Конкурентные преимущества организации.

Сущность, формирование, стратегии конкурентных преимуществ организации на примере конкретного предприятия. ...

Введение …………………………………………………………………………..3
Глава 1. Базисные подходы к формированию конкурентных преимуществ организации……………………………………….…………………………….…5
1.1 Основные аспекты понятия «конкурентное преимущество»……………………………………...…………………………….5
1.2 Формирование конкурентных преимуществ как основной метод оценки эффективности организации……………………………………………………..7
Глава 2. Стратегии повышения уровня конкурентных преимуществ организации………………………………………………………..……………...8
2.1 Формирование конкурентных преимуществ на основе снижения издержек предприятия……………………………………………………………………...11
2.2 Формирование конкурентных преимуществ на основе стратегий дифференциации…………………………………………………………………14
2.3 Стратегия фокусирования как способ формирования конкурентного преимущества……………………………………………………………………16
2.4 Стратегия раннего выхода на рынок или стратегия инноваций………..…18
2.5 Синергизм как стратегия формирования конкурентных преимуществ…..19
2.6 Стратегия оперативного реагирования……………………………………..21
Глава 3.Анализ источников конкурентных преимуществ
ООО «Пелотон»………………………………….………………………………22
3.1 Оценка основных конкурентных преимуществ ООО «Пелотон»………..24
3.2 Поиск новых источников конкурентных преимуществ ООО «Пелотон»..27
Заключение
Библиографический список

Конкуренция (от лат. concurrere «сталкиваться», «соперничать») — соперничество в какой-либо области с целью получения выгоды.
С точки зрения экономики, конкуренция - соперничество между участниками рынка за лучшие условия производства, купли и продажи товаров.
Именно обособленность каждого хозяйствующего субъекта рынка, его зависимость от рыночной конъюнктуры обуславливает наличие конкуренции.

Цель написания данной работы: определение источников конкурентных преимуществ, их анализ, оценка конкурентной позиции ООО «Пелотон» г.Красноярск.
Выбранная цель достигается путем решения следующих задач:
• теоретическое изучение процесса формирования конкурентных преимуществ компаний;
• изучение методов анализа конкурентных преимуществ, различных подходов к оценке данных преимуществ;
• об общения и систематизации полученной информации.

Естественно, что выбор стратегии ограничен и материальными, техническими, человеческими и прочими ресурсами предприятия и потенциальными возможностями их расширения.Источником конкурентного преимущества фирмы может быть как внутренняя среда, так и внешние факторы, такие как:особые экономические зоны, функционирование в которых позволяет предприятию приобрести определенные конкурентные преимущества;государственная политика в области налогового администрирования, субсидирования определенных областей, то также позволяет предприятиям улучшить свою конкурентоспособность (например, превосходство отечественных товаров перед импортными ) .Как и все ценности, конкурентные преимущества не являются вечными, они завоевываются, удерживаются только при постоянном анализе, контроле и совершенствовании всех сфер деятельности, что, как правило, является трудоемким и дорогостоящим процессом. В зависимости от времени, необходимого для копирования или воспроизведения конкурентных преимуществ другими хозяйствующими субъектами, источники конкурентных преимуществ подразделяются на источники высокого ранга и низкого ранга. К источникам конкурентных преимуществ высокого ранга относятся:деловая репутация;квалифицированный персонал;научно-технические разработки;патенты;эксклюзивные разработки в области маркетинга;оригинальная система менеджмента;контракты на поставки;отработанные каналы сбыта;долговременные контракты, фьючерсы и т.д. В результате обладания данного вида ресурсами, предприятие может обеспечить себе долговременные, эксклюзивные, приносящие высокие доходы на протяжении длительного времени, конкурентные преимущества, такие как узнаваемость марки, инновационный продукт, качественный сервис и т.д.К источникам конкурентных преимуществ низкого ранга можно отнести:дешевую рабочую силу;низкую себестоимость материалов;низкая себестоимость комплектующих . Данные ресурсы предприятие-конкурент в короткие сроки может воспроизвести в своей деятельности и , скопировать все те преимущества, источниками которых являются вышеназванные ресурсы.Эти же источники можно классифицировать как очевидные (дешевая рабочая сила) и скрытые (инновация или НИОКР). Источником конкурентного преимущества может являться также собственно и отказ от конкурентного преимущества или выход из конкурентной борьбы (например, отказ от массового представления товара в супермаркетах, от рекламы) в целях обеспечения сохранности конкурентного превосходства на более длительное время. В этом случае необходимо тщательно анализировать, оценивать преимущества и недостатки данной стратегии. Конечной целью любой конкурентной борьбы является получение компаниями максимально возможной прибыли. Рассмотрим различные стратегии формирования конкурентных преимуществ с использование различных видов ресурсов.2.1Формирование конкурентных преимуществ на основе снижения издержек предприятия.Каждый хозяйствующий субъект, в принципе, должен контролировать, анализировать и рационально подходить к вопросу снижения себестоимости своей продукции. Оптимальное снижение издержек позволяет сформировать как внешние конкурентные преимущества, а именно, низкую цену товара по сравнению другими поставщиками, так и внутренние преимущества - преимущество по затратам и в получении более высокой маржи прибыли, при неизменной цене товара. Таким образом, конкурентное преимущество на основе снижения издержек предприятия в первом случае обеспечит получение прибыль в результате захвата более значительной доли рынка, а во втором, растущий доход за счет увеличения разницы между себестоимостью и ценой. Если целью предприятия является обеспечение конкурентного преимущества в виде низкой цены и соответственно захват более обширной части рынка, для получения максимально эффекта от данного превосходства, необходимо помнить о следующих моментах:спрос на выпускаемую (предлагаемую) продукцию должен быть высокоэластичен по цене и достаточно однороден;различия в товарных марках малозначимы для покупателей;отраслевая продукция должна быть стандартизирована ;предприятие должно иметь доступ к источникам сырья, дешевой рабочей силы и т.д.Недостатками данной стратегии могут являться:изменение спроса потребителей в пользу характеристик качества товаров, наличия сервисного обслуживания и т.д;появление технологических новинок;ограниченность ресурса снижения себестоимость ввиду инфляционного роста издержек;возможность конкурентов получить аналогичные преимущества.В случае если снижение издержек направлено на получение такого внутреннего конкурентного превосходства как маржа прибыли, следует учитывать:ограниченность данного ресурса вследствие инфляции;необходимость доступа к источникам дешевого сырья, рабочей силы либо другим источникам снижения себестоимости (технологии, оборудование и т.д.);вероятное снижение цены аналогичного продукта предприятиями-конкурентами, что приведет к падению спроса ликвидации преимущества как такового;появление технологических новинок;изменение предпочтений покупателей,;жизненный цикл товара.Инструментами снижения издержек, например, являются:экономия на масштабах производства - специализация и разделение труда;экономия за счет обучения - повышение производительности труда;технология производства - применение автоматизации, снижение материалоемкости изделий, увеличение точности обработки, уменьшение потерь от брака;рационализация логистической системы;организационные факторы - управленческая культура, правительственные субсидии и т.д.;совершенствование бухгалтерского учета, оптимизация налоговой нагрузки.Компания-лидер в стратегии минимизации издержек, способная устанавливать нижний предел отраслевых цен и при этом зарабaтывать определенную прибыль, ограждает его конкурентную позицию в результате создания ценового барьера для входа в данную отрасль.Итак, предприятие, как правило, может использовать в качестве источника конкурентного преимущества снижение издержек при массовом выпуске стандартизированной, как правило, дешевой продукции и налаженной системе сбыта. 2.2Формирование конкурентных преимуществ на основе стратегий дифференциации. Дифференциация продукции или, другими словами, обособление товара на рынке означает способность предприятия обеспечить уникальность и более высокую ценность (по сравнению с конкурентами) продукта для покупателя с точки зрения уровня качества, наличия его особых характеристик, методов сбыта, послепродажного обслуживания.Дифференциация подразделяется на :Продуктовую дифференциацию – предложение товаров с уникальными характеристиками .Дифференциацию персонала, т.е. обучение или наем высококвалифицированного персонала, для лучшего обслуживания по сравнению с конкурентами.Дифференциацию имиджа или создания имиджа организации или продуктов, придающих данным объектам уникальность (сигареты «Маrlboro»).Сервисная дифференциация – это предложение дополнительных уникальных услуг при продаже товара (обучение и консультирование клиентов, срочность поставок, дополнительный гарантийный срок).Цель стратегии дифференциации – придание продукту или товару уникальных свойств, повышающих ценность продукта для потребителя. Возможное повышение себестоимости продукта, как правило, второстепенно для покупателя и при правильно выстроенной стратегии будет компенсировано потребителем за счет более высокой цены. Стратегия дифференциации позволяет уйти от изнуряющей ценовой борьбы. Однако, при неудачно выработанной стратегии, потребитель не захочет оплачивать новую характеристику продукта, либо дополнительные затраты на приобретение продуктом новых свойств будут выше цены этого свойства и не окупятся. Чтобы избежать подобных неудач следует:Тщательно изучить потребности потребителя в выбранном сегменте рынка, какая дополнительная характеристика продукта будет оплачена конечным потребителем.Придать одну или несколько отличительных характеристик продукту.Итак, источниками такого конкурентного преимущества, как уникальность продукта, являются:высокое качество товара;имидж предприятия, статус продукта;инновации, новые технологии; квалификация и опыт работников;маркетинговые исследования в области рекламы и т.д.Примерами успешных стратегий дифференциации можно назвать часы марки Rolex, зажигалки Zippo и т.д. Предпосылками использования стратегии дифференциации являются следующие экономические условия:преобладание неценовой конкуренции;обладание товара большим набором различных ценностных характеристик;спрос на продукцию разнообразен по структуре.Недостатками данной стратегии являются:высокие затраты на осуществление данной стратегии;возможное копирование со стороны конкурентов;трудность в определении необходимых дополнительных качеств товара для придания ему уникальности,высокие затраты на информирование (маркетинг) потребителей о возникновении данного конкурентного преимущества.Достоинствами являются:возможность длительного сохранения полученного конкурентного преимущества ввиду скрытости источников;получение прибыли выше средних значений по отрасли.2.3Стратегия фокусирования как способ формирования конкурентного преимущества.Стратегия фокусирования – специализация на нуждах различных сегментов рынка (различных покупателей), строящаяся без стремления охватить весь рынок. Деятельность предприятия концентрируется на узкой части товарного ассортимента, отдельном аспекте деятельности, целевой группе потребителей. Данная стратегия основана на выборе рыночной ниши.Согласно американскому толковому словарю «… рыночная ниша – ситуация или вид деятельности, специально предназначенный для чьих либо индивидуальных способностей и характера». Данная стратегия может быть выбрана небольшими компаниями при ограниченном количестве ресурсов и крупными компаниями в качестве «входного барьера» в отрасль.При выборе данной стратегии необходимо осуществить следующие шаги:Выбрать и оценить емкость рыночной ниши, потенциал роста.Проанализировать потребности покупателей в данном сегменте рынка.Оценить возможность получения прибыли в перспективе.Проводить постоянные маркетинговые исследования в поисках новых ниш, в случае прихода конкурентов.Недостатками данной стратегии можно назвать:возможность проникновения конкурентов на выбранную нишу;трудность в правильном выборе специализации;возможность отказа потребителей от специализированного товара в случае его высокой цены;получение прибыли ограничено рамками выбранного сегмента.Достоинствами стратегии фокусирования являются:относительно невысокие затраты на проведение стратегических решений;отсутствие интенсивной конкуренции;возможность осуществления стратегии при ограниченных ресурсах.Стратегии минимизации издержек, диверсификации, фокусирования являются базовыми и, как правило, применяются в комбинациях друг с другом.2.4Стратегия раннего выхода на рынок или стратегия инноваций.Данная стратегия предполагает приобретение конкурентных преимуществ путем создания принципиально новых продуктов, технологий или удовлетворение потребностей принципиально новым способом. Стремление создать сверхприбыль за счет скачка в рентабельности продаж или за счет создания нового потребительского рынка приводит компании к выбору стратегии осуществления радикальных инноваций. Источниками конкурентного преимущества при выборе данной стратегии будут являться:разработки НИОКР;высококвалифицированный персонал;разнообразные методы маркетинга для оценки и подготовки рынка к нововведениям.Перед применением данной стратегии необходимо:оценить наличие потенциального спроса на возможные новинки;убедиться в отсутствии аналогов предполагаемой продукции;провести необходимые маркетинговые исследования для подготовки рынка, создать опытные образцы и протестировать их в данном рыночном сегменте;выбрать каналы сбыта продукции; провести страхование рисков.Недостатками данной стратегии можно назвать:высокие затраты и, как следствие, высокий риск;возможное непонимание рынком новинок;отсутствие каналов сбыта продукции;возможность конструкторской или технологической недоработки;сложность в планировании ввиду отсутствия опыта, трудность в проецировании тенденций на будущее.Достоинствами данной стратегии можно назвать:получение сверхприбылей в случае успешного применения ;длительное сохранение созданных конкурентных преимуществ, ввиду скрытности источников этих преимуществ.Примерами успешного применения данной стратегии в формировании конкурентных преимуществ являются компании Soni , Coca-Cola.2.5Синергизм как стратегия формирования конкурентных преимуществ.Стратегия синергизма – это стратегия получения конкурентных преимуществ за счет слияния двух или более числа бизнес-единиц. Наличие эффекта синергизма и умение управлять этим эффектом создает как внутреннее конкурентное преимущество, проявляющееся в снижении уровня издержек компании, так и внешнее, т.е. приобретение продукцией уникальных свойств. Стратегия синергизма предполагает повышение эффективности деятельности за счет совместного использования ресурсов (синергия технологий и издержек), рыночной инфраструктуры (совместный сбыт) или сфер деятельности (синергия планирования и управления).Значение стратегии синергизма заключается в том, что она помогает получить более высокую рентабельность производства при взаимосвязи бизнес - единиц, чем в ситуации, когда они управляются раздельно. Следует отметить, что синергический эффект, каким бы потенциально большим он ни был, не проявится сам по себе, его нужно планировать и извлекать. А это возможно, если синергия выявлена, определена и заложена в обоснованные планы.Стратегия синергизма предполагает реализацию связанной или несвязанной диверсификации деятельности (т. е. или усиление позиций в отрасли за счет горизонтальной или вертикальной интеграции или проникновение в другие области, не связанные с отраслевым производством).