Совершенствование менеджмента на ООО

Целью данной работы является исследование основных методологических подходов школы науки управления и их роль в современном менеджменте.
Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и литературы, а также приложений. ...

Введение 3
Глава 1. Теоретические аспекты школы науки управления и их роль в современном менеджменте 5
1.1 Основные предпосылки становления школы науки управления 5
1.2 Характеристика основных методологических подходов школы науки управления 10
Глава 2. Анализ менеджмента на ООО «-» 19
2.1 Организационная структура предприятия 19
2.2 Экономика предприятия (экономические показатели за 2009-2011 гг.) 20
2.3 Менеджмент и его роль в развитии 26
2.4 Использование основных положений школы науки в современном менеджменте 33
Глава 3. Проект мероприятий по совершенствованию менеджмента на ООО «-» 41
3.1 План мероприятий 41
3.2 Социально-экономическая эффективность мероприятий 44
Заключение 46
Список литературы 49
Приложения 51

Знание и осмысление прошлого способствует лучшему пониманию современного состояния науки, а также появлению и формированию новых идей. Развитие науки управления свидетельствует, что нежизненные концепции гибли, а оставались только самые ценные, проверенные практикой и временем.
Начало XXI века - время стремительных идей процесс освоения мирового управленческого опыта новыми поколениями менеджеров. Характерными чертами этого процесса являются: изучение приоритета национальных ценностей и культур, ориентация не на идеологическую борьбу, а на плодотворное сотрудничество.
В этом просматривается поворот к человеку, его интеллекту, развитию профессионализма, компетентности, освоению лучшего опыта, накопленного человечеством.
Изучение истории управленческой мысли помогает определить пути, формы и методы всего лучшего, накопленного в этой области практикой в ........................

Главный бухгалтер;
Заведующий складом;
Технический работник.
Обязанности за организацию и проведение контрольных процедур возложены на заведующего складом №1.
Рассмотрим теперь систему мотивации персонала в ООО «-».
Одним из основных стимулов для персонала предприятия является достойная заработная плата. Для работников Общества установлена минимальная месячная тарифная ставка рабочего 1 разряда в размере 2809 руб.
По окончании каждого квартала производится индексация тарифной ставки рабочего 1 разряда, исходя из индекса потребительских цен в соответствии с данны­ми Государственного комитета Российской Федерации по статистике.
Предприятие поэтапно доводит минимальный размер месяч­ной тарифной ставки рабочего первого разряда в основном производстве до величи­ны прожиточного минимума по субъекту Российской Федерации.
С учетом роста потребительских цен по региону, предприятие ежеквартально повышает доходы работников на основе индексации размеров зар­платы и других выплат в пределах собственных средств Общества.
Заработная плата выплачивается 2 раза в месяц не позднее 30 числа текущего месяца и 15 числа месяца, следующего за расчетным месяцем.
Доплаты за выполнение тяжелых работ устанавливаются в размере до 12% тарифной ставки (оклада). Доплата за работу в ночное время (с 22.00 час. до 06.00 час.) устанавливается не ниже чем предусмотрено законодательством (за каждый рабочий час не менее 40% часовой тарифной ставки или оклада).
На предприятии разработана система премирования.
Начисление премии рабочим производится на повременную оплату груда за фактически отработанное время в текущем месяце по выполнению показателей премирования за предыдущий месяц по данным статистической и оперативной отчетности. Суммарный размер премии не может превышать 40% от повременной оплаты труда. Показатели премирования утверждаются начальником отдела.
Вновь принятым работникам, дублерам до присвоения разряда премия не выплачивается. Работникам, проработавшим неполный месяц в связи с призывом в Армию, переводом на другую работу, поступлением в учебное заведение, уходом на пенсию, увольнением по сокращению штатов и по другим уважительным причинам, выплата премии производится за фактически отработанное время в данном расчетном месяце.
Помимо материального стимулирования в ООО «-» предусмотрена система льгот и компенсаций.
Так, например, на предприятии предусмотрено финансирование мероприятий, направленных на охрану здоровья работ­ников Общества:
на добровольное медицинское страхование работников, в том числе из прибыли;
на приобретение путевок для организации отдыха и санаторно-курортного лечения, в том числе для возмещения части стоимости путевок для санаторного лечения и оздоровительного отдыха.
Работникам предприятия предоставляется кратковременный отпуск, с сохранением средней заработной платы в следующих случаях:
в связи с рождением ребенка (отцу) -1 календарный день;
в связи с регистрацией брака (собственного) -1 календарный день;
в связи со свадьбой детей - 1 календарный день;
в связи со смертью родственников (супруга, детей, родителей, в том числе родителей супруга, родных сестер, братьев) - 3 календарных дня;
одному из родителей или опекуну, воспитывающим школьников младших классов (1 -4 класс) -1 календарный день в День знаний (1 сентября).
Без сохранения заработной платы - по семейным обстоятельствам и в связи с экстремальными ситуациями, продолжительностью, определяемой по согла­шению между работником и работодателем.
Ежегодно предприятием финансируются мероприятия по профилактике простудных заболеваний (своевременная вакцинация, витаминизация, неспецифическая иммунопрофилактика).
Характеризуя систему управления предприятием можно также отметить следующие моменты. Руководством предприятия была разработана миссия организации.
Миссия предприятия – обеспечение покупателя более качественными и недорогими продуктами питания с целью наилучшего удовлетворения их нужд.
Главная цель ООО «-» - повышение социально-экономической значимости оптовой торговли и создание предпосылок нового для российского рынка цивилизованного подхода к организации оптового распределения, адекватного складывающимся экономическим условиям. Ориентация на потребителя и потребности рынка в сочетании с постоянным поддержанием и расширением ассортимента предлагаемых товаров и услуг является основной задачей деятельности предприятия.
Необходимо отметить, что в последнее время происходит незначительная трансформация организационной культуры. Так, по некоторым характеристиками она приближается к органической организационной культуре. Например, по возникающим в процессе работы проблемам поощряется творческий подход.
Диагностика организационной структуры ООО «-» была проведена на основе внутренней информации.
В диагностике организационной структуры ООО «-» участвовали: директор, главный бухгалтер, начальник отдела по работе с клиентами, начальник таможенного отдела, начальник отдела логистики. Средние результаты по ООО «-» представлены на рис. 2.5.
Рис. 2.5. Результаты внутренней оценки организационной структуры ООО «-»
Средняя оценка по ООО «-» составила 4,8 балла, что является предпосылкой к проведению оптимизации организационной структуры.
В ООО «-» в настоящее время действует линейно-функциональная организационная структура управления. Основой линейно-функциональной схемы являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на «ресурсной» основе: кадры, финансы, план, и т.д.
Характеристика функциональных обязанностей основных подразделений и руководящих работников ООО «-» представлена в функциональной матрице (приложение 2).
При рассмотрении организационной структуры ООО «-» можно выделить следующие моменты, в результате которых были выявлены разрывы, приведенные в таблице 2.6.
Таблица 2.6
Основные «разрывы» в организационной структуре ООО «-»
«Разрыв»
Возможные позитивные моменты
Возможные негативные моменты
Отсутствует утвержденная стратегия фирмы
Директор активно участвует в формировании стратегии
Отсутствие стратегических планов, высокая инертность в принятии управленческих решений и неясные перспективы
Диапазоны ответственности между генеральным директором и начальником отдела по работе с клиентами распределены четко, но иногда пересекаются, а некоторые функции не выполняются
Возможная оперативная взаимозаменяемость
Иногда возникает дублирование функций (например, распоряжения персоналу по каждодневным вопросам) разногласия в принятии решений, несвоевременное решение вопросов (например, о закупке оборудования)
Внутри отдела логистики нет разделения специалистов на международные и внутренние перевозки
Возможная оперативная взаимозаменяемость
В международных и внутренних перевозках есть своя специфика, поэтому возможно несвоевременное решение вопросов
Как следует из данных таблицы 2.6, организация структуры управления ООО «-» недостаточно эффективна, т.к. возникает дублирование функций, несвоевременное решение вопросов, в результате чего может возникнуть ситуация, когда исполнители четко не понимают, чьи приказы они должны исполнять. Можно выделить один из недостатков структуры управления – это отсутствие должности отдела маркетинга который бы выполнял анализ и прогнозирование рыночной ситуации. При этом можно было бы увеличить количество возможных клиентов, в связи с чем, увеличилась бы доходность предприятия.
Глава 3. Проект мероприятий по совершенствованию менеджмента на ООО «-»
3.1 План мероприятий
В ходе исследования был выявлен один существенный недостаток в работе предприятия – это отсутствие отдела маркетинга. На предприятии имеется сотрудник отдела сбыта, в функции которого входит:
1. Сбор информации об удовлетворённости покупателей продукцией.
2. Организация обратной связи с потребителями, изучение их мнения и их предложений по улучшению ассортимента продукции и сервисного обслуживания.
3. Разработка стратегии рекламы и её организация.
4. Организация участия организации на различных выставках, ярмарках.
5. Разработка предложений по формированию фирменного стиля, организация рекламы с помощью различных изделий (плакатов, буклетов).
Таким образом, можно сделать вывод, что данный сотрудник частично выполняет функции специалиста по маркетингу.
Данная стратегия поведения руководства наверняка является не оправданной, либо влияет недооценка самого понятия маркетинга, так как служба маркетинга должна состоять как минимум из нескольких представителей для более детальной проработки, анализа и иных маркетинговых исследований. Рекламное дело является лишь одним звеньев маркетинговой деятельности. В связи с вышеперечисленным, предлагается высшему руководству фирмы ООО «-» рассмотреть возможность создания на предприятии отдела маркетинга, сотрудники которого будут выполнять такие функции маркетинга как:
1. анализ и прогнозирование потенциальных рынков сбыта выпускаемой продукции или услуг;
2. выявление взаимосвязей между различными факторами, влияющими на состояние рынка и объем продаж;
3. расчет емкости рынка для реализуемой продукции;
4. координация и согласование действий всех функциональных отделов в выработке единой коммерческой политики;
5. сбор, систематизация и анализ всей коммерческо-экономической информации по конъюнктуре потенциальных рынков сбыта продукции, создание информационно-статистического банка данных по маркетингу;
6. определение удельного веса сбыта основных конкурентов в общем объеме сбыта на данном рынке;
7. исследование структуры, состава и организации работ сбытовой сети, обслуживающей данный рынок;
8. анализ конкурентоспособности предприятия и т.д.
Из этого можно сделать вывод, что фирме ООО «-» необходимо создать отдел маркетинга, при этом перевести в его состав сотрудника отдела сбыта который частично осуществляет функции маркетолога на предприятии.
Целесообразным является следующая структура маркетингового отдела:
Рис. 3.1. Организационная структура отдела маркетинга
Сотрудники будут выполнять следующие функции:
1. Специалист по рекламе и PR:
определяет цели и задачи рекламы в конкретных ситуациях;
организует рекламную деятельность;
определяет размер и направления расходования средств для осуществления рекламной деятельности;
выбирает средства и методы рекламы;
готовит содержательную часть рекламы;
координирует рекламную деятельность;
измеряет и контролирует эффективность рекламы.
Необходимо отметить, что, несмотря на наличие в штате сотрудника отдела сбыта, который уже занимался рекламой, есть небольшое отличие от современного состояния дел. Во-первых, реклама будет привязана к конкретным исследования рынка и конкурентам, что позволит значительно повысить ее эффективность и, во-вторых, есть некоторые функции, которые ранее сотрудником фирмы не выполнялись. В частности это определение размера и направлений расходования средств (ранее приходилось утверждать у коммерческого директора), теперь смета будет утверждаться заместителем директора по маркетингу, который более компетентен в вопросах маркетинга.
2. Аналитик:
проводит ежедневный сбор и анализ всех видов информации в том числе:
- внутренней первичной и вторичной информации (объемы продаж, ассортимент и т.д.);
- внешней первичной и вторичной информации (информация о конкурентах, новых товарах, о конъюнктуре рынка);
- приводит информацию в формализованный вид;
- формирует отчеты по следующим направлениям:
1. оперативная информация;
2. тактическая информация;
3. стратегическая информация;
определяет размер и направления расходования средств для получения необходимой информации.
3. Специалист по исследованиям рынка и ценообразованию:
исследует процесс реализации;
исследует конкурентов (на основе отчетов аналитика);
исследует потребителей;
совместно с руководителем определяет размер и направления расходования средств для проведения исследований;
разработка новых ценовых стратегий (разработка системы скидок для постоянных клиентов, установление цены на основе анализа цен конкурентов и пр.).
3.2 Социально-экономическая эффективность мероприятий
Для того чтобы оценить целесообразность предложенного мероприятия составим примерную годовую смету расходов на функционирование маркетинговой службы (см. таблицу 3.1).
Таблица 3.1
Смета затрат на организацию маркетинговой службы
Наименование статьи затрат
Сумма, руб.
Покупка офисной мебели
15 000 руб.
Покупка оргтехники и компьютеров
44 000 руб.
Годовой фонд заработной платы с отчислениями
544 320 руб.
Ремонт и содержание помещения
105 000 руб.
Проведение дополнительной выделенной телефонной линии
7 000 руб.
Покупка программного обеспечения
15 000 руб.
Итого затрат
730 320 руб.
Стоимость офисной мебели складывается из стоимости трех рабочих столов и стульев, а также стеллажа для книг и документов.
В стоимость оргтехники и компьютеров входит стоимость автоматизации трех рабочих мест (системный блок, монитор, клавиатура, мышь), а также сканер с функцией копирования и принтер. Необходимо отметить, что одно рабочее место уже автоматизировано.
Годовой фонд заработной платы составит:
Годовой фонд заместителя директора по маркетингу (с отчислениями на социальное страхование): 15 000 руб.*12 + 15 000 *26%*12 = 226 800 руб.
Годовой фонд оплаты труда аналитика:
7 000 руб.*12 + 7 000 *26%*12 = 105 840 руб.
Годовой фонд оплаты труда специалиста по рекламе и исследованиям также составит 105 840 руб.
Имеется свободное помещение для отдела, однако оно нуждается в ремонте. Стоимость ремонта и содержание помещения оценивается в 105 000 руб. в первый год функционирования отдела.
Внедрение отдела маркетинга по оценкам разных специалистов позволило повысить объемы реализации на аналогичных предприятиях на 10-20%. Допустим, что в нашем случае, рост составит 5%. Тогда, рост выручки составит 17 714 550 руб. (от уровня 2008 года), а рост себестоимости 14 081 200 руб. Таким образом, финансовый результат составит 3 633 350 руб., что значительно превышает уровень затрат на внедрение отдела маркетинга на предприятии.
Заключение
В соответствии с целью и задачами курсовой работы можно сделать следующие выводы.
Подготовка современных менеджеров-профессионалов невозможна без знания истории развития менеджмента. Менеджмент развивался на протяжении веков, прежде чем превратился в самостоятельную отрасль знания, нау­ку. Значительное влияние на формирование менеджмен­та оказали: школа научного управления, классическая (административная) школа, школа психологии и челове­ческих отношений, школа науки управления (количест­венная школа), а также выдающиеся представители этих школ, такие как Ф. Тейлор, А. Файоль, Э. Мэйо и др.
Менеджмент по опыту цивилизованных индустриально развитых стран, да и по опыту реформирования управления в России, необходимо рас­сматривать как инновационный тип управления в системе горизонтальных рыночных отношений между производителями, потребителями и посред­никами. Системно-инновационный тип управления порожден потребностями открытой либеральной экономики и обладает вполне определенными чер­тами. К ним относятся: приоритеты экономических интересов и процессов, важность человеческого фактора, гибкие организационные формы, конкурентоспособные системы управления, профессиональная подготов­ка менеджеров.
Объектом практического исследования являлось ООО «-», деятельность которого заключается в оптовой торговле продовольственными и непродовольственными товарами.
На основании анализа организационной структуры предприятия можно сделать вывод, что она относится к линейно-функциональному виду и строится по нескольким основаниям. Линейно-функциональная организационная структура характеризуются достаточно высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, наличием значительного количества положений, инструкций и правил.
В нашем случае целесообразность данной структуры объясняется тем, что организация действует в достаточно стабильных внешних условиях, для обеспечения всего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач.
Характеризуя особенности организации планирования на предприятии, можно отметить следующее, система планов на предприятии представлена: cоставлением прогноза продаж статистическим методом; составлением прогноза затрат; составлением прогнозного (планового) отчета о прибылях и убытках.
Система внутреннего контроля на предприятии представлена следующими элементами: персональная материальная ответственность всех работников; постоянное повышение квалификации работников; организация хранения материальных ценностей, исключающих порчу и хищение; система внутрипроизводственного учета движения материальных ценностей; плановыми и внеплановыми проверками наличия товарно-материальных ценностей; плановыми и внеплановыми инвентаризациями и ревизиями.
Система мотивации персонала на предприятии включает в себя: достойный уровень заработной платы с постоянной индексацией; разработанной системой премирования и системой льгот и компенсаций.
В качестве совершенствования системы управления предприятием были предложено создание службы маркетинга.
Обоснованием создания службы маркетинга может служить общероссийский опыт, который показывает, что внедрение данного отдела в организации позволяет увеличить последним объем продаж в среднем на 15% - 20%.
На рассматриваемом предприятии уже существует минимальный вариант службы маркетинга. Поэтому целесообразным является создание службы маркетинга в соответствии с жестким (логичным) вариантом. В этом случае создается одна из классических структур службы маркетинга: организация по функциям; организация по товарам; организация по рынкам; организация по территориям.
Руководить отделом маркетинга будет заместитель генерального директора по маркетингу. В его обязанности будет входить координация работы службы, а также разработка перспективных маркетинговых стратегий. В соответствии со своими обязанностями каждый из сотрудников маркетинговой службы составляет план работ, утверждает его у руководителя отдела, а по окончании отчетного периода отчитывать о проделанной работе.
Список литературы
1. Адлер Ю. Пути развития менеджмента. //Менеджмент качества, 2012, № 1.
2. Букин С. Основы менеджмента в вопросах и ответах: учебное пособие. – М.: Гардарики, 2010.
3. Жигун Л. Менеджмент: современные основы организации контроля на предприятии. – М.: Феникс, 2011.
4. Иванникова Н.Н. Основы менеджмента. – М.: Экзамен, 2012.
5. Коротков Э.М. Всеобщая история менеджмента. Гриф УМО ВУЗов России. – М.: Елима, 2011.
6. Кравченко А.И. История менеджмента. – М.: Академический проект (Москва), 2012.
7. Липсиц И.В. Результативный менеджмент. Как построить эффективную систему управления: сборник статей по практическому менеджменту. – М.: Омега-Л, 2010.
8. Логинов А., Шухман П. Современные методы управления компанией: организационное развитие и управление персоналом. //Управление развитием персонала, 2012, № 2.
9. Машин С. Особенности и перспективы национального менеджмента. //Менеджмент сегодня, 2012, № 5.
10. Неизвестный С. Пути менеджмента: аккомодация или ассимиляция? //Управление проектами и программами, 2011, №№1-2.
11. Нечепуренко М.Н. Основы современного менеджмента. – М.: Спутник+, 2010.
12. Семенова И.И. История менеджмента. – М.: ЮНИТИ, 2012.
13. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации. – М.: ИНФРА-М, 2002.
14. Хворостенко А.В. Основы менеджмента. Ответы на экзаменационные вопросы. – М.: Экзамен, 2010.
15. Эшуорт Г. Менеджмент, основанный на ценности (Value - based management): Как обеспечить ценность для акционеров. – М.: Инфра-М, 2010.
16. Янчевский В.Г. Основы менеджмента. Учебное пособие. – М.: ТетраСистемс, 2010.
Приложения
Приложение 1
Бухгалтерский баланс ООО «-» за 2010 год
Актив
Код по-
На начало
На конец отчет-
 
казателя
отчетного года
ного периода
1
2
3
4
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
 
Нематериальные активы
110
Основные средства
120
22 521
27027
Незавершенное строительство
130
4 046
17735
Доходные вложения в материальные ценности
135
Долгосрочные финансовые вложения
140
Отложенные налоговые активы
145
Прочие внеоборотные активы
150
23
23
Итого по разделу I
190
26 590
44 785
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
 
28 639
26 920
Запасы
210
в том числе:
 
2116
4514
сырье, материалы и другие аналогичные ценности
 
животные на выращивании и откорме
 
затраты в незавершенном производстве
 
786
1361
готовая продукция и товары для перепродажи
 
25717