Разработка мероприятий по совершенствованию кадровой политики предприятия (на примере ООО «Ниссан Мэнуфэкчуринг Рус»)

Дипломная работа защищены на "отлично". Работа сделана в формате А5. Так же есть презентация и речь. ...

Введение 9
Раздел 1. Комплексный анализ внешней и внутренней среды предприятия 11
1.1. Характеристика ООО «Ниссан Мэнуфэкчуринг Рус» 11
1.2. Анализ конкуренции на рынке 12
1.2.1. Анализ пяти конкурентных сил Портера 14
1.2.2. Модель BCG 16
1.2.3. Модель МcKinscy 17
1.2.4. PEST-анализ 18
1.2.5. SWOT анализ 19
1.3. Комплексный анализ трудовых ресурсов организации ООО «Ниссан Мэнуфэкчуринг Рус 19
1.3.1.Основные составляющие кадровой политики ООО «Ниссан Мэнуфэкчуринг Рус» 19
1.3.2.Организационная структура трудовых ресурсов ООО «Ниссан Мэнуфэкчуринг Рус» 21
1.3.3.Комлексный анализ трудовых ресурсов ООО «Ниссан Мэнуфэкчуринг Рус» 23
1.4. Финансовая диагностика ООО «Ниссан Мэнуфэкчуринг Рус» 27
1.4.1. Анализ эффективности основных средств ООО «Ниссан Мэнуфэкчуринг Рус» 27
1.4.2. Анализ эффективности использования оборотного
капитала ООО «Ниссан Мэнуфэкчуринг Рус»………………29
1.4.3.Анализ динамики прибыли и определение чистой прибыли ООО «Ниссан Мэнуфэкчуринг Рус» 31
1.4.4.Анализ бухгалтерского баланса на основе агрегированного аналитического баланса ООО «Ниссан Мэнуфэкчуринг Рус» 33
1.4.5.Анализ ликвидности баланса относительными и абсолютными показателями ООО «Ниссан Мэнуфэкчуринг Рус» 34
1.4.6.Анализ финансовой устойчивости абсолютными и относительными показателями ООО «Ниссан Мэнуфэкчуринг Рус» 36
1.4.7.Формирование аналитической записки ООО «Ниссан Мэнуфэкчуринг Рус» 38
Раздел 2. Теоретические основы кадровой политики предприятия 40
2.1. Основные понятия кадровой политики 40
2.2. Стратегия кадровой политики предприятия 43
2.3. Основные направления кадровой политики предприятия 45
2.3.1 Управление кадровыми ресурсами 45
2.3.2. Модели управления кадровыми ресурсами 48
2.3.3. Этапы процесса управления кадровыми ресурсами 50
2.4. Совершенствование кадровой политики предприятия 51
2.4.1 Совершенствование кадровой политики при повышении квалификации персонала 52
2.4.2. Оценка обучения персонала…………………………….54
Раздел 3.Разработка мероприятий по совершенствованию кадровой политики ООО «Ниссан Мэнуфэкчуринг Рус» 57
3.1. Рекомендации по совершенствованию кадровой политики ООО «Ниссан Мэнуфэкчуринг Рус» 57
3.2. Оценка влияния повышения квалификации персонала на прирост выпуска продукции 62
3.3. Коммерческая оценка мероприятий по совершенствованию кадровой политики ООО «Ниссан Мэнуфэкчуринг Рус» 65
3.3.1 Расчет инвестиционных затрат по проекту 65
3.3.2. Расчет текущих затрат 67
3.3.3. Расчет показателей коммерческой оценки проектов….69
3.3.4. Расчет сроков окупаемости и простой нормы прибыли70
3.3.5. Расчет чистой текущей стоимости……………………..71
3.3.6. Анализ чувствительности……………………………….71
Заключение 75
Список использованных источников 77
Приложения

Актуальность выбранной темы состоит в том, что кроме финансовой, конкурентной, внешнеэкономической политики, в любой организации разрабатывается и осуществляется политика управления персоналом. Выстраивая общие правила работы с сотрудниками в организации, необходимо соблюдать важный принцип соответствия кадровой политики и стратегии развития организации.
Кадровая политика на современном предприятии является важным инструментом обеспечения конкурентоспособности и развития. Грамотная кадровая политика позволяет не только контролировать текущую ситуацию, но и моделировать необходимые реорганизации структур управления, вытекающие из изменения потребностей предприятия.
В современных условиях в мировой управленческой практике применяются разнообразные персонал-технологии, модели кадрового менедж мента, нацеленные на более полную реализацию трудового и творческого потенциала для достижения общего экономического успеха и удовлетворения личных потребностей работников.
Состояние персонала организации, уровень его квалификации и профессионализма, способность наемных сотрудников оптимально решать стоящие перед ними производственные задачи и приносить прибыль организации напрямую зависит от тех теоретических подходов и практических методов работы с людьми, которые используют своей повседневной работе менеджеры организации.
Объектом исследования является предприятие ООО «Ниссан Мэнуфэкчуринг Рус».
Предметом исследования является разработка мероприятий по повышению квалификации персонала в ООО «Ниссан Мэнуфэкчуринг Рус».
Целью бакалаврской работы является анализ и расчет показателей проектов по совершенствованию кадровой политики на примере ООО «Ниссан Мэнуфэкчуринг Рус».
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
1. провести комплексный анализ внешней и внутренней среды предприятия, проанализировать финансовые показатели состояния предприятия и состояние трудовых ресурсов;
2. рассмотреть теоритические основы и аспекты совершенствования кадровой политики предприятия;
3. разработать три варианта инвестиционного проекта по совершенствованию кадровой политики и определить наиболее экономически выгодный вариант.
В первой главе представлена общая характеристика предприятия и проведен анализ основных экономических и трудовых показателей, характеризующий состояние фирмы.
Во второй главе приведены теоритические аспекты по совершенствованию кадровой политики предприятия.
В третьей главе произведены расчеты по трем инвестиционным проектам и определен наиболее выгодный вариант для компании.

25 представлены относительные показатели финансовой устойчивости ООО «Ниссан Мэнуфэкчуринг Рус», которые необходимы для анализа его финансовой устойчивости. Таблица 1.25. Относительные показатели финансовой устойчивости ООО «Ниссан Мэнуфэкчуринг Рус»Коэффициент финансовой устойчивости20142015ОтклонениеАбсолютные величиныТемп роста,%12345Коэффициент капитализацииКк=П1+П2+П3П4 Но≤14,165,61,44134Коэффициент финансовой независимостиКф.н.=П4П1+П2+П3+П4 Но≥0,50,190,15-0,0478,95Коэффициент финансовой независимости (в части формирования запасов и затрат)Кф.н.з.з.П4-А4запасы и затраты Но≥0,50,310,03-0,289,68Продолжение таблицы 1.25.12345Коэффициент финансированияКф=П4П1+П2+П3 Но≥10,240,18-0,0675Коэффициент финансовой устойчивостиКф.у.=П3+П4П1+П2+П3+П4 Но=0,8-0,90,590,38-0,2164,41Кроме относительных показателей для анализа финансовой устойчивости предприятия используются также абсолютные показатели. Абсолютные показатели ООО «Ниссан Мэнуфэкчуринг Рус» представлены в таблице 1.26.Анализ финансовой устойчивости проводится с целью выявления платежеспособности организации для обеспечения процесса непрерывного производства и продажи продукции, т.е. способности расплачиваться за свои долги.Таблица 1.26. Динамика абсолютных показателей финансовой устойчивости ООО «Ниссан Мэнуфэкчуринг Рус»Коэффициент финансовой устойчивости20142015ОтклонениеАбсолютные величиныТемп роста,%Собственный оборотный капитал (П3+П4)-А45,763,18-2,5855,21Полный оборотный капитал (П1+П2+П3+П4)-А410,6212,121,5114Запасы и затраты (Строка 1210+строка 1220)3,493,34-0,1595,7Излишек или недостаток собственного оборотного капитала (Собственный оборотный капитал – запасы и затраты)2,27-0,16-2,43-7,05Излишек или недостаток полного оборотного капитала (Полный оборотный капитал – запасы и затраты)7,138,781,65123Анализ абсолютных показателей финансовой устойчивости ООО «Ниссан Мэнуфэкчуринг Рус»:наблюдается излишек полного оборотного капитала;величина полного оборотного капитала увеличилась. Это влияет на общие величины источников для формирования оборотных активов;величина собственного оборотного капитала уменьшилась на 73 %. Уменьшение собственного оборотного капитала повышает риск потери платежеспособности;уменьшение запасов и затрат может привести к уменьшению выпуска продукции;наблюдается недостаток собственного оборотного капитала.1.4.7. Формирование аналитической записки ООО «Ниссан Мэнуфэкчуринг Рус»Все финансовые показатели предприятия, полученные в результате проведенных расчетов, приведены в сводной таблице 1.27.Таблица 1.27. Сводная таблица показателей хозяйственной деятельности и финансового состояния ООО «Ниссан Мэнуфэкчуринг Рус»ПоказательАнализируемые периодыОтклонения201420152015-20141234Выпуск продукции, млрд. руб.2,203,82+1,62Стоимость основных средств, млрд. руб.1,452,93+1,48Численность, чел.13601800+440Фондоотдача, млрд. руб. 1,521,30-0,22Темп роста фондоотдачи, %144,7685,53-59,26Фондоемкость, млрд. руб.0,660,77+0,11Фондовооруженность, млрд. руб.0,00110,0016+0,0005Темп роста фондовооруженности, %32,35145,45+113,1Производительность труда, млрд. руб./чел0,00160,0022+0,0006Темп роста производительности труда %44,44131,25+86,81Объем реализации продукции, млрд. руб.2,203,821,62Стоимость оборотных средств, млрд. руб.0,550,950,4Коэффициент оборачиваемости оборотных средств, раз44,020,02Продолжение таблицы 1.27.1234Коэффициент закрепления, руб./руб.0,250,24-0,07Длительность одного оборота, день9089,5-0,05Прибыль от реализации продукции, руб.-3204458374979282,6Прибыль от прочей реализации тыс. руб.---Внереализационные финансовые результаты тыс. руб.-6341721+0,79066317,4Прибыль до налогообложения, млн. руб.-31372634540455100Коэффициент абсолютной ликвидности 0,40,50,1Коэффициент срочной ликвидности 1,611,37-0,24Коэффициент текущей ликвидности 2,331,78-0,55Темп роста коэффициента обеспеченности собственными оборотными средствами 0,090,007-0,083Коэффициент маневренности собственного оборотного капитала2,511,57-0,93Коэффициент капитализации4,165,61,44Коэффициент финансовой независимости0,350,3-0,05Коэффициент финансовой независимости (в части формирования запасов и затрат)0,190,15-0,04Коэффициент финансирования0,240,18-0,06Коэффициент финансовой устойчивости0,590,38-0,21Вывод. Анализ финансово-хозяйственной деятельности показал, что финансовое состояние фирмы неустойчиво. В связи с этим предложено инвестировать дополнительные средства на повышение квалификации персонала, что позволит повысить производительность труда, снизить текучесть кадров и уменьшить количество брака.Раздел 2. Теоретические основы кадровой политики предприятия2.1. Основные понятия кадровой политикиПравильное функционирование и оптимальное развитие социальных механизмов отбора и распределения индивидов в иерархической структуре общества возможно лишь в случае научно обоснованной разработки и реализации кадровой политики. [6]Кадровую политику определяют следующим образом:система целей, принципов и вытекающих из них норм, методов и критериев работы с кадрами;целостная, общегосударственная стратегия;политический курс работы с кадрами;генеральное направление в кадровой работе;специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированный с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики; система управления людьми;деятельность персонала управления;стратегическое направление работы служб персонала; система теоретических взглядов, идей, требований, практических мероприятий в области работы с персоналом, ее основных форм и методов. В широком смысле кадровая политика – система правил и норм в области работы с кадрами, которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы, приводящая человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы.В узком смысле кадровая политика – набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях работников и организации.Под кадровой политикой подразумевается формирование стратегии кадровой работы, установление целей и задач, определение принципов подбора, расстановки и развития персонала, совершенствование форм и методов работы с персоналом в конкретных рыночных условиях на том или ином этапе развития организации. [7]Основной принцип кадровой политики заключается в том, что одинаково необходимо достижение индивидуальных и организационных целей. Главные принципы отдельных направлений кадровой политики организации представлены в таблице 2.1. [8]Таблица 2.1. Принципы отдельных направлений кадровой политики организацииНаправленияПринципыХарактеристика123Управление персоналом организацииОдинаковая необходимость достижения индивидуальных и организационных целейНеобходимость искать честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересам организацииПодбор и расстановка персоналаСоответствие профессиональной компетенции практические достижения индивидуальностьСоответствие объема заданий, полномочий и ответственности возможностям человека Уровень знаний, соответствующий требованиям должности Требуемый опыт, руководящие способности Облик, интеллектуальные черты, характер, намерения, стиль руководстваФормирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должностиКонкурс ротация индивидуальная подготовка проверки делом соответствия должности регулярность оценки индивидуальных качеств и возможностейОтбор кандидатов на конкурсной основе Планомерная смена должностей по вертикали и горизонтали Подготовка резерва на конкретную должность Эффективная стажировка на руководящих должностях Степень соответствия кандидата на должность в настоящий момент Оценка результатов деятельностиОценка и аттестация персоналаОтбор показателей оценки оценка квалификации оценка осуществления заданийСистема показателей, учитывающих цель оценок, критерии оценок, частоту оценок Пригодность, определение знаний, необходимых для выполнения данного вида деятельности Оценка результатов деятельностиПродолжение таблицы 2.1.123Развитие персоналаПовышение квалификации самовыражение саморазвитиеНеобходимость периодичного пересмотра должностных инструкций для постоянного развития персонала Самостоятельность, самоконтроль, влияние на формирование методов исполнения Способность и возможность саморазвитияМотивация и стимулирование персонала, оплата трудаСоответствие оплаты труда объему и сложности выполняемой работы равномерное сочетание стимулов и санкций мотивацияЭффективная система оплаты труда Конкретность описания задач, обязанностей и показателей Побудительные факторы, влияющие на повышение эффективности трудаВ зависимости от уровня влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию организации выделяют следующие виды кадровой политики:1. пассивная - руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий посредством диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство лишь реагирует на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без анализа причин и возможных последствий;2. реактивная - проводится, когда руководство организации осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом и владеет ситуацией развития кризиса. Предпринимаются меры по его ликвидации. Руководство ориентировано на анализ причин возникших кадровых проблем;3. превентивная - проводится, когда руководство имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. В программах развития организации содержатся к/с и с/с прогнозы потребности в кадрах (кач. и колич.), сформулированы задачи по развитию персонала;4. активная - руководство имеет разработанные антикризисные кадровые программы, проводит мониторинг ситуации, корректировку программ. Активная кадровая политика может быть рациональной, для которой характерно наличие, как качественного диагноза, так и обоснованного прогноза развития ситуации, и авантюристической, при которой руководство не имеет качественного диагноза и обоснованного прогноза развития ситуации, но стремиться влиять на нее. План работы с персоналом в этом случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном представлении о целях работы с персоналом.В зависимости от ориентации на источники привлечения персонала, степени открытости организации при формировании кадрового состава различают открытый и закрытый типы кадровой политики.Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией без учета опыта работы. Такой тип кадровой политики характерен для новых организаций, стремящихся завоевать рынок, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Она характерна для компаний, ориентированных на корпоративную атмосферу духа причастности, а также при условии дефицита кадровых ресурсов. [9]2.2. Стратегия кадровой политики предприятияНа организационном уровне реализуется группа политик (рисунок 2.1) предприятия. В общем виде ее можно охарактеризовать как тактику использования различных ресурсов организации для достижения организационных целей или как некую деятельность по завоеванию и удержанию власти. Руководство организации стремится, во что бы то ни стало удержать установленные формальные институциональные принципы работы во всех сферах деятельности. [10]В составе данной группы политика делится:по направленности (внешняя, внутренняя):по видам детальности (финансовая, экономическая, кадровая, конкурентная, экологическая);по способу действий (конфронтационная, компромисс, сотрудничества, уклонения).Директор департамента послепродажного обслуживанияАристархов ДмитрийМенеджер по маркетинговым коммуникациямБурлакова ОльгаДиректор по маркетингу Дмитриев ВладимирДиректор департамента по развитию дилерской сети и повышению качества обслуживанияКарлина ЕкатеринаУправляющий директорАкифьев АндрейМенеджер по связям с общественностьюКапитонова АннаПо направленностиПолитикаВнутренняяВнешняяПо видам деятельности (управления)ЭкологическаяКонкурентнаяКадроваяЭкономическаяФинансоваяПо способу действийУклоненияСотрудничестваКонфронтационнаяКомпромиссРисунок 2.1. Классификация категории «политика» на микроуровнеСостояние персонала организации, уровень его квалификации и профессионализма, способность наемных сотрудников оптимально решать стоящие перед ними производственные задачи и приносить прибыль организации напрямую зависит от тех теоретических подходов и практических методов работы с людьми, которые используют своей повседневной работе менеджеры организации. И они, прежде всего, взаимосвязаны стратегией управления персоналом, которая зависит от реализуемой организации стратегии кадровой политики. Более того, стратегия кадровой политики определяет стратегию управление персоналом организации. Стратегии кадровой политики создает условия для принятия решений, удовлетворяющий их и организацию, её персонал. С помощью стратегии кадровой политики определяется, насколько реализуемая общая стратегия организации и что необходимо изменить работе с персоналом. В настоящее время выделяют три концепции стратегии кадровой политики:предполагает, что стратегия управления персоналом определяется стратегии организации. Управление персоналом выполняет обслуживающие функцию, которая заключается в представлении и поддержание работоспособности необходимо для организации персонала;основывается на том, что стратегии управления персоналом является центральной, не зависящей стратегией организации. Занятые в организации работники рассматривается как самостоятельные ресурсы при помощи, которых зависимости от их качества и способности можно решать различные задачи. В данном случае стратегия кадровой политики зависит от имеющихся или потенциально кадровых ресурсов;является синтезом двух предыдущих. Стратеги организации сопоставляется с имеющимися и потенциальными кадровыми ресурсами, определяется её соответствия направления политики. В результате такого сопоставление может быть изменена организация её кадровой политики.[11]2.3. Основные направления кадровой политики предприятия2.3.1 Управление кадровыми ресурсамиСущность управления кадровыми ресурсами, как специфического вида управленческой деятельности заключается в системном планомерно организованном воздействии на процесс формирования рабочей силы, способной обеспечить эффективное функционирование предприятия и в то же время на создание условий для всестороннего социального развития коллектива.Сущность любой деятельности может быть охарактеризована конкретным перечнем составляющих ее работ или ее составными элементами. Содержание управления кадровыми ресурсами составляет:определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия, объема производства продукции, услуг;формирование численного и качественного состава кадров (система комплектования, расстановка);кадровая политика (взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда, высвобождение, перераспределение и переподготовка кадров);система общей и профессиональной подготовки кадров;адаптация работников на предприятии;оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности;оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда и ценности работника для предприятия;система развития кадров (подготовка и переподготовка, повышение гибкости в использовании на производстве, обеспечение профессионально-квалификационного роста через планирование трудовой карьеры);межличностные отношения между работниками, администрацией и общественными организациями;деятельность многофункциональной кадровой службы как органа, ответственного за обеспечение предприятия рабочей силой и за надежную социальную защиту работника.Всю совокупность целей предприятия можно разделить на четыре вида или блока: экономические, научно-технические, производственно-коммерческие и социальные.Экономическая цель – получение расчетной величины прибыли от реализации продукции или услуг;Научно-техническая цель – обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и разработок, а также повышение производительности труда за счет совершенствования технологии.Производственно-коммерческая цель – производство и реализация продукции и услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью (обеспечивающие экономическую цель, договорные обязательства, госзаказы и т.д.). Социальная цель – достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников.В условиях перехода на рыночные отношения генеральной целью правомерно считать экономическую цель, но поскольку социальная цель является основой формирования целевой направленности системы управления персоналом, структуризация этого вида целей рассматривается более подробно.Систему целей для управления кадровыми ресурсами следует рассматривать двояко. С одной стороны, она должна отвечать на вопрос: каковы конкретные потребности работников, удовлетворения которых они вправе требовать у администрации. С другой стороны, эта же система целей должна отвечать и на вопрос: какие цели по использованию персонала ставит перед собой администрация и какие условия она стремится создать. Очевидно, эффективность управления кадровыми ресурсами зависит от того, в какой степени будут непротиворечивы указанные две группы целей: нормальные условия труда;мотивация труда.С точки зрения персонала, блок социальных целей представлен на рисунке 2.2.Удовлетворение социальных потребностей работника в условиях производстваМотивация трудаНормальные условия трудаОплата труда (как минимум адекватная трудовым затратам)Соблюдение психофизиологических и эргономических норм условий трудаВозможность самореализацииОбеспеченность социальной инфраструктурыСтимулирование творчестваТехническая вооруженность труда в соответствии с последними достижениями науки и техникиВозможность реализации личных целейПоддержка стремления сделать карьеруЗдоровый социально-психологический климат в коллективеПравовая защищенностьРисунок 2.2. Система целей, позволяющая реализовать социальные потребности, с точки зрения персонала организацииС точки зрения администрации, тот же блок целей должен включать в себя целевые задачи и условия для их решения, приведенные на рисунке 2.3.При внимательном рассмотрении обеих ветвей блока социальных целей (персонала и администрации) видно, что целевые задачи непротиворечивы. Это создает объективную основу эффективных взаимоотношений данных субъектов для достижения общих целей. И хотя в качестве главной задачи администрации обозначена прибыль, отправным моментом в методологии управления персоналом стало осознание того факта, что одним из важнейших условий реализации этой цели является удовлетворение социальных потребностей человека.В соответствии с указанными целями формируется система управления персоналом, и в качестве базы для ее построения используются принципы, т.е. правила, а также методы управления, разработанные наукой и апробированные практикой. [12] Персонал предприятияДостижение рациональной степени мобильности персоналаИспользование персонала в соответствии со структурой и целями организацииСоздание нормальных условий трудаВоздействие на мотивацию поведенияПоддержание здорового климатаРасстановка персоналаРазвитие персоналаОтбор персоналаАдаптация новых работниковТекущая периодическаяАнализ рынка трудаОтношения руководства и коллективаОхрана трудаОплатаЦеленаправленное перемещение персоналаСвязь с внешними источниками кадровСоздание атмосферыОбучение персоналаСоблюдение норм и условий трудаТрудовые отношенияСлужебное продвижениеУчет интересовРисунок 2.3. Система целей администрации по использованию персонала и условия их достижения2.3.2.