СТРАТЕГИЙ УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ В ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ

В статье рассмотрены «стратегии» и «стратегии управление знаниями в интеллектуальных организациях». Показана структура процесса стратегии управления знаниями. К наиболее распространенным стратегиям управления знаниями отнесены стратегия управления знаниями как бизнес-стратегия, стратегия управления интеллектуальным капиталом, стратегия формирования знаний, стратегия обмена знаниями. Дана характеристика основным стратегическим целям управления знаниями. Проанализированы наиболее распространенные стратегии управления. Сформулированы рекомендации по применению этих стратегий на предприятиях. ...

ОРГАНИЗАЦИЯХ
РЕЗЮМЕ
SUMMARY
Введение
Текст
Заключение
Список литературы

сновную часть их совокупных активов, поэтому управление именно этими активами становится ведущим фактором развития. В ходе исследования нами были исследованы проблемы использования стратегий управления знаниями в организациях. Эти стратегии позволяют сформировать интеллектуальный капитал и использовать его в целях повышения эффективности и конкурентоспособности организации.
Эти стратегии управления знаниями направлены на то, чтобы создать новую стоимость, реализованную в продуктах, людях и процессах с помошью рационального формирования и использования знаний в организациях. Основная цель этих стратегий - повышение эффективности использования всех имеющихся ресурсов организации, получение лучших и более быстрых инноваций, улучшение обслуживания клиентов, снижение потерь от неиспользуе мых интеллектуальных активов.


Рис.1. Базовые стрвтегии управления знаниями в оргзнизяциях

Все возможные стратегии формирования и использования знаний в организациях могут быть представлены в виде семи комбинаций из базовых стратегий (рис.1). Три из них заключаются в том, чтобы эффективно формировать и использовать знания в рамках одного из видов интеллектуального капитала (индивидуальная компетенция, внутренняя структура и внешняя структура). Еще три стратегии предполагают достижение позитивного эффекта от взаимодействия между двумя различными видами интеллектуального капитала (индивидуальной компетенции и внутренней структуры, индивидуальной компетенции и внешней структуры, внутренней и внешней структуры). Наконец, последняя, седьмая стратегия строится с учетом одновременного взаимодействия всех трех элементов интеллектуального капитала. Таким образом, базовые стратегии направлены либо на обмен знаниями в рамках одного вида интеллектуального капитала с целью его увеличения, либо на эффективный перенос знаний из одного вида интеллектуального капитала в другой.

Упомянутые базовые стратегии в своей основе имеют движение знаний: между отдельными работниками (в рамках индивидуальной компетенции); между отдельными элементами внутренней структуры; между отдельными элементами внешней структуры; между элементами внешней структуры и работниками организации; между элементами внутренней структуры и работниками организации; между элементами внутренней и внешней структуры; одновременно между всеми видами интеллектуального капитала.

Первая стратегия, основанная на формировании и использовании знаний в рамках индивидуальной компетенции, отвечает на вопросы: "Каким образом происходит обмен знаниями между работниками организации, как повышается их компетенция и как она используется в целях повышения конкурентоспособности организации?"

Данная стратегия направлена на развитие индивидуальной компетенции работников путем их обучения, проведения тренингов, формирования соответствующей корпоративной культуры. Эта стратегия подробно
исследована в работах, посвященных человеческому капиталу, мотивационным системам, обучению в организациях. Не останавливаясь на таких традиционных аспектах формирования человеческого капитала, как кадровый менеджмент, мотивация, и пр., рассмотрим более подробно лишь два аспекта этой стратегии, а именно обучение персонала и формирование организационной культуры, нацеленной на обмен знаниями между сотрудниками.

Вторая стратегия, основанная на формировании и использовании знаний в рамках внутренней структуры, отвечает на вопрос: "Каким образом используется обмен знаниями между отдельными элементами внутренней
структуры организации с целью повышения ее конкурентоспособности?"

К элементам внутренней структуры относятся информационные системы, базы данных, оргструктуры, авторские права, патенты, ноу-хау, лицензии и пр.
Информационные системы и базы данных заняли значительное место в современных организациях благодаря беспрецедентно быстрому и успешному развитию компьютеров и программного обеспечения. Новые технические средства придают новый импульс росту значимости знаний и интеллектуального капитала. Программное обеспечение стало ключевым элементом инновационного процесса и относительно самостоятельным средства на информационные технологии, в том числе на программное обеспечение.

Информационные технологии сокращают время инновационного процесса, они становятся своеобразным соединяющим звеном между источниками и потребителями знаний. Современное программное обеспечение порождает новую парадигму инновационного процесса в виде самообучающейся системы.

Информационные системы и базы данных заняли значительное место в современных организациях благодаря беспрецедентно быстрому и успешному развитию компьютеров и программного обеспечения. Новые технические средства придают новый импульс росту значимости знаний и интеллектуального капитала. Программное обеспечение стало ключевым элементом инновационного процесса и относительно самостоятельным средства на информационные технологии, в том числе на программное обеспечение. Информационные технологии сокращают время инновационного процесса, они становятся своеобразным соединяющим звеном между источниками и потребителями знаний. Современное программное обеспечение порождает новую парадигму инновационного процесса в виде самообучающейся системы. Третья стратегия, основанная на формированиии использовании знаний в рамках внешней структуры, отвечает на вопрос: "Каким образом используется обмен знаниями между элементами внешней структуры организации?". К элементам внешней структуры, как известно, относятся связи с клиентами, поставщиками, конкурентами, местным сообществом, а также торговые марки и имидж организации. Третья стратегия направлена на построение эффективных внешних связей организации, которые увеличивают конкурентоспособность, способствуют эффективному использованию ее преимуществ. Данная стратегия опирается на маркетинговые технологии, которые направлены на развитие отношений с поставщиками, работниками, акционерами, местными сообществами и пр. Исследованию конкретных приемов и управленческих технологий формирования конструктивных и эффективных связей организации с внешними контрагентами посвящены многочисленные и в ряде случаев весьма объемные исследования по теории и практике маркетинга. Центральным моментом этих исследований являются методы и подходы, позволяющие глубже понимать потребности клиента, определять его скрытые потребности, искать нереализованные возможности в обслуживании и на этой основе развивать отношения с клиентами. Можно выделить три аспекта третьей стратегии -формирование имиджа, управление торговой маркой, а также управление взаимодействием отдельных элементов внешней среды организации. Весьма существенным элементом третьей стратегии являются действия, направленные на развитие положительного имиджа организации. В целях формирования такого позитивного имиджа используются разнообразные специальные РR-акции, а также особым образом координируется вся деятельность, связанная с внешними контактами. Самостоятельным и важным элементом третьей стратегии является совершенствование торговой марки. В ряде случаев торговая марка составляет значительную долю интеллектуального капитала фирмы. Достаточно упомянуть стоимость самой дорогой торговой марки мира Кока кола - 72 млрд долл., чтобы понять, насколько важно управлять торговой маркой с целью повышения ее стоимости. Неслучайно поэтому в ряде коммерческих организаций в рамках высшего руководства существует специальная должность директора поторговой марке. Именно этот директор нацеливает управление знаниями на то, чтобы развитие торговой марки способствовало укреплению конкурентоспособности всей фирмы в целом. Четвертая стратегия, основанная на обмене знаниями между индивидуальной компетенцией сотрудников и внешней структурой организации, отвечает на вопрос: "Как сотрудники повышают компетенцию потребителей, поставщиков и прочих контрагентов, а так же, как потребители, поставщики и акционеры, в свою очередь, повышают компетенцию персонала?" Данная стратегия заключает в себе приемы и методы взаимодействия с потребителями, которые повышают индивидуальную компетенцию сотрудников организации. Это может происходить разными путями, прежде всего, путем прямого контакта с потребителями. Именно поэтому во многих компаниях встает вопрос о повышении доли сотрудников, напрямую контактирующих с клиентами. Любые формы обратной связи, полученные с помощью социологических исследований или путем установления непосредственных контактов, можно использовать с целью повышения квалификации сотрудников и увеличения их готовности ответить на новые запросы потребителей. Иногда в качестве четвертой стратегии можно выделить действия, направленные на передачу индивидуальной компетенции от сотрудников компании во внешние структуры. Одной из популярных технологий управления знаниями, получившей в последнее время широкое распространение в мировой практике, стал бенчмаркинг. Бенчмаркинг - особая управленческая процедура, которая состоит в том, что в практику работы организации внедряются технологии, стандарты и методы работы лучших организаций-аналогов. В процессе бенчмаркинга осуществляется поиск организаций (предприятий), которые показывают наивысшую эффективность, обучение их методам работы и реализация передовых методов в собственных условиях. В процессе бенчмаркинга анализируется практика лучших организаций, ищется ответ на вопрос, что, как и почему делают лидеры в процессе удовлетворения потребностей потребителей и клиентов. Бенчмаркинг есть систематический процесс выявления лучших организаций, оценки их продукции и методов производства с целью использования передового опыта этих организаций. Пятая стратегия, основанная на обмене знаниями между индивидуальной компетенцией и внутренней структурой, отвечает на вопрос: "Как индивидуальная компетенция сотрудников содействует построению элементов внутренней структуры организации и, соответственно, как можно повысить индивидуальную компетенцию с помощью элементов внутренней структуры'?" Данная стратегия имеет дело в основном с переносом индивидуального знания во внутрикорпоративные системы и закреплением его там с целью широкого использования другими сотрудниками. Нефтяная корпорация British Petroleum применяет современные информационные технологии для совместного использования талантов всех служащих компании. В корпорации основной акцент делается не столько на передачу явных знаний по внутрикорпоративным сетям, сколько на распространение неявных знаний. С этой целью в корпорации широко используются такие современные средства, как видеоконференции, мультимедиа и электронная почта. Шестая стратегия, основанная на обмене знаниями между элементами внешней и внутренней структуры, отвечает на вопрос: "Как существляется поток знаний из внешних во внутренние структуры и, наоборот, из внутренних во внешние структуры организаЦии?" На рис.2. изображены факторы эффективности потока знаний.Рис.2. Три фактора эффективности потока знаний. Данная стратегия имеет дело в основном с переносом знаний из сферы взаимодействия с внешними контрагентами организации во внутрикорпоративные системы и закреплением их там с целью широкого использования сотрудниками. В рамках этой стратегии осуществляются систематические опросы потребителей, формируются базы данных о потребителях и их предпочтениях. Такие методы уже практикуются в в нашей республике. Хотелось бы вспомнить о системе звонков горячей линии, созданной в Министерстве Налогов Азербайджанской Республики. Шестая стратегия используется в целях повышения качества обслуживания потребителей. Примером здесь может служить организация обслуживания гостей в отелях сети Ritz Carlton. Каждый из числа персонала отеля в случае непосредственного обращения к нему клиента, заполняет специальную карточку о сути просьбы гостя и проблемы, которую необходимо решить. Эти сведения вместе со всеми пожеланиями клиента заносятся в специальную базу данных с тем, чтобы при повторном визите гостя заранее учесть все его индивидуальные пожелания. В некоторых ресторанах на основе похожей технологии внедряется индивидуальное обслуживание. О каждом посетителе в специальную базу данных вносятся сведения о его предпочтениях. При повторном визите клиенту предлагается индивидуальное обслуживание с учетом его предыдущего выбора.