры на хорошо спланированную и четко организованную работу по повышению квалификации. При этом дело не ограничивается передачей работникам тех или иных знаний и развитием у них необходимых навыков. Повышение квалификации призвано повышать уровень трудовой мотивации, приверженности персонала своей организации и включенности в ее дела.
Все больше организаций проводит широкомасштабное повышение квалификации персонала разных уровней, понимая, что именно такой, высококвалифицированный персонал и будет решающим фактором в выживании и развитии предприятия.
Не существует предприятий, в которых не было бы движений по карьерной лестнице, также нет предприятий, на которые не влияли бы законы конкуренции. Также нет и работника, который не хочет продвижения по служебной лестнице и на которого не влияют условия, существующие в организации.
В настоящее время встают вопросы: как в этих условиях организовать повышение квалификации, по каким профессиям вести подготовку и переподготовку, каким должно быть учебно-методическое обеспечение, где найти источники финансирования. Необходимость решения этих вопросов ощущается предприятиями всё острее.
Проблема быстрого устаревания профессиональных знаний в современных условиях, необходимость организации постоянно повышать квалификацию своих сотрудников, а также необходимость оценки эффективности повышения квалификации определяют актуальность темы.
Цель выпускной квалификационной работы: разработка проекта пакета документов по совершенствованию системы повышения квалификации персонала ООО «Тулпар».
Задачи:
1. Изучить теоретические аспекты системы повышения квалификации персонала.
2. Изучить современное состояние и провести анализ системы повышения квалификации персонала ООО «Тулпар».
3. Разработать проект пакета документов по совершенствованию системы повышения квалификации персонала ООО «Тулпар».
Объектом исследования является - ООО «Тулпар».
Предметом исследования является система повышения квалификации персонала ООО «Тулпар».
Проблемы дополнительного профессионального образования, подготовки и повышения квалификации кадров исследовались в многочисленных научных трудах отечественных и зарубежных ученых. В них выявлены и раскрыты принципы и классификации, методы профессиональной подготовки и повышения квалификации кадров.
Для достижения поставленной в работе цели были изучены труды следующих авторов: Егоршин А.А., Липатов В.Г., Генкин Б.М., Грачев В.Г., и др. Критерии эффективности системы повышения квалификации, методы оценки профессиональной подготовки специалистов представлены в работах Борисовой Е.А., Дураковой И.Б., Мышакова А.В. и др. Практика внедрения современных технологий в процесс повышения квалификации отражается в работах Аврамова Ю.С., Грачева Н.Н., Данилова А.Д., Уткина ЭА, Смолина Д.В. и др. Вместе с тем, необходимым становится отметить, что в условиях рыночной экономики ряд актуальных вопросов остается не решенными данными авторами.
Практическая значимость исследования заключается в том, что основные теоретические положения и выводы доведены до уровня конкретных предложений и могут достаточно широко применяться и в других организациях при повышении квалификации работников.
Структура работы состоит из введения трех разделов, выводов и предложений, списка использованной литературы, приложений.
Первый раздел носит общетеоретический характер. В ней на основе изучения работ авторов рассматривается назначение, содержание и организация повышения квалификации работников.
Второй раздел носит аналитический характер. Она раскрывает положение, сложившееся в ООО «Тулпар» в области изучаемой проблемы, оценивает эффективность системы повышения квалификации на предприятии, показывает достижения и вскрывает недостатки в работе отдела по работе с персоналом предприятия.
Третий раздел носит проектный характер. В ней приведены разработка проекта пакета документов по совершенствованию системы повышения квалификации персонала ООО «Тулпар», которые сделаны на основе проведенной оценки.
В работе были использованы следующие методы анализа: количественные и качественные оценки, метод сравнительного анализа, опрос анкетирование, системный анализ, ситуационный анализ, наблюдение.

Это связанно с тем, что разные профессии по-разному вписываются в рамки научно-технического процесса: некоторые из них теряют свою актуальность, некоторые ее приобретают. Директорам ООО «Тулпар» необходимо учитывать, что эффективность управления профессиональным развитием персонала на предприятии предполагает учет мотивационной составляющей выбора профессии с тем, чтобы отдавать предпочтение тем лицам, которые выбирали ее, исходя из своих склонностей и способностей. Только работающие по призванию люди могут принести ООО «Тулпар» наибольшую пользу, полностью реализуя свой творческий потенциал в процессе труда. При этом они приносят пользу не только предприятиям, но и самим себе, так работа по призванию повышает удовлетворенность трудом и, следовательно, его эффективность. Научно-методическое обеспечение системы оценки работы персонала в ООО «Тулпар» неудовлетворительное, поскольку:– в холдинге на сегодняшний день практически не используются современные методы осуществления процесса оценки персонала, в том числе проведения аттестации; – мало исследуется передовой отечественный и зарубежный опыт в проведении конкретных мероприятий по оценке персонала; – выбор инструментария для оценки, проверки профессиональных и личностных качеств на сегодня ограничен; – анализ и оценка содержания и условий труда на рабочем месте в ООО «Тулпар» не проводится;– разработка должностных инструкций ведется формально; – анализ закрепляемости и успешности новых работников осуществляется несистематически.Значительные финансовые средства на проведение работ по оценке персонала в ООО «Тулпар» не выделялись; смета затрат на систему оценки в холдинге не составлялась.Таким образом, необходимо отметить, что на практике в ООО «Тулпар» из-за преобладания формального подхода возможности аттестации используются далеко не в полной мере. Общая результирующая оценка аттестации за 2013-2015 гг. приведена на рисунке 10.Рисунок 10 - Аттестация сотрудников ООО «Тулпар» за 2013-2015 гг. (чел.)Источник: Отчеты об аттестации персонала ООО «Тулпар» за 2013-2015 гг.В ООО «Тулпар» все сотрудники повысившие квалификацию, по его окончанию, проходят аттестацию на предприятии. Как видно из рисунка 10 в 2013 г. все сотрудники прошли аттестацию. В 2014 г. один человек не прошел аттестацию, в 2015 г. два человека не прошли аттестацию, поскольку после повышения квалификации были уволены по собственному желанию. Таким образом, результаты аттестации позволяют руководству ООО «Тулпар» оценить в целом кадровый потенциал сотрудников для формирования и реализации целенаправленной кадровой политики холдинга.После повышения квалификации существует риск потери работника, что отрицательно сказывается на репутации холдинга и на его хозяйственную деятельность.Текучесть кадров в ООО «Тулпар» за 2013-2015 гг. приведены на рисунке 11.Рисунок 11 - Текучесть кадров в ООО «Тулпар», (%)Источник: Отчеты о текучести кадров за 2013-2015 гг.Определение абсолютного значения частного эффекта позволяет сравнить результат от деятельности с затратами на обучение (превышают выгоды затраты или нет). Интерпретация результата: если En > 0 – следовательно положительный результат был достигнут, по крайней мере, снижение издержек превысило затраты – деятельность приносит чистый эффект.Данная последовательность расчетов целесообразна для оценки эффективности системы повышения квалификации именно линейного персонала, например, в результате проведения тренинговых мероприятий, скорость обслуживания клиентов увеличилась, качество обслуживания клиентов (при этом качество может оцениваться снижением количества ошибок, жалоб клиентов) уменьшилось и проч. В случае сопоставления нескольких вариантов повышения квалификации (программ, видов, во времени, пространстве) целесообразно определить эффективность [6, с. 239].Экономическая эффективность повышения квалификации (динамическая связь между ресурсами и деятельностью) может быть выражена формулой: (9)где стоимость бизнес-процесса (единицы производимой продукции) до повышения квалификации, руб.;где стоимость бизнес-процесса после повышения квалификации, руб.;где стоимость программы повышения квалификации, руб.Интерпретация результата:Таким образом, мы понимаем, что если En < 1 повышение квалификации неэффективно, если En > 1 повышение квалификации эффективно.Определение абсолютного значения частного эффекта позволяет сравнить результат от деятельности с затратами на обучение (превышают выгоды затраты или нет). Интерпретация результата: если En > 0 – следовательно положительный результат был достигнут, по крайней мере, снижение издержек превысило затраты – деятельность приносит чистый эффект.Данная последовательность расчетов целесообразна для оценки эффективности системы повышения квалификации именно линейного персонала, например, в результате проведения тренинговых мероприятий, скорость обслуживания клиентов увеличилась, качество обслуживания клиентов (при этом качество может оцениваться снижением количества ошибок, жалоб клиентов) уменьшилось и проч. В случае сопоставления нескольких вариантов повышения квалификации (программ, видов, во времени, пространстве) целесообразно определить эффективность [6, с. 239].Экономическая эффективность повышения квалификации (динамическая связь между ресурсами и деятельностью) может быть выражена формулой: (10)где стоимость бизнес-процесса (единицы производимой продукции) до повышения квалификации, руб.где стоимость бизнес-процесса после повышения квалификации, руб.где стоимость программы повышения квалификации, руб.Интерпретация результата:Таким образом, мы понимаем, что если En < 1 повышение квалификации неэффективно, если En > 1 повышение квалификации эффективно.Таким образом, текучесть кадров в ООО «Тулпар», из рисунка 11., в 2013 г. составила 10%, в 2014 г. увеличилась на 3% и составила 13%, а в 2015 г., по отношению к 2014 г., увеличилась еще на 3% и составила 16%. По мнению менеджера по персоналу, причинами этого могут быть изменения в заработной плате в связи с кризисной ситуацией в холдинге, сокращение персонала, прогулы персонала. Из анализа системы повышения квалификации персонала ООО «Тулпар» следует, управление повышением квалификации персонала осуществляется не совсем эффективно. За 2013-2015 гг. на повышение квалификации были направлены 82 работника, это почти одна восьмая постоянного штата сотрудников. Это очень низкий показатель. Некоторые из работников уволились после повышения квалификации. Положительными моментами в деятельности ООО «Тулпар» являются: – удовлетворенность повышением квалификации сотрудников холдинга;– удовлетворенность директоров сотрудниками, повысившими квалификацию; – высокий уровень образования персонала, работающего в холдинге; повышение норм выработки.Когда работник доволен своей квалификацией и доволен руководитель результатами повышения квалификации своего персонала – повышаются нормы выработки. А это значит, что работника либо повысят в должности, либо повысят его оклад. Таким образом, развитие персонала ведет к развитию самого предприятия.Директорам ООО «Тулпар» следует учитывать, что отсутствие управления профессиональным развитием вызывает неудовлетворительность рабочих, повышенную текучесть кадров, ограничивает способность предприятия эффективно заполнять вакантные должности.В ООО «Тулпар» директора не ценят инициативы и не полная оплата обучения персонала. В компании, где инициатива не поощряется, никто из работников не захочет брать на себя ответственность предложить и начать воплощать новую идею, никто не будет стремиться к улучшениям.Чтобы добиться инициативы от персонала, необходимо воплощение и поощрение. Практически каждый сотрудник хотя бы однажды делает конструктивное предложение. Однако инициативы быстро иссякают, когда люди видят, что предложения принимаются, но не реализуются. Поэтому очень важно воплощать идею в жизнь. В идеале это должен сделать ее инициатор.Инициатива не поощряется, потому что организационная структура составлена не корректно и в ней не хватает кадровой службы, которая могла бы заняться предложениями работников и решать какие идеи стоит воплощать в деятельности предприятия, а какие нужно доработать до совершенства.Затраты на обучение закладываются руководством заранее и не обучение, считается недобросовестным отношением к обязанностям. В данном случае организацией профессионального обучения занимается ООО «Тулпар», то есть директор по производству: оно выбирает, что сотрудник может изучить в рамках компании, а для чего лучше использовать центр повышения квалификации. Да и вообще, решает, как будет выстроена сама система повышения квалификации сотрудника.Когда процесс управления повышением квалификации персонала не эффективен, повышается текучесть кадров. В ООО «Тулпар» текучесть кадров повышается с каждым годом на 3%. Текучесть кадров отрицательно сказывается на работе холдинга, не дает сформироваться коллективу, а значит и корпоративному духу, что неизменно ведет к недовольству всех работников предприятия. Директора ООО «Тулпар» принимали не качественные управленческие решения, раз повышение квалификации не совсем эффективно и с каждым годом все больше персонала увольняется. При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск, который характеризует определённость в прогнозировании результата.Таким образом, исходя из проблем ООО «Тулпар» автор выявил истинную проблему всех проблем – неквалифицированный персонал. Повышение квалификации персонала позволяет повысить эффективность работы системы управления организации и реализовать ее цели, а так же отвечать требованию: нужный работник, в нужное время, в нужном месте. 3. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА ПАКЕТА ДОКУМЕНТОВ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ ПЕРСОНАЛА ООО « Тулпар»3.1. Обоснование необходимости разработки проекта документов по совершенствованию системы повышения квалификации персонала ООО «Тулпар» и расчет экономической эффективности проекта Для совершенствования системы повышения квалификации персонала ООО «Тулпар» автор предлагает следующий пакет документов: 1. Положение «О повышении квалификации и профессиональной переподготовке персонала»2. Программа повышения квалификации управленческого персонала ООО «Тулпар» на 2017 г. 3. Положение «Об аттестации работников ООО «Тулпар»На момент проведения исследования такие документы как Положение «О повышении квалификации и профессиональной переподготовке персонала», Программа повышения квалификации управленческого персонала ООО «Тулпар» на 2017 г., Положение «Об аттестации работников ООО «Тулпар».Первое положение – Положение «О повышении квалификации и профессиональной переподготовке персонала», которое описывает порядок организации повышения квалификации и профессиональной переподготовке персонала ООО «Тулпар», порядок финансирования обучения, определяет руководителей и исполнителей организации обучения персонала, а также формы повышения квалификации. Забота предприятия о повышении профессионального уровня своего персонала является сильным мотивирующим фактором: – перспектива повышения квалификации привлекает хороших специалистов. Текучесть кадров снижается, поскольку должным образом подготовленные сотрудники получают больше удовлетворения от работы, так как могут полнее себя реализовать, а их усилия получают признание; – в процессе повышения квалификации проявляют себя сотрудники с потенциальными способностями к руководству и менеджменту, в связи с чем можно строить долгосрочные планы на будущее в масштабах всей организации; – сотрудники, владеющие многочисленными навыками, больше востребованы, поскольку могут приспособиться к меняющемуся характеру работы. Развитие универсальных навыков повышает ценность сотрудника, который может выполнять разную работу в данной организации; – персонал, занимающийся развитием своих навыков и желающий их улучшить, может брать на себя дополнительные обязанности. У таких сотрудников больше возможностей для продвижения по службе; – адекватная подготовка, соответствующая рабочим требованиям, ослабляет стресс и повышает способность приспосабливаться к изменениям и работе в сложных условиях; – повышая свою квалификацию, сотрудники ощущают заботу руководства, что способствует повышению мотивации и удовлетворения от работы.Повышение квалификации персонала актуально потому, что последний относится к разряду деятельности, в которой постоянно происходят изменения, появляются новые технологии ведения бизнеса, высока конкуренция. Поэтому уровень профессионального развития персонала ООО «Тулпар» должен быть мобильным и чутким к происходящим изменениям. С этой целью и необходимо организовать и четко регламентировать процесс повышения квалификации персонала, закрепив его в специальном Положении. Как было отмечено ранее, одной из проблем ООО «Тулпар» является неквалифицированный управленческий персонал. Автор разработал Программу повышения квалификации управленческого персонала ООО «Тулпар» на 2017 г., где описаны необходимые мероприятия по повышению квалификации управленческого персонала I и II звена. Благодаря реализации Программы управленческий персонал приобретет новые навыки и знания, будет идти в ногу со временем, а также эффективно применять полученные знания на предприятии, что немаловажно для ООО «Тулпар». Затраты на внедрение Программы показаны в таблице 6.Также автор разработал Положение «Об аттестации работников ООО «Тулпар». До этого момента работники организации оценивались субъективно. В организации не было разработано конкретной методики проверки знаний персонала, а также его оценки. Введение данного документа позволит решить раннее озвученную проблему.Таблица 6 - Затраты на внедрение ПрограммыГодМероприятиеЗатраты (за год)2017Внедрение Программы повышения квалификации управленческого персонала ООО «Тулпар»149 830 руб.Источником финансирования затрат на внедрение Программы является прибыль предприятия. Для внедрения предложенных документов можно предложить следующий план мероприятий (табл. 7)Таблица 7 - План мероприятий по внедрению предложенного пакета документовМероприятиеСрокОтветственный1.Обсуждение предложенного пакета документов с руководителями подразделений1 – 14 сентября 2016 г.Собрания руководителей подразделений2.Доработка предложенных проектов с учетом мнений руководителей предприятия15 – 31 сентября 2016 г.Отдел кадров3.Утверждение пакета документов1 октябряСовет директоров4. Ознакомление персонала с пакетом документов 2 – 16 октября 2016 г.Начальники подразделений5.Внедрение:– Положенийноябрь 2015Генеральный директор, руководители подразделений– Программа развития персоналаянварь 2017 г. Ожидаемые результаты от внедрения пакета разработанных документов для совершенствования системы повышения квалификации персонала ООО «Тулпар»: – рост производительности труда; – повышение лояльности сотрудников к организации; – повышение качества выполняемой работы; – повышение профессионального уровня персонала; – снижение текучести персонала. Чтобы оценить качество мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом в ООО «Тулпар», необходимо выбрать важный показатель. Как показал анализ, одной из основной проблем ООО «Тулпар» является уровень текучести персонала предприятия, поэтому от реализации мероприятий, регламентируемых предлагаемым пакетом документов, ожидается в первую очередь эффект снижения текучести персонала ООО «Тулпар», а отсюда и повышение рентабельности от деятельности предприятия.В большинстве случаев текучесть кадров уменьшает доход предприятия, однако и ее снижение часто требует дополнительных затрат и возможно лишь до определенного уровня. Рассмотренный опыт совершенствования системы управления персоналом российских предприятий показал, что в результате реализации мероприятий по совершенствованию данной системы уровень текучести персонала за год снижается в среднем на 5-10%. В 2015 г. уровень текучести персонала ООО «Тулпар» составил 16%. Предположим, что в результате реализации мероприятий, регламентированных пакетом предлагаемых документов, уровень текучести персонала снизится до 11% в первый год реализации проекта, то есть на 5% станет меньше. Если в 2015 г. уровень текучести персонала предприятия составил 16% (37 чел.), то в 2016 г. в результате реализации мероприятий количество уволившихся по собственному желанию работников составит (при уровне текучести 11%): (10)где Ку – количество уволившихся по собственному желанию при реализации мероприятий;Кув.чел.пр.г. – количество уволившихся за прошлый год;Ттек.год – текучесть персонала за текущий год; Тпр.г. – текучесть персонала за прошлый год.Отсюда находим:Таким образом, произойдет снижение количества уволенных сотрудников на 12 чел.: 37 – 25 = 12 чел. Для определения величины экономического ущерба от текучести персонала (это та экономия денежных средств, которую получит предприятие от снижения текучести персонала) автор использовал следующие расчеты: 1. Потери, вызванные перерывами в работе, определяются как произведение трех показателей: среднедневной выработки, приходящейся на одного работника, средней продолжительности перерывов в работе, вызванных текучестью, и числа работников, выбывших по причине текучести: (11)где Nпр – потери, вызванные перерывами в работе;В – среднедневная выработка на одного человека;Т – средняя продолжительность перерыва, вызванного текучестью;Чт – число выбывших по причине текучести.Среднедневная выработка сотрудника ООО «Тулпар» составляет 2 623 руб. / день (здесь и далее приводятся данные, предоставленные автору бухгалтерией ООО «Тулпар»). Средняя продолжительность перерыва, вызванного текучестью, – время, необходимое для заполнения открытой вакансии, составляет 15 дней. Число выбывших по причине текучести – 12 чел. Nпр = 2 623 руб./день x 15 дней x 12 чел. = 472 140 руб. 2. Потери, вызванные снижением производительности труда у работников перед увольнением, т.е. стоимость недополученных услуг определяется как произведение коэффициента снижения производительности труда, ее среднедневного уровня, числа дней перед увольнением работников, выбывших по причине текучести: (12)где Nу – потери, вызванные снижением производительности труда у работников перед увольнением; Вt – средняя выработка; σt – коэффициент снижения производительности труда перед увольнением; Ду – число дней перед увольнением, когда наблюдается падение производительности труда. Средняя выработка 32 работников:2 623 руб./день х 12 чел. = 31 476 руб. Коэффициент снижения производительности труда перед увольнением автор принял равным 0,6, а число дней перед увольнением, когда наблюдается падение производительности труда – 10 дней. Nу = 31476 х 0,6 х 10 = 188 856 руб. Хочется отметить, что текучесть с каждым годом при реализации мероприятий будет уменьшаться, а значит эффект будет больше. Таким образом, общая экономия предприятия за счет снижения текучести персонала составит: 472 140 руб. + 188 856 руб. = 660 996 руб.Рассчитаем чистый дисконтированный доход (ЧДД) или интегральный экономический эффект от внедрения проекта (Э инт.), который определяется как сумма текущих экономических эффектов за весь период (год), приведенная к начальному шагу или как превышение интегральных экономических результатов над интегральными затратами. Величина этого показателя вычисляется по формуле:(13),гдеРэкономические результаты внедрения за расчетный период, руб.;Кзатраты на проведение мероприятий за расчетный период, руб.;Tnначальный шаг (начальный год расчетного периода);Tkконечный шаг (конечный год расчетного периода);Ptэкономические результаты, достигаемые на t-ом шаге, руб.;Ktзатраты, осуществляемые на t-ом шаге, руб.;коэффициент дисконтирования (в расчетах примем его значение исходя из нормы дисконтирования 8% – наиболее близкой к ставке рефинансирования ЦБ РФ).Тогда за расчетный период (год) будет достигнут интегральный экономический эффект 473 339, 716 руб.(660 996 - 149 830) х 0,926 = 473 339, 716 руб.